Оценка сроков на разработку и тестирование задачи (не нужна)
Я в тестировании 12 лет, работал в Naumen и Яндексе. Сейчас руковожу отделом тестирования из 150 человек в Контуре и продолжаю работать тестировщиком в одной из команд.
После полугодовых performance review менеджеры из разных команд рассказали, какие цели поставили своим тестировщикам. У каждого пятого была такая: «Научиться оценивать сроки на тестирование задач». Часто такой «оценки сроков» хотят не только от тестировщиков, но и от разработчиков.
Оценка сроков в 95% случаев. Спасибо, xkcd.
Я считаю абсолютно вредной практику, когда исполнитель оценивает сроки на выполнение отдельной задачи. Это напрямую связано с отсутствием системного образования и низкими требованиями к менеджерам.
Сейчас объясню, как это работает.
Максим Дорофеев — Эффект выпрямления сроков
Цитирую по книжке «Джедайские техники», хотя можно было и закон Паркинсона процитировать:
К нам приходит человек, ставит задачу и спрашивает, сколько времени может занять ее выполнение. Оценивая задачу, мы, конечно же, хотим назвать тот срок, к которому точно успеем, а так как многое может случиться (и мы подозреваем, что что-то наверняка случится), мы закладываем в оценку некий запас времени.
Вместо того чтобы сразу же приступить к выполнению задачи, мы «разбираемся со срочным», так как «эта задача пока не горит» — у нас же есть вышеупомянутый запас.
Задача начинает «дымиться», и мы приступаем к ней. Если ничего не случилось, то мы успеваем вовремя, а вот если что-то случилось… Резерв мы на это «что-то» уже потратили и в итоге опаздываем.
В итоге любой названный в качестве дедлайна срок становится сроком, раньше которого задача выполнена не будет. К особо неприятным последствиям это приводит при командной работе, когда для выполнения одной задачи или проекта требуется сотрудничество разных специалистов и разных отделов.
Человек как выпрямитель (и диод) — иллюстрация из «Джедайских техник». Видео тоже есть.
Том Демарко — Человеческий фактор
В пятой части первой главы есть ссылки на исследования о зависимости производительности от того, кто выполнял оценку сроков.
Коротко: сам факт оценки влияет на сроки в худшую сторону примерно на 40%.
Рекомендую прочесть. Все факторы, перечисленные в пятой главе, релевантны до сих пор.
Деминг и Нив — Эксперимент с красными бусинами
За последний год я дважды слышал от менеджеров: «Мы научились выдерживать сроки по оценкам задач, теперь такой-то программист или тестировщик совсем не нарушает сроки, которые назвал».
Я считаю, это крайне серьезная проблема, так как это означает, что этот программист или тестировщик системно и сознательно завышает сроки, работает на расслабоне и лжет менеджеру. В мире присутствуют вариации и ненарушение оценок конкретных задач означает, что оценка такого человека всегда правее кривой распределения фактического срока работы.
Упомянутые в заголовке авторы говорят, что единственно верный способ оценки сроков — статистический. Должен оцениваться пакет типовых задач. «У нас все задачи разные»? Это ложь. На промежутке в год будет уже не очень много разных задач. Как правило, такое заявление является признаком отсутствия рефлексии над процессом и невыполнения упражнений: декомпозиция, MVP, прототипы, стандартизация.
Во-первых, надо заметить, что чаще всего — и это само по себе забавно — от ответа исполнителя не зависит ничего, потому что сроки уже есть. Менеджер интересуется не сколько времени мы будем делать задачу, а успеем ли мы к заданному сроку и что именно успеем. Это разные вопросы и отвечать на них нужно по-разному.
Как правило, ответом на вопрос «успеем ли мы к заданному сроку» является аналитика и MVP, качественная инфраструктура разработки и размер технического долга, а именно сложность проведения рефакторинга и наличие автоматических тестов на регрессию.
Ещё раз: оценка сроков мешает исполнителю успеть к дедлайну.
Во-вторых, есть серия упражнений в разработке. Не все из них простые. Они напрямую не дают ответ на вопрос «когда фича будет готова». Однако они уменьшают размер поставки, снижают сложность разработки и тестирования и в итоге уменьшают вариативность сроков.
- MVP
- декомпозиция задачи
- ограничение недоделанной работы (программист не берёт новые задачи, пока не вышли старые)
- раздельные релизы рафакторинга и последующих фич
- раздельный релиз бэкенда, фронтенда и других частей продукта
- канареечные релизы
- использование фича-флагов
- умение тестировщиков отделять важные дефекты от неважных
- умение команды релизить с неважными дефектами
Если команда выполняет эти упражнения, а менеджер квалифицирован, то для ответа заказчикам ему не нужно требовать от исполнителей назвать срок. Если упражнения не выполняются, то скорее всего любой названный менеджером срок будет ложью.
Очень легко перепутать оценку сроков (когда задача будет сделана) и оценку трудозатрат (сколько нужно времени, чтобы разработать фичу). Оценка сроков, как мы уже разобрались, если не вредна, то по крайней мере бессмысленна. А вот оценка трудозатрат — довольно полезное упражнение.
Необходимость назвать срок, когда задача будет сделана, заставляет делать перечисленные выше полезные упражнения: главным образом, декомпозицию этой задачи.
Но надо помнить, что оценка трудозатрат в команде с некомпетентным менеджером очень легко превращается в оценку сроков. Тут замешан миллион когнитивных искажений и непонимание, как устроены цепочки производства.
Пример из жизни:
— Сколько времени ты потратишь на эту фичу?
— Полторы недели буду писать и дня три фиксить баги.
— То есть через 3–4 недели будет готово?
То есть разница между «я потрачу на эту задачу день» и «задача будет готова через день» многократна и принципиальна.
Да, давайте поговорим обо мне и моей команде. Некоторые из перечисленных упражнений мы успешно делаем, какие-то учимся делать. Какие-то нет, и это печально.
Думаю, что мы научились ограничивать недоделанную работу, делать предварительные релизы рефакторинга и отделять важные баги от неважных.
Оценку сроков на тестирование мы делаем так. Делим задачи на мелкие, большие и остальные. Мелких задач примерно половина, их делает дежурный тестировщик в свободное время. Мелкая задача помечена в YouTrack тегом «на час» и делается за один подход (от получаса до двух часов), если не возникли осложнения.
Большие задачи помечены тегом «проект», и по ним сразу понятно, что просто не будет. У каждой большой задачи есть фича-лид, задача которого — сделать так, чтоб были проделаны упражнения из списка выше.
Остальные задачи никак не помечены. Упражнения из списка начинают проделываться, если время работы над ней превышает произвольно выбранную и варьируемую границу в 2 недели.
Если в очередь попала срочная задача, надо всё бросить и делать её. Оценивать не нужно. Впрочем, будет полезно уточнить дедлайн, чтобы понять, с какими дефектами и недоработками можно будет выпустить. Таких срочных задач — меньше десяти процентов.
В последний раз я задерживался на работе по просьбе менеджера, чтобы выпустить срочную задачу, больше двух лет назад. До этого пару раз, в 2015 и в 2016 году.
P.S. Один из наиболее важных навыков в нашей работе — не делать ненужной херни. В том числе не заниматься «оценкой сроков» и самообманом. Чего и вам желаю.
(Подпишитесь на наш канал в Телеграме, там неплохо.)
