Об Apple, Google, Tesla и асимметричной конкуренции: интервью с Хорасом Дедью
Хорас Дедью (Horace Dediu) — независимый аналитик Apple и ИТ-индустрии в целом, основатель asymco.com — одного из наиболее вдохновляющих научно-исследовательских экспериментов в сфере ИТ, ведущий Asymconf — версии Asymco, транслируемой в прямом эфире и не менее широко известной в мире, и соведущий подкаста The Critical Path.Аналитические отчеты Хораса, которые он публикует в своем блоге на asymco.com, получили широкое признание общественности (журнал Fortune даже назвал его королем среди аналитиков Apple), а сам Хорас известен помимо прочего своими выступлениями на Bloomberg TV, статьями для Business Insider и Harvard Business Review. Также Хорас является создателем Asymcar, еще одного эксперимента по применению теории «подрывных» инноваций и концепции jobs-to-be-done в автомобильной индустрии.
Около года назад мне довелось познакомиться с Хорасом лично, а не так давно он согласился дать мне интервью, в котором рассказал о своих проектах, планах, отношении к накоплению и распространению информации в современном мире и теории «асимметричной конкуренции» на примере Google, Apple и Tesla.
Итак, Хорас, я хотел бы начать с твоей биографии, хотя о некоторых ключевых ее фактах легко узнать из материалов, которые есть в твоих статьях на asymco.com, а также из гостевых выступлений, наподобие интервью, которое ты давал Дэну Бенджамину (Dan Benjamin) для подкаста The Pipeline в 2011. Мне это интересно, так как я пытаюсь понять твою историю и мотивацию, образ мышления, все, что повлияло на то, как ты ведешь и направляешь текущие проекты. Насколько я знаю, ты родом из семьи, которая была вовлечена в науку, получил инженерную специальность в Штатах, работал в научно-исследовательской лаборатории и в среде стартапов, затем восемь лет проработал аналитиком в Nokia. Можешь рассказать о том, как именно формировался твой подход к исследованиям и теории бизнеса на протяжении лет, предшествовавших основанию трех проектов: Asymco, Asymconf и Asymcar?
Да, так и есть — моя история включает в себя действительно долгую работу в технологической сфере, а затем и в бизнес-анализе в качестве аналитика в компании Nokia, но главной страстью, которая сопровождала меня первые 20 лет моей карьеры, оставались технологии, так что я работал в обеих сферах — в исследовательских лабораториях и в сфере информационных технологий в Нью-Йорке, а также в банке; я работал в стартапе, на самом деле даже в двух стартапах, которые занимались разработкой программного обеспечения. Я довольно поздно, в 90-х или около того, взялся за эту задачу — попытался объяснить работу механизмов бизнеса. Мне кажется, мой уникальный…ну может и не очень уникальный, но все-таки вклад заключается в том, чтобы говорить о бизнесе с технологической точки зрения — это, в некотором роде, необычное сочетание.
Хорас не только говорит о бизнесе с технологической точки зрения — на своей конференции Asymconf он использует сразу три экрана, чтобы демонстрировать аудитории визуализацию своих выводов
Похоже, именно этот подход ты использовал многие годы, стараясь максимально полно изучить каждое исследуемое направление, например, тему Apple, которая интересна лично мне. При таком подходе нужно обладать долей бесстрашия и тщательно продумывать понимание того, как работать с понятием асимметрии [в бизнесе]. Расскажи, пожалуйста, подробнее о концепции асимметрии, которую ты пытаешься донести до своих читателей и последователей.
Да, все верно. Итак, пожалуй, основным вопросом, на который я пытался ответить, является вот что: почему одни компании являются успешными, а другие — нет. На сегодняшний день, согласно общепринятой теории, успех или неудача в бизнесе напрямую зависят от методики управления, которая была продумана либо хорошо, либо не очень. Проблема в том, что компания может быть успешной в течении довольно долгого времени, а потом стать неуспешной без изменений стратегии менеджмента. Каким образом менеджмент из хорошего превращается в плохой — вот на какой вопрос только предстоит найти ответ.
Все компании проходят через стадию…голода, если можно так выразиться, затем наступает стадия насыщения. Когда они голодны — они более успешны, но с наступлением насыщения они начинают ошибаться.
Таким образом, возникает вопрос о других объяснениях [успехов и неудач бизнеса], например: «компании может просто повезти или не повезти». К сожалению, это не очень надежная теория, а просто дело случая, так что нам придется поискать более аргументированную гипотезу. Теории, которые получили развитие на основании работы Клейтона Кристенсена (Clay Christensen), сводятся к тому, что в развитии компании свою роль играет и психология, психология ее руководства. Однако, все компании проходят через стадию…голода, если можно так выразиться, затем наступает стадия насыщения. Когда они голодны — они более успешны, но с наступлением насыщения они начинают ошибаться. Причина таких изменений не так уж проста.Согласно теории асимметрии, «голодные» компании обладают преимуществом над компаниями-конкурентами, достигшими насыщения. Это что-то, что было заложено в культурный код нашего общества еще сотни, если не тысячи лет назад. Каждый из нас сталкивался с подобными нравоучительными историями, даже в Библии можно прочесть истории об асимметрии и успехе, корни которого лежат в несоответствии слабых и сильных. Я думаю, что это и является настоящей причиной провала влиятельных компаний, которые обладают всеми ресурсами и до сих пор проигрывают компаниям, у которых ресурсов очень мало. Когда начинаешь думать об этом, следующим шагом становится размышление о том, что это вызывает исчезновение или упадок больших корпораций, но также открывает путь в индустрию для новых фирм, которые фактически являются позитивной движущей силой — они вызывают изменения, они создают так называемый «прорыв», который все приводит в движение. Собственно, присутствие в бизнесе такого механизма рождения и возрождения свидетельствует о прогрессе, а в тех отраслях бизнеса или институтах, где подобная «опция возрождения» отсутствует, уровень прогресса очень низкий.
Да, пожалуй, так и есть. Мне показалось интересным твое высказывание о «средневековом» состоянии экономики, я имею в виду твою реплику из интервью для The Pipeline — ты сказал, что когда бизнесмены не готовы к применению теории в технологическом бизнесе, это можно назвать чуть ли не средневековым образом мышления.
Да, верно — в «средневековом» состоянии долгое время находилось вообще все, что мы называем бизнесом, коммерцией и прочей деятельностью по получению прибыли…[В отношении того, что случилось впоследствии] я не хочу использовать слово «капитализм», которое часто применяют в этом случае, это не совсем то, что я имею в виду. Тем не менее, инструмент организации коммерческих вопросов кардинально изменился и принял тот вид, который мы наблюдаем сейчас, пожалуй, менее двухсот лет назад, а кое-где и менее ста лет назад. Этот механизм, а точнее способ организации его структуры на сегодняшний день является функцией промышленной революции. До промышленной революции, примерно до 1820 года, способ ведения бизнеса в Британии строился вокруг навыков отдельных личностей, был основан на конфиденциальности, а научные подходы почти не применялись. Сдвиг, после которого бизнесмены начали нанимать инженеров и ученых, позволил индустриальной революции изменить все.
Современное обучение управлению бизнесом — не наука. Здесь нет теории, которую можно было бы применить с использованием научного подхода — это все еще область из разряда загадок.
Итак, любопытно проследить за тем, как научный метод способствовал изменению некоторых сторон нашего мира. Однако, менеджмент в технологическом бизнесе все еще во многом основан на конфиденциальности и удержании власти, а это значит, что мы не очень много знаем о том, как управлять бизнесом. Это — ненаучный подход к управлению. Да, есть какие-то знания, которые пытаются передать, но то, чему учат в бизнес-школах, безнадежно устарело — все равно, что ремесленника учить пользоваться инструментом, не объясняя, как сделать хорошую вещь или другой полезный инструмент. В обучении управлению бизнесом есть пробел, так как это не наука, поскольку нет теории, которую можно было бы применить с использованием научного подхода — это все еще область из разряда загадок. Некоторые удивляются тому, что мы не используем научный подход для лучшего понимания того, почему компании приходят к успеху или терпят неудачу — вот пробел, который пытаются заполнить исследователи сегодня.Я думаю, что ключевым моментом, или, возможно, одним из ключевых моментов здесь является асимметричность обмена информацией и знаниями. Не кажется ли тебе, что мы вступаем в эпоху возрождения бизнеса с частично открытыми источниками информации, когда асимметрия необходима для создания экосистем и, по возможности, доминирования над ними?
Да, это интересно. Я думаю, что на самом деле именно это и лежит в основе бизнес-теории Google. Я считаю, что Google пытается использовать более научный подход — конечно, пока еще не в рамках распространения накопленной внутри компании информации — фактически они делятся совсем малой частью своих знаний, но при этом стараются подходить систематически к выполнению своих операций, а именно: к развитию идей, к разработке продуктов, к получению данных…может быть, к определению своих дальнейших действий. Этот процесс развития является попыткой использовать научный подход. А это уже гораздо лучше того, что происходило раньше или происходит до сих пор в любом другом месте, где принятие решения о дальнейших действиях сводится, скажем так, к навыкам или видению отдельных личностей, их инстинктам. Есть какие-то данные, которые оказывают влияние на решения таких личностей, но в большой корпорации это, по сути, обычное распределение ресурсов, которое до сих пор в основном направлено сверху вниз.
В компании Google, вероятно, попытались позволить информации подниматься снизу вверх, чтобы позволить всем в большей степени влиять на принятие решений. Результатом стало то, что сейчас они создают много продуктов, которые запускают в качестве источников для сбора данных, потом собирают информацию, а затем…либо прекращают работу, либо продолжают развивать проект. Такой процесс запуска многих продуктов и их «экспериментального» использования является настоящим основательным научным процессом. Мы можем наблюдать за его элементами. Возможно, в Google собираются изменить этот процесс. Может быть, этот подход не сработал так, как они надеялись — мы не можем знать наверняка. Но тем не менее, на рынке возникает задача применения более научного подхода. Хотя и здесь до сих пор присутствует элемент личного вкуса, субъективного видения того, как должен выглядеть менеджмент — не все можно передать с помощью данных.
Так что эксперимент продолжается, мы будем наблюдать, как Google продолжит работать с ним. Поскольку этот процесс, в некотором роде, является взаимным обучением, он до сих пор еще не отработан должным образом. Я думаю, что экспериментальное исследование Asymco состоит в следующем: я хочу понять, сможем ли мы добиться от небольшой группы компаний обмена достаточным количеством информации. Основное внимание я буду уделять компаниям в секторе ИТ. Также мы хотим узнать, сможем ли мы получить от них достаточно информации, чтобы вызвать дискуссию на эту тему, а затем обучиться у них в достаточной степени, чтобы улучшать способы ведения бизнеса других компаний — вот в чем состоит мой эксперимент.
Да, я понимаю, но думаю, что на самом деле мы не можем ожидать от таких компаний откровенности относительно секретов их менеджмента, научных процессов и прочих тайн. Но я уверен, что мы наблюдали нечто, похожее на концепцию асимметрии, когда, к примеру, Apple создали экономику iTunes и App Store, обеспечивая рынок относительно недорогими или даже бесплатными инструментами для создания и распространения разработок других людей. Это немного отличается от того, что сейчас происходит, к примеру, в компании Tesla, которая открывает доступ к своим патентам, хотя некоторые аналитики до сих пор расценивают этот шаг, как благотворительный акт, и не видят здесь асимметрию.
Конечно, я не ожидаю от компаний того, что они возьмут и расскажут, как именно они зарабатывают деньги. Это аналитикам нужно взять инициативу в свои руки и следить за такими экспериментами, публиковать свои наблюдения. Видишь ли, аналитики наблюдают за компаниями, но оставляют все наблюдения при себе, чтобы поделиться ими только со своими клиентами. В этом и заключается коммерческая модель бизнес-анализа. Идея состоит в следующем: если я составил прогноз развития компании, то я не стану им делиться, я его продам. Проблема заключается в том, что такая аналитическая картина не тестируется публикой, реакция не проверяется коллегами-экспертами и так далее, даже третья сторона, не сама компания, а независимое лицо, проводя анализ, не делится своими методами, предположениями, никому не объясняет, откуда взялись те или иные выводы.
Так что, если вы относились к бизнесу, как к явлению, за которым наблюдают, спешу вас разочаровать — современные аналитики берегут информацию и свои наблюдения, как очень важные секреты. Это как если бы Галилео Галилей наблюдал за планетами, а результаты своих наблюдений продавал только тому, кто предложит самую высокую цену. Тогда о его открытиях знало бы только пять человек, знание бы не распространилось, и мы бы не узнали о его исследованиях. То же самое касается Ньютона и всех его последователей. Бизнес-анализ на сегодняшний день недостаточно открыт. Я надеюсь изменить работу аналитика –, а ее необходимо изменить! — из человека, который собирает данные или хранит их при себе, аналитик должен стать тем, кто активно делится информацией и стремится к получению отзывов на эту информацию. Вот, что должно произойти.
В какой-то степени это уже было сделано учеными, но ученые до сих пор рассчитывают получить доступ к внутренним данным и добиться доброжелательного отношения компаний к себе. Мой подход заключается в том, чтобы использовать только те источники, которые находятся в общем доступе и стараться вызвать дискуссию, широкое обсуждение. Мы можем очень долго говорить о трудностях, с которыми сталкиваются ученые-исследователи бизнеса — давай остановимся на том, что назовем это гибридным подходом: наполовину научным, наполовину деловым.
Я думаю, что шансы Tesla на успех ограничены. В процесс производства Tesla не внесла никаких новаторских решений — они в точности копируют то, что делают все вокруг.
Мы упомянули iTunes и компанию Apple — в ее поведении есть элемент инноваций. Tesla также вносит свой инновационный вклад, не сильно заботясь о сохранении интеллектуальной собственности, но все это происходит в порядке эксперимента. iTunes оказался успешным проектом, посмотрим, будет ли успех сопутствовать компании Tesla: я думаю, что ее шансы «взлететь» ограничены. Для Tesla вопрос интеллектуальной собственности представляет небольшой интерес, поскольку в автомобильной индустрии она не очень ценится. Те немногие знания, что были получены автомобильными компаниями, держатся в секрете или запатентованы, торговля патентами происходит редко, в этой индустрии не создаются патентные пулы и проводится не очень много судебных разбирательств. Да, все это было –, но только более ста лет назад, не сейчас, так как индустрия уже окончательно сформировалась.Важнейшие инновационные разработки в автомобильной индустрии, которые и превратили ее в то, что мы имеем сейчас, касались производственного процесса, серийного производства и производства в крупных масштабах. Основоположниками инновационных изменений в этих сферах были Генри Форд, а затем General Motors, которые разработали методы кастомизации или ежегодных изменений производственного процесса, позволяя менять модели. Позднее Toyota разработала систему «точно в срок»: можно сказать, что индустрия прошла через три фазы инновационных разработок.
Компания Tesla не внесла в процесс никаких новаторских решений. По крайней мере в отношении производства они в точности копируют то, что делают все вокруг. Так что их инновационные решения в вопросах трансмиссии, технологий проектирования систем зарядки электрических батарей являются техническими инновациями, но…Я не уверен, что кто-либо в индустрии заинтересован в этих конкретных решениях, так что широкого обсуждения патентов в этой области может и не быть. Я считаю, что проблему обмена информацией нужно исследовать локально [в рамках отдельных индустрий] — нужно изучать проблему инноваций и патентных вопросов, то, какой информацией делятся, а какой нет, но в рамках конкретной области.
Да, если говорить об автомобильной индустрии, проблема не в том, что все хранится в секрете, а в том, как эффективно реализовать эти секреты, в построении планов, понимании того, как нужно организовать процесс производства автомобилей. А в жесте Tesla можно разглядеть что-то от отчаяния — это скорее попытка поделиться секретами, которые на самом деле никому не нужны. Если говорить, к примеру, о европейских производителях, то у них и так много информации о подзарядке, батареях, электромобилях, и всех связанных с этим технологиях, которые они получают от Формулы 1, к примеру.
Да, и вот парадокс компьютерной индустрии [в отличие от автомобильной]: здесь гораздо больше реализованных проектов, чем патентов. В этой сфере существует очень много творческих инициатив. Выходит, что сначала человек что-то создает, а уже потом задумывается о том, чтобы это запатентовать. Вот почему «патентные тролли» причиняют так много проблем — только они озадачиваются сопоставлением патента и чьего-то изобретения. В автомобильной индустрии все ровно наоборот — способ исполнения не меняется на протяжении сотни лет. Так что патенты лежат мертвым грузом. В этой индустрии создается множество нереализованных моделей, и никого это не волнует, так как в основе конкуренции в автомобильной промышленности лежат производственные мощности.
И затраты на производство здесь являются насущной проблемой и основным вопросом.
В этой связи меня очень волнует вопрос о том, как в автомобильной индустрии решается вопрос с выходом на новые рынки. Да, Китай стал самым крупным производителем автомобилей. Их автомобильные заводы строятся в новых странах постоянно, однако они работают по тем же самым формулам, что применялись 40 лет назад. Японские инновационные решения относительно производственного процесса в наши дни копируют все, так что любая автомобильная компания на сегодняшний день может использовать методы Toyota…правда, не настолько хорошо, как сама Toyota. Подобная схема работала, конечно же, и до этого: сначала каждая компания использовала технологический процесс, разработанный General Motors, а до этого все пользовались тем, что изобрел Форд. Так происходит распространение [знаний].
Ко мне на шоу приходил гость, который указал на то, что когда Toyota фактически вела совместную деятельность с General Motors, она бесплатно делилась с General Motors, их главными конкурентами, всеми своими инновациями, чтобы показать: смотрите, мы пытаемся работать вместе. Итак, в автомобильной индустрии проблема компаний состоит не в сохранении интеллектуальной собственности, а в том, могут ли они получить доступ на чужой рынок, могут ли политики какой-либо страны разрешить автомобильному производителю из другой страны выпускать автомобили на своей территории и продавать их местному населению. Вот почему Китай, Япония, Корея, США, Европа, все вовлечены в политические дискуссии об автомобильном производстве, обсуждая, например, кто и на рынки каких стран будет допущен. Все сводится к производству. Вы строите завод, который обошелся вам в два миллиарда долларов, а потом ищете подтверждение тому, что его не закроют, потому что если его закроют, вы потеряете все вложенные деньги.
А кроме того приходится бороться со всеми нормативными требованиями, которые выдвигает правительство.
Именно так, и вот что происходит c инновациями наподобие Tesla: существует очень мало новых автомобильных компаний, кроме тех, которые являются «национальными», так ведь? Есть немного в Корее, немного в Китае. Они создаются под контролем государства, скажем так, при его поддержке и покровительстве. Компания Tesla же функционирует, скорее, как стартап, они едва вышли на самоокупаемость — и производят всего лишь 30 000 автомобилей в год. Возможно, если, в силу больших амбиций, они повысят объемы производства в десять раз и станут производить 300 000 автомобилей в год, то сравняются по выпуску продукции с одним-единственным британским заводом, производящим нишевые автомобили под маркой Mini. Сравни, каковы производственные мощности Tesla на сегодняшний день, и сколько производится машин Mini. Так что, даже если Tesla увеличит объемы производства в 10 раз, то сравняется лишь с дочерней компанией BMW, которая сама по себе является небольшим брендом. Пока этот бизнес нельзя сравнивать с крупными автопроизводителями.
Для контраста давай взглянем на компьютерный бизнес. В компьютерном бизнесе такой игрок рынка, как компания Apple, которая восемь лет назад не производила ни одного телефона, сегодня производит около 50 миллионов единиц в квартал. Спустя год мы можем ожидать от них повышения объемов производства в диапазоне от 150 до 200 миллионов устройств, например, до 170 миллионов телефонов. И это 170 миллионов устройств, которые сами по себе являются чрезвычайно сложными и которые в настоящее время используют порядка 800 миллионов людей. Чтобы почувствовать контраст c показателем Tesla в 30 000 машин, добавлю, что компания Tesla делает автомобили столько же лет, сколько Apple делает телефоны. Вот такое масштабирование происходит в технологическом бизнесе, даже если учитывать аппаратное обеспечение; о программном обеспечении можно вообще не вспоминать — это прерогатива WhatsApp, Facebook…
Компании, разрабатывающие ПО, это, в сущности, поставщики услуг. Они привлекли миллиард пользователей за несколько лет работы. Они развиваются гораздо более высокими темпами. Но если взглянуть на аппаратное обеспечение, на Apple и Samsung — они способны дорастить свою аудиторию до сотен миллионов пользователей, а объем годовых поставок — до сотен миллионов устройств всего лишь за несколько лет. Samsung, кстати, продает больше 18 миллионов смартфонов в квартал в то время как в 2010 году не производил смартфоны вообще. Получается, им потребовалось четыре года, чтобы достигнуть показателя в 18 миллионов единиц. Это невероятный масштаб производства, логистики, дистрибуции, но в автомобильной индустрии ничего подобного не наблюдается.
Если вы [подобно Tesla] хотите начать производство [автомобилей] с нуля, вы не сможете резко превысить показатели производства в несколько десятков тысяч единиц, в противном случае вам придется потратить на это миллиарды долларов. Далее, вы не сможете заниматься дистрибуцией, поскольку вашему проникновению на отдельно взятые рынки будут препятствовать или дилерские сети, или политика протекционизма. И, кроме того, вы не сможете выстроить логистические цепочки — [к примеру] на данный момент компания Tesla сталкивается с проблемой поиска поставщика для своих батарей, они уже задумываются о том, чтобы построить свой собственный завод, на что потребуются годы времени, несколько миллиардов долларов, и, кроме того, им придется искать сырье, а именно, литий, который фактически находится в ведении либо Китая, либо стран Южной Америки — государств, у которых есть его месторождения, и в этом состоит проблема.
Несмотря на то, что современные технологии напрямую влияют на потребительские товары, а в индустрии одежды за последние 30 лет не произошло никакого значимого прогресса, производство одежды, обуви и аксессуаров остается более рентабельным, нежели производство телефонов или автомобилей.
Если обратить внимание на компании, на отрасли бизнеса, можно заметить несоответствие: почему в одной индустрии все устроено одним образом, а в другой иначе? И ведь обе эти индустрии потенциально могут заложить основу для будущего технологического прогресса, поскольку новые технологии меняют эти отрасли к лучшему. Хотя эти вопросы характерны для отдельно взятых отраслей бизнеса, я вновь попытался расширить угол зрения — взять какую-нибудь отрасль, связанную исключительно с производством потребительских товаров, например, вещей — одежды, обуви, сумок, всего того, что мы носим. Ты изучаешь эту индустрию и задаешься тем же вопросом — улучшается ли она с приходом новых технологий? В самом начале, сотни лет назад, это было главным средством достижения конкурентоспособности. Речь [тогда] шла о промышленных технологиях, но очень скоро развитие технологий начало напрямую влиять на конечные потребительские товары — ситуация не меняется уже добрую сотню лет, и при этом производство одежды, обуви и аксессуаров остается более рентабельным, нежели производство телефонов.Почему так происходит? Это очень интересный вопрос: если сравнить бизнес по производству автомобилей, по производству одежды и ИТ-бизнес, то получим следующее: за последние 30 лет ИТ-бизнес стремительно рос, в автомобильной индустрии развития практически не наблюдалось, в индустрии одежды не произошло вообще никакого значимого прогресса, и при этом у них абсолютно разные способы зарабатывания денег и очень разная рентабельность. Вовсе не обязательно, что одна область лучше другой. Это и представляет интерес. Нам придется оценить ситуацию в целом, а также изучить положение дел во многих отдельных индустриях, чтобы понять, почему некоторые вещи так по-разному устроены.
Да, контраст, о котором ты только что упомянул, меня просто потряс и, пожалуй, это лучший пример того, что ты пытаешься сделать в Asymcar, стараясь объяснить и понять асимметричную конкуренцию — я думаю, автомобильная индустрия все еще способна вернуть себе технологическое лидерство.
Да, именно поэтому я ушел [из Nokia] и основал Asymco, компанию, которая преимущественно изучает информационные технологии, и я думаю, [что наша] аудитория ожидает именно этого, но [помимо основных задач] мне хотелось заниматься хобби, таким как, например, автомобили. Давайте взглянем на них, как на еще одну призму для изучения бизнеса. Так, в Asymco я использую «призму» Apple, чтобы, взяв эту компанию за отправную точку, наблюдать за ИТ-технологиями, но ведь можно взять и автомобили и попытаться понять состояние технологий через призму автомобильной промышленности. Изучая и сопоставляя индустрии автомобилей и ИТ, мы можем узнать, существует ли в этих областях некий общий паттерн, помогающий понять, как работает бизнес вообще. Возможно, есть смысл расширять [сферу профессиональных интересов] еще дальше, может быть, я сделаю это с помощью уже существующих блогов или подкастов. Я бы хотел взяться за индустрию одежды и аксессуаров, чтобы посмотреть как там зарабатывают деньги, почему производители одежды и аксессуаров работают с 60%-ной рентабельностью, при этом продавая вещи, которые не охраняются правом на интеллектуальную собственность.
Почему одно имя на ярлычке ценится выше другого? Если найти ответ на этот вопрос для индустрии одежды, он, возможно, будет применим и для автомобильного, компьютерного, технологического секторов бизнеса. Потому что на самом деле психология потребителя везде одинакова.
В этом заключается еще одна странность — интеллектуальной собственности, кроме бренда, у этих компаний нет. Нельзя запатентовать свой дизайн сумки, нельзя запатентовать цвет рубашки, одежду нельзя защитить авторским правом. Единственной защитой в индустрии одежды является имя на ярлычке. То есть кто-то может полностью скопировать объект, который вы только что создали, за исключением, разве что, вашего имени, поскольку имя — единственный фактор, который может влиять на формирование разницы цен. Это интереснейшая идея, я думаю, в ее основе лежат причины, по которым человек готов платить, причины, по которым человек, выбирая между одинаковыми объектами от разных производителей с разными именами, за один из них готов заплатить больше. Объекты идентичны, но имена у производителей разные, и один из них приобретает большую ценность. Я не думаю, что это парадоксально, это очень важный урок, благодаря которому можно научиться понимать психологию покупателя, понимать, что представляет собой тот продукт, который он покупает.
Если объекты различаются только именами производителей, получается, что вы платите за ценность самого имени? Тогда почему одно имя ценится выше другого? Вот в чем состоит ключевой вопрос, и если вы найдете на него ответ, рассматривая индустрию одежды, то, возможно, этот ответ будет применим и для автомобильного, компьютерного, технологического секторов бизнеса. Потому что на самом деле психология потребителя везде одинакова– покупатель, который приобретает все эти предметы, думает одинаково, его мышление остается тем же, так что вопрос состоит в том, почему покупатели готовы платить большие деньги за очень модную вещь и платить половину цены за ее дешевую копию…ну или хорошую копию, я не говорю, что дешево — это обязательно плохо, я имею в виду, что это — копия, но значительно более дешевая.
Таким образом, вполне возможна ситуация, при которой эти же люди будут выбирать между двумя автомобилями разных брендов, и заплатят большую сумму за машину, которая стоит дороже. Но эти же люди, сталкиваясь с индустрией мобильных устройств, могут заявить: я не хочу переплачивать за бренд моего телефона, я просто хочу купить самый дешевый телефон в мире — я уверен, что с точки зрения функциональности все мобильные телефоны одинаковые. Это означает, что в первых двух индустриях бренд определяет ценность продукта. То есть формирование значимости бренда определяет степень доверия к нему покупателя. А в компьютерном бизнесе никто не заботится созданием бренда, его значением, формированием доверия, и это стало причиной превращения технологии в товар и изменило отношение людей к выбору продукта в момент покупки.
Частично это произошло из-за Microsoft и Intel. Они «коммодитизировали» компьютер, сделали так, что нас перестало волновать, какой именно компьютер мы покупаем до тех пор, пока все они поддерживают одно и то же программное обеспечение. Может быть, в новую эру пост-ПК это изменится, бренд снова станет иметь значение, потому что теперь мы вынуждены больше доверять таким вещам, теперь они служат средством самовыражения. Я еще не встречал человека, который, выбирал бы между Android и iPhone и, допустим, выбрал бы Android, но в то же время заявлял бы: «Я не обращаю внимания на одежду, которую ношу»…вам может не быть дела до устройства, которое вы выбираете, но, видимо, об одежде, которую вы носите, и машине, на которой ездите, вы заботитесь все-таки больше. Хочу заметить, что даже китайцы, которые являются создателями продуктов более низкой ценовой категории…даже они не носят футболки за три доллара. Они точно так же предпочитают покупать себе одежду более дорогих и качественных брендов.
Это действительно интересно, и это очень любопытный инсайт — спасибо, что поделился своими дальнейшими планами и темами, которыми ты собираешься заняться…и я должен поблагодарить тебя за то, что ты дал мне интервью, Хорас, я очень ценю время, которое ты мне уделил.
Большое спасибо, Дмитрий, и спасибо, что пригласил меня.
