Наем в IT: разбор кейса
C людьми из ИТ-индустрии часто приходится работать индивидуально, подбирать к ним «ключик», чтобы найти подходы к взаимодействию и понять, что их воодушевляет или возмущает. В нашей практике мы периодически сталкиваемся с подобными случаями.
Наш клиент Алексей — собственник компании Х, которая занимается установкой »1С» (согласно политике конфиденциальности не можем раскрыть данные клиента). В его коллективе возникло сразу несколько проблем:
Работники не выполняли поручения должным образом.
Не получалось нанять новых сотрудников.
Если приходили новички, то покидали компанию очень быстро.
Рассказываем, что было сделано для решения этих проблем, какие сложности возникли в процессе и какие результаты были достигнуты.
Исходная точка
На момент обращения к нам в компании Алексея работало около сотни человек, шло расширение бизнеса, появлялось много новых заказов. Ради выхода из операционки собственник стал больше времени уделять найму, администрированию и организации собраний, фиксировал выполнение поручений.
Возникла неожиданная проблема: люди, которых собственник считал близкими соратниками, отказывались брать новые задачи либо выполняли их не так, как нужно. Попытки донести до сотрудников важность поставленных целей не увенчались успехом.
Алексей пришел к нам с запросом: «Как сделать так, чтобы сотрудники меня услышали».
Поиск решения
Изучив ситуацию, наши эксперты поставили задачу: наладить взаимодействие с командой и сделать ее управляемой.
Предположили, что источником проблемы является «серый кардинал», который негативно влияет на активную группу сотрудников и настраивает их против владельца.
Пути решения
Работу с проблемой разделили на несколько этапов:
Собственник прошел обучение на наших тренингах.
Мы протестировали сотрудников с самыми низкими и высокими показателями продуктивности, чтобы выявить фактор, объединяющий их против руководства.
Выявили ключевого сотрудника с «тяжелыми» личностными качествами. Но он выполнял уникальные по сложности поручения –, а люди не способны сочетать такую высокую эффективность с закулисными играми.
Тогда стали смотреть на показатели продуктивности. Сопоставили показатели нашего теста неэффективных сотрудников с результатами опроса организации и вышли на трех потенциальных «серых кардиналов».
Подготовили собственника к беседе с этими людьми — нужно было понять, с чем они не согласны. В результате одного сотрудника перевели на другую позицию, где он успешно адаптировался, а двое других уволились.
Перед увольнением провели отдельную работу — подготовили руководителя к конструктивной беседе с теми, кто уходил и кто оставался. Нельзя завершать сотрудничество с работниками на негативе, иначе возникнет риск «черного пиара» и упадет вовлеченность в компании.
Возникшие трудности и их решение. Собственник поначалу не хотел расставаться с проблемными сотрудниками, пытался повлиять на них и усилить. Но такая ситуация приносит вред всем: руководитель впустую тратит ресурсы, а работник продолжает деградировать в склоках и сплетнях.
Результаты проделанной работы:
Наладилось взаимодействие владельца с сотрудниками — он стал лучше их понимать, научился доносить свое видение целей и задач компании.
Появилось 9 новых специалистов.
Атмосфера в команде улучшилась.
Управление сотрудниками стало более легким и предсказуемым.
Заключение
Мы не призываем сразу расставаться с сотрудниками, которые игнорируют поручения руководителя и плохо работают. Если не докопаться до истинной причины такого поведения — проблема будет повторяться. Прежде всего нужно понимать людей и вовлекать их.
