“Мы сваляли дурака”: как и почему IBM потеряла рынок персональных компьютеров
История поражений и провалов не менее интересна, чем история взлетов. Тем более, когда речь идет об IBM — легендарном «голубом гиганте», определявшем развитие информационных технологий на протяжении всего 20 века.
12 августа 1981 г. Дон Эстридж представил публике персональный компьютер IBM PC. Презентация не вызвала ажиотажа, но уже через несколько лет компьютерами от IBM пользовались миллионы людей. А еще спустя немного времени от лидерства практически ничего не осталось: масштабный рынок ПК был вчистую проигран конкурентам, и в 2005 г. остатки этого бизнеса были проданы китайской компании Lenovo.
В недавно вышедшей монографии «IBM: Падение и возрождение великой компании» Д. Кортада попытался ответить на вопросы, как и почему, имея колоссальные ресурсы и опыт, корпорация не смогла удержаться на рынке персональных компьютеров.
Мы выбрали из исследования главное.
«Инструмент для новых времён»
История настольных компьютеров началась не в IBM. Сначала был микропроцессор Intel 4004 (1969 — 1971 гг.), и процессор 8080 (1974), затем — «любительские» сборки на его основе и 400-долларовый набор Altair 8800. В 1977 г. Стив Джобс представил Apple II, Commodore — машину PET, а Tandy — TRS-80. На тот момент это были скорее игрушки, бытовая техника для нердов, с простенькими видеоиграми и скромными инструментами программирования на борту. И с ценником на три порядка меньше, чем серьезные бизнес-ЭВМ от IBM («мэйнфреймы»), стоившие от миллиона долларов.
Стив Джобс и Apple II
Ситуация начала меняться с появлением востребованного программного обеспечения: в 1979 г. вышла программа VisiCalc, в следующем году — текстовый процессор Wordstar, проданные большими для того времени тиражами. Настольные компьютеры заинтересовали коммерческих пользователей, и IBM, которая к концу 70-ых была безоговорочным лидером на рынке обработки данных (в том числе за счет революционного S/360), не могла пройти мимо этого факта: даже далекому от потребительского рынка руководству стало ясно, что на происходящее нужно было как-то реагировать.
И «голубой гигант» отреагировал. Причем совершенно экстраординарным для компании образом. План, который инженер Билл Лоу подготовил для Фрэнка Кэри (на то время — главы корпорации), предполагал выделение под проект создания мини-компьютера отдельной, изолированной от других производственной площадки в Бока-Ратон. Это позволяло не только избежать принятых в IBM сложных порядков согласования проектов, но и держать происходящее в секрете от конкурентов (да и от собственных продавцов, с их скептическим отношением ко всему новому). А что еще интереснее, вместо нормальных для IBM 4–5-летних сроков, Лоу планировал реализовать проект всего за один год, — в том числе за счет приобретения и использования готовых компонентов и стороннего программного обеспечения. Чипы покупали у Intel, табличные процессоры — у Lotus, а поставщиком операционной системы стал молодой IT-предприниматель Билл Гейтс. Чтобы, в случае провала, шишки не летели в сторону корпорации, было принято решение оставить права на QDOS у Microsoft. Тогда это казалось умным и дальновидным решением…
Рекламная кампания IBM PC.
Топ-менеджмент IBM отнесся к проекту с опаской, —, но добро было получено. Всего лишь за год команда Лоу (которого потом сменил Дон Эстрейдж) смогла совершить организационно-технологический прорыв и выпустить первый IBM PC. Сочетание удачной рекламной кампании (лицом системы сделали «маленького бродягу» Чаплина), грамотной системы дистрибуции и розничных продаж позволили уже в первый год отгрузить 200 000 штук и получить 1 миллиард долларов выручки. Такого триумфального результата не ожидал никто: предполагалось, что направление ПК будет небольшим побочным бизнесом, а главным так и останутся мэйнфреймы.
Воодушевленные успехом, инженеры из Бока-Ратона продолжали развивать направление: в 1983 г. вышла модель IBM XT, а на следующий год — IBM AT. Доля IBM на рынке персональных компьютеров достигла 75%! Вместе с IBM развивалась вся индустрия, появлялись тысячи программ, предназначенных для ПК. Решающим фактором успеха автор книги считает необычную для корпорации модель вне-бюрократического выпуска продуктов. Пока команда Лоу-Эстрейджа работала как отдельная «фирма внутри фирмы» и жила по своим законам, ориентируясь на методы и подходы Гейтса и Джобса, а не на «базовые принципы» и традиционную корпоративную культуру IBM, — всё шло именно так, как нужно.
В погоне за рынком
Но не тут-то было. В 1980 г. СEO компании стал Джон Опель, — управленец, решивший оптимизировать деятельность всех направлений и крайне далекий от темы персональных компьютеров. Кстати, в то время многие менеджеры в IBM даже не пользовались электронной почтой, потому что это входило в обязанности их секретарей и ассистентов. Бизнес шёл хорошо: в 1981 г. доход IBM достиг $29 млрд, а в 1984 вырос до $46 млрд., акции подскочили в два раза. На повестке дня — не погоня за инновациями и прорывы, а планомерное освоение рынка за счет наращивания производственных ресурсов. Как результат, команда Эстрейджа перестала быть независимой, потеряла связь с потребителями и увязла в бюрократической сети, от которой ее когда-то уберёг Кэри.
IBM PC Jr — неудачный эксперимент и начало конца.
Выход в марте 1984 г. модели «PC Jr.» стал прологом к будущей катастрофе. У компьютера была неудобная крошечная клавиатура, а большая часть ПО была несовместима с другими персональными компьютерами IBM. То же касалось и периферии.
Казалось, машина стала всеобщим посмешищем. Продавцы компании ее игнорировали, не желая давать «негодные» или «безответственные» рекомендации клиентам. Они считали, что на кону стоял их личный кредит доверия — ситуация, с которой ранее им нечасто приходилось сталкиваться. IBM понизила цену, добавила функции и убеждала дилеров продвигать машину, но безрезультатно. Эстридж взял вину на себя. Внутри IBM ходили слухи, будто компания потратила на разработку этой машины 250 миллионов долларов! Подразделение ESD попыталось продать остатки сотрудникам за несколько сотен долларов в качестве потенциальных рождественских подарков. Эта затея провалилась… В тот день IBM потеряла все свое очарование в сфере ПК и уже никогда не сумела его вернуть.
Почему же так произошло? Причин было несколько. Первая — ударившая по разработке бюрократия. В отличие от первых моделей, теперь проектирование проходило через весь многоступенчатый процесс согласований и утверждений, который принят в IBM чуть ли не с 1920-ых гг. Так что теперь конечный продукт отвечал внутренним требованиям компании, —, но был далек от потребителей. Второй фактор — недооценка рынка ПК, темпов и направления роста и его особенностей со стороны руководства корпорации. В то время как все конкуренты удешевляли и быстро адаптировали производство к меняющимся реалиям на рынке комплектующих, — IBM шла по пути фиксированных долгосрочных смет и проектов. Наконец, большой штат и корпоративный аппарат, требующий затрат на своё содержание, дополнительно раздувал себестоимость ПК, делая продукцию IBM неконкурентной ещё и в ценовом отношении.
Конкуренты поняли, что IBM де-факто задала технические стандарты для персональных компьютеров, поэтому разработали совместимые версии и стали выводить их на рынок быстрее, а продавать дешевле. Клиенты увидели, что клоны ничуть не хуже продуктов IBM и что у них имеется множество программных и сетевых инструментов.
Своеобразным символом завершения технологического лидерства IBM стала авиакатастрофа 2 августа 1985 г., в которой погиб Дон Эстридж, незадолго до этого из-за конфликта ушедший с поста главы отдела персональных компьютеров.
Колосс на глиняных ногах
Во второй половине восьмидесятых IBM продолжала продавать миллионы компьютеров, но прибыль на единицу продукции становилась всё меньше и меньше. Как и доля рынка. Увы, компания оказалась неспособна эффективно реагировать на изменения в использовании персональных компьютеров, — это касалось, в числе прочего, и перехода к сетевым технологиям, и распространения пользовательских интерфейсов. Билл Лоу, занявший место Эстриджа, придерживался традиционного подхода к разработке: он был убежден, что персональные компьютеры и их программное обеспечение должны проходить такое же тщательное тестирование, как и остальные продукты компании.
Это означало, что никакое программное обеспечение нельзя выпускать на рынок до тех пор, пока ошибки (баги) не будут вычищены в максимально возможной степени. Все остальные разработчики программного обеспечения ценили скорость вывода продукта на рынок выше, чем качество. Они полагали, что лучше побыстрее выпустить продукт, который неплохо работает, дать пользователям возможность выявить проблемы, а затем оперативно их решить. Как оказалось, клиенты и разработчики были готовы мириться с риском того, что в программах могут оставаться баги.
С неповоротливостью столкнулась и система сбыта. Утверждение всех продаж и скидок проходило очень долго и через множество инстанций. Так, чтобы согласовать сделку на 6000 машин с American Standard, понадобился целый год и десятки совещаний!
Кроме того, Лоу допустил ряд серьезных стратегических ошибок. Например, отказался от сделки с Биллом Гейтсом, который в 1986 г. предлагал ему купить часть Microsoft (говорят, что из-за боязни антимонопольных претензий). Или сделал ставку на разработку OS/2: более 1000 программистов, бюджет $125 млн в год, — и фактически провал после релиза. Или не торопился осваивать новые, более быстродействующие 386-ые чипы от Intel, которые взяли на вооружение конкуренты.
В IBM никак не могли смириться с закатом эпохи мэйнфреймов, хотя прибыль от них заметно снижалась. Многие клиенты заменяли большие ЭВМ на ПК из-за значительно меньшей стоимости вычислений, и, к несчастью для IBM, чаще всего это была продукция таких конкурентов, как Compaq и Sun. Компьютеры IBM плохо продавались и приносили мало прибыли из-за высокой себестоимости. В результате в 1986 г. прибыль сократилась на 27%, а выручка выросла всего на 3%.
На фоне низких финансовых показателей менеджмент решил провести сокращение и ротацию персонала, и, по мнению автора книги, это только ухудшило ситуацию: из-за непродуманной системы ротации из компании ушло огромное количество талантливых сотрудников. Жертвой ситуации стал и сам Лоу: в конце 1988 г. его сменил Джим Каннавино, одним из немногих достижений IBM при котором стал выход рабочей станции RS/6000. Воплотившая инновационную RISC-архитектуру, RS/6000 принесла свыше $4 млрд выручки за 1990 — 1992 гг. и стала символом того, насколько тяжело стали IBM даваться инновационные решения: если бы не бюрократия и внутрикорпоративные разногласия, продукт мог бы выйти на несколько лет раньше и спасти бизнес ПК и мэйнфреймов.
Отдельного места в этой истории заслужила операционная система OS/2. IBM и Microsoft работали над ней совместно, но чем дальше, тем меньше доверия и общего языка находили компаньоны, так что в итоге IBM продолжила развивать OS/2 самостоятельно. Тысячи разработчиков системы верили, что она станет новой эрой успеха IBM. Однако, несмотря на все усилия и гигантские затраты на производство, OS/2 не смогла завоевать быстро растущий рынок. В 1992 г. фиаско было уже очевидно: 15 миллионов копий DOS и 10 миллионов Windows, — и всего лишь 2 миллиона копий OS/2, многие из которых поставлялись бесплатно. Окончательно надежды рухнули в октябре 1995 года, когда от использования OS/2 отказался ряд корпоративных клиентов, включая State Farm Insurance, Caterpillar и UPS. Как писал потом Лу Герстнер, «по-видимому, мои коллеги не желали или не могли признать, что война закончена и они потерпели сокрушительное поражение: доля рынка Windows составила 90 процентов против 5 или 6 процентов OS/2».
Продано!
Офис компании Lenovo.
IBM не сдавалась и тянула бизнес персональных компьютеров вплоть до начала 2000-ых, когда главой компании стал Сэм Палмизано, признавший: «Мы сваляли дурака. Мы не воспринимали ПК как платформу». В 2005 году он заключил сделку по продаже этого бизнеса китайской компании Lenovo. Автор исследования уверен, что этот шаг был «умным, действительно креативным решением затянувшейся проблемы персональных компьютеров в IBM». На тот момент корпорация была третьим по величине производителем персональных компьютеров в мире, —, но испытывала гигантские проблемы с рентабельностью потребительского направления. С другой стороны, IBM продолжала наращивать присутствие на международном рынке IT-услуг, и Китай был приоритетным регионом. И в этом контексте сделка с Lenovo смогла убить двух зайцев — наконец-то избавила корпорацию от низкодоходного бизнеса и дала доступ к крупнейшей растущей экономике Азии.
Эта сделка была одной из наиболее виртуозных за всю историю IBM, но для многих айбиэмовцев она тем не менее оставалась печальным финалом четвертьвековой главы в жизни компании.
Почему IBM провалило направление ПК?
Очевидно, что причиной кризиса были стратегические просчеты высшего руководства корпорации. Из-за неправильно расставленных приоритетов, неумения адаптироваться к рынку разработки ПО, приверженности олдскульным корпоративным ценностям, менеджмент IBM упустил возможности, которые были у него в руках, —, а Apple, Intel и Microsoft успешно воспользовались ее ошибками. Как отметили одни исследователи, «если бы руководители IBM активно поддерживали персональный компьютер, если бы они позиционировали на рынке айбиэмовскую версию процессора и если бы они быстро вытеснили операционную систему Microsoft для персональных компьютеров, цена акций IBM никогда не рухнула бы так, как это произошло. И культура компании, с ее упором на гарантию занятости, осталась бы в целости и сохранности, вызывая восхищение у всего делового мира».
Другая причина — это высокие операционные расходы, вызванные, с одной стороны, гигантским штатом корпорации (только над программным обеспечением работало на порядок больше сотрудников, чем в Microsoft), а с другой — архаичной схемой распределения затрат, которая не учитывала реального экономической ситуации в подразделениях. В результате IBM получила неподъемную для потребительского рынка себестоимость продукции, из-за которой ее или просто не покупали, или покупали с дисконтом. Да, это было не столь важно на ранних этапах, но в решающих сражениях за долю рынка оказалось ключевой проблемой.
Наконец, еще один фактор, приведший к краху направления, — это корпоративная культура IBM и мировоззрение, сложившееся в ходе ведения бизнеса в сфере мэйнфреймов. Традиции требовали создания стопроцентно айбиэмовской системы как способа оставаться доминирующей компанией, куда клиенты обращались бы за компьютерами в первую очередь, — и в результате компания выбрасывала миллиарды на разработку собственных продуктов, вместо того чтобы эффективно использовать сторонние технологии. В то время как бизнес ПК быстро и отзывчиво эволюционировал в сторону гибких, ориентированных на рынок сетевых моделей поведения, IBM изо всех сил цеплялась за модель управления, пришедшую из старых добрых 1950-ых. Даже легендарная система сбыта IBM, с ее глубочайшим вниманием к потребностям покупателей, — и та не смогла адаптироваться к новым реалиям: как и большинство клиентов, менеджеры не понимали, в чем смысл перехода на ПК, и продолжали продавать быстро устаревающие мэйнфреймы.
Вместо заключения
В 1980-е завершился триумфальный марш IBM, начатый еще в начале века. Успехи IBM в области мейнфреймов не сумели предотвратить упадка в большей части направлений ее бизнеса История IBM PC — это история корпорации, которая сделалась слишком большой, слишком бюрократической и слишком обособленной.
