«Многое можно решить, помогая стартапу и объясняя, какие ошибки мы уже совершали» — Интервью с Леонидом Игольником
Гостем очередного выпуска «Без Слайдов» стал Леонид Игольник, бизнес-ангел из Кремниевой Долины, экперт по управлению инженерами и инженерией, осенью по случаю заехавший в Питер на одну из наших конференций. О чем мы поговорили с Лёней:
- кто такой Леонид Игольник, чем он занимался и занимается;
- о создании конкурентного преимущества;
- о стартапах и их выживании;
- о B2B, бизнесах-платформах и цифровых траснформациях «традиционных» бизнесов;
- о бизнес-ангелах;
- о деньгах;
- о культуре «выращивания» стартапов;
- об отношении к неудачам в Долине;
- о том, как формируется цена компании.
Вот видео:
Под катом — традниционно, расшифровка. Приятного прочтения!
— Дорогие друзья, добрый день! Это шоу «Без слайдов», меня зовут Алексей Федоров. И сегодня у меня гость из солнечной Калифорнии — Леонид Игольник. Лёня, привет!
— Здравствуйте!
— Леонид — специалист по стартапам, перформансу, инжиниринг-менеджменту, ещё и бизнес-ангел, так что сегодня, я думаю, разговор у нас будет очень интересный. Лёня, расскажи о себе, представься нашим зрителям: кто ты такой, чем занимался и что делаешь сейчас.
— Хорошо, начнём с самого начала. Я вырос в Питере, в какой-то момент мы отсюда уехали. Начинал свою профессиональную карьеру, ещё учась в университете в Израиле. Работал на одного из ранних интернет-провайдеров, и там как-то попал в так называемый enterprise software, то есть всё, что связано с B2B. И этим живу уже последние лет 20. В какой-то момент переместился в Северную Америку, долго жил в Канаде, работал в Торонто, в компании, которая называется Tucows (те, кто постарше, могут ещё помнить). Она в своё время была вторым по размеру крупнейшим регистратором доменов. Немного занимался этим, немного — консультациями, и нечаянно в октябре 2005 года (а в Торонто начиналась зима, или, как принято сейчас говорить, «The winter was coming») я оказался на год в Кремниевой долине, и как-то это затянулось. Я там базируюсь уже 12 лет. Работал в таких SAAS-компаниях, как Taleo, где отвечал за два крупных SaaS-продукта, в своё время крупнейших в своих областях, связанных с программным обеспечением для отдела кадров. Очень долго занимался Software as a Service на стадии, когда ещё никто не верил, что SaaS — это что-то, чем можно жить и чем можно зарабатывать, и что компания доверит вам свои самые ценные данные. В какой-то момент, как это часто происходит с компаниями, которые вырываются на определённые рубежи, нас скушала более крупная компания, и мы оказались в Oracle, где я отбывал добровольно-принудительное наказание несколько лет. Но вообще там было тоже интересно, потому что мы помогали ребятам в Oracle понять, что же такое SaaS и что для этого надо.
— Какой это был год?
— Это был 2012.
— И они этого ещё не очень понимали?
— Да, тогда это было ещё рано. Тогда ещё Fusion был написан, как singleton and multitenant.
— Ты имеешь в виду Oracle Fusion Middleware?
— Нет, именно Oracle Fusion Suite приложения. Middleware — он middleware, ему всё равно, он singleton и multitenant. Мы общались с командой JVM, обсуждали, что можно сделать, чтобы было проще писать multitenant-приложения.
— Общались с Шипилёвыми, Куксенко и всеми этими людьми?
— Мы общались с ребятами в Redwood Shores, но больше с продукт-менеджментом. Обсуждали, как проще делать вещи для multitenant, как управлять ресурсами в одной VM, где у тебя куча клиентов бежит. Работали с командой баз данных, мой продукт был, наверное, первым в мире, который Oracle для себя взял в 12c Multitenant. Очень интересная база данных.
В какой-то момент я ушёл в компанию, которая в своё время называлась Computer Associates, теперь называется CA Technologies, там собралось много ребят из Taleo. Отвечал я за два крупных продукта. Во-первых, помогал немного продлевать жизнь оригинального продукта, который придумал APM, бывший продукт Wily, сейчас называется CA APM. Это те ребята, которые в своё время подарили Java Agent API, оригинальную имплементацию в комьюнити, потому что без этого нормальный APM-продукт не написать. Также помогал нашему security-бизнесу понять, как же всё-таки писать security-продукты под SaaS, это сейчас новый тренд в индустрии. Буквально на днях видел, что Duo Security, один из довольно популярных вендоров, закрыл очередной раунд в этой области.
— Это значит, получил очередную пачку денег?
— По-моему, где-то пятьдесят миллионов.
— То есть это раунд С уже скорее всего?
— Это уже может D, я не знаю. Думаю, мы ещё об этом поговорим. И с мая я в небольшом профессиональном отпуске. Периодически выезжаю пообщаться с людьми на конференциях. Решил немного поиграться с ML, я обучаю нейронную сеть играть в змейку. Очень интересно смотреть, как это происходит.
— Класс! А как ты вообще это всё в себе совмещаешь? Всё, чем ты занимаешься в последние годы — это консалтинг, бизнес и так далее, а теперь руками пишешь нейронную сетку.
— Всё-таки хочется вспомнить, что ты ещё где-то когда-то инженер. Такие вещи, конечно, не забываются, всё-таки программирую я с 12 лет.
— А сейчас тебе сколько?
— Уже почти 40.
— А как ты занимался программированием в славном городе Ленинграде?
— БК-0111 и ДВК, с этого всё начиналось. В местном ПТУ летом открыли компьютерный центр, потому что ПТУ надо было зарабатывать деньги, и можно было пойти поиграться в игрушки.
— Не помнишь, где именно это находилось?
— В Купчино. В местном ПТУ открыли компьютерный зал, все дети туда бегали, стоило это где-то 20 копеек в час. По рассказам родителей, я провёл там всё лето. Если меня нужно было найти, можно было точно искать там. И также мне на удивление помогла старая газета «Ленинские искры», где однажды появилась статья, которая имплементировала какую-то элементарную сортировку. Что-то где-то у меня в голове соединилось, что можно было вбить эту программу в БК, потому что в него был встроен BASIC, и что-то там поделать. И вот это чувство, когда я написал код, и эта пластиковая штука что-то сделала, вот это зажгло. И так, благодаря газете «Ленинские искры», октябрятам и пионерам, я попал в программирование.
— Это удивительно, потому что как-то традиционно в позднем Советском Союзе считалось, что дети должны учить информатику, и им давали всякие языки, но они в основном всё сдавали на бумажке, и учителя это проверяли по бумажке, потому что никаких компьютеров в школах не было. И то, что ты рассказываешь, очень здорово, потому что это значит, что где-то они всё-таки появлялись, и люди это делали вживую, на реальных железках. Просто когда говорят про особенности отечественного образования программистов, о теориях, алгоритмах, о всём этом, выясняются некоторые пикантные подробности, что, когда учили ребят твоего поколения, машин-то почти ни у кого не было.
— У нас дома, может, эти Commodore появлялись. Как сейчас помню, носили друг другу на кассетах игры. Но, опять же, был BASIC, было с чем поиграться. Потом я ходил в гости к сестре, она тоже программист, училась здесь, в Бонче, и у них там был компьютер. А ещё компьютер был у отца на работе.
— То есть ты вырос в такой компьютерной среде.
— Но дома, до переезда в Израиль, компьютера не было. Помню, как мы заворачивали дискеты в фольгу, чтобы не размагнитить их, когда едешь на эскалаторах.
— В Израиле ты отучился, а потом перебрался уже в Канаду, в Торонто. А как ты там оказался? По рабочим или семейным причинам?
— Да как-то получилось. И по семейным, и по рабочим. В какой-то момент моя сестра уехала из Израиля, я поехал в Канаду, мне понравилось, и вот задержался.
— Можешь коротко рассказать, чем ты занимаешься в последние годы, после того, как ты ушел из Oracle?
— Я оказался в CA Technologies, компанией уникальной по своему подходу к рынку. Это одни из немногих производителей ПО, которые (и тут я заранее должен извиниться за частичное отсутствие профессионального русского языка, будут появляться английский термины, всё-таки вырос я профессионально в Северной Америке) vendor-neutral. У компании есть подход к разработке именно каких-то тулзов, которые позволяют нашим клиентам менеджить довольно сложные системы.
В клиенты попадают крупнейшие телекомы, страховые компании со всего мира, банки и так далее. И мы там наблюдали очень интересную трансформацию индустрии, потому что сегодня «every company is a software company». Появился какой-то тренд, и если в начале 2000-х мы видели, что какие-то приложения появлялись на вебе, и пользователям приходилось пользоваться тем, что написали. Я до сих пор помню своё первое веб-банк приложение, которое было просто ужасным по сегодняшним стандартам. Мы стали замечать, что, по крайне мере в Северной Америке, существует такой тренд: раньше люди выбирали сервис и пользовались приложениями, а теперь очень многие выбирают приложение и тем самым выбирают сервис.
— И это создаёт конкурентное преимущество?
— Большое. Я, например, года три назад поменял так банк, потому что я очень много нахожусь в разъездах, мобильное приложение моего изначального банка было в ужасном состоянии, меня это не устраивало. И в какой-то момент я выбрал приложение, которое мне понравилось, и тем самым я увёз весь свой портфель того, что мне было нужно с финансовой точки зрения, в другой банк.
— Это очень интересно. У нас есть такой живой пример в России — Тинькофф. Если раньше они о себе рассказывали, что они — банк без офисов, то в какой-то момент они поняли эту фишку и стали рассказывать, что они — не просто банк без офисов, а банк, который «Online-first». Mobile и Web. Теперь они больше инвестируют в мобильное приложение. И у меня вопрос: в России сейчас сложился такой рынок, что здесь мобильные и онлайн-банки довольно продвинутые. Даже крупнейший в России банк, Сбербанк, тяжелый по многим параметрам, у него много социальных и других функций, — даже он умудряется довольно быстро трансформироваться. У них очень хорошее мобильное приложение, приличный онлайн-банк и так далее. Когда я говорю с людьми из Штатов про это, они говорят, что до сих пор многие большие американские банки застряли ещё очень далеко. Правда ли это? Меняется ли это сейчас? Понял ли большой банковский энтерпрайз, что этим всё-таки надо заниматься?
— Из моего опыта общения с клиентами могу сказать, что, естественно, они всё это понимают, но есть определённые законы физики, которые поменять сложно. В Штатах очень сложная банковская система, она очень фрагментирована из-за того, что в каждом штате есть свои определённые законы, управляющие банковской системой, что усложняет проблему. К тому же, все эти банки немолодые, у них не было вариантов начать с нуля. Можно смеяться, но, например, у CA до сих пор довольно крупная часть бизнеса — это ПО поддержки мейнфрейма приложений, которые до сих пор везде живут, через которые мы все проходим. Просто поверх них появилась куча слоёв более современного обеспечения. Сначала на Java, сейчас уже в банках постепенно появляется Node. Не знаю, насколько здесь это было известно, в Штатах взломали бюро кредитных историй Equifax.
— Оно всё собирает?
— Да. В Штатах есть подход к выдаче кредита при помощи определения твоего риска как потенциального клиента. Есть два-три крупных агентства, одно из них — Equifax, их недавно, в течение последних четырёх недель, взломали, стащили примерно 145 миллионов профилей, больше половины страны.
— Правильно ли я понимаю, что население дико закредитовано?
— Там одно с другим не связано, закредитовано или нет, но агентства эти существуют, они помогают бизнесам принять какое-то решение о выдаче кредита.
— Но просто если в Америке около 300 миллионов жителей, и 140 из них взломали, это значит, что, как минимум, столько людей этим пользуется?
— Кредитная история есть у всех, это не зависит от того, пользуешься ли ты кредитами или нет. Банк выдал тебе кредитную карточку, ты хочешь оплатить телефонный абонемент, и надо проверить, а можно ли это тебе дать в кредит или стоит потребовать от тебя предоплаты. Кредитное агентство занимается именно помощью бизнесу в принятии решений о том, можно ли тебе предоставить что-то в кредит, не важно, это кредитная карточка, счёт, ссуда или же это возможность платить за телефон без предоплаты.
— То есть бизнес такого агентства заключается в данном случае в том, что оно эту информацию собирает и выдаёт?
— Да, у них есть какие-то алгоритмы для подсчёта рисков. Возвращаясь к digital-трансформациям. Все эти трансформации идут, но и риск довольно высокий. Есть более консервативные банки, которые с точки зрения подхода к безопасности двигаются медленнее, есть банки более агрессивные. Это всё довольно серьёзная масса, и инерция у неё большая.
— Мне почему это всё очень интересно: есть Сбербанк, и на наших конференциях Сбербанк Технологии, их технологическое подразделение, — довольно крупный клиент. И я в кулуарах иногда вижу, что ребята посмеиваются по поводу того, как это всё работает. Я так понимаю, проблема эта существует у всего крупного банкинга, и в Штатах, судя по всему, то же самое.
— Я думаю, такая проблема у всего крупного бизнеса, а не только банкинга. Когда я отвечал за APM, у меня среди клиентов, например, не упоминая имен, были три крупнейших провайдера связи штатов. Задача была, например, такой: в день выхода нового iPhone сделать так, чтобы система не упала, когда все хотят его купить. Такая проблема существует у всех. Провайдеры связи в США эквивалентны российским мобильным операторам, только у нас операторы занимаются не только технологией связи, но и интернетом и т.д.
— У нас та же ситуация. В России три крупнейшие компании — это МегаФон, МТС и Билайн. У меня дома интернет от Билайн, а в офисе интернет от МегаФона. Они проводят интересную трансформацию. Тот же Билайн: если раньше они позиционировались как оператор сотовой связи, то сейчас они позиционируют себя как оператор IT-решений, в частности, домашнего интернета.
— Я подозреваю, им серьёзно пришлось заняться трансформацией своего бэк-офиса, когда они приняли такое бизнес-решение.
— Вообще это очень интересно. Классическая история с Amazon, когда люди продавали книжки, а потом поняли, что там совсем по-другому можно работать.
— Новый девиз Amazon вообще очень интересный, хорошо объясняет их подход, их новую ключевую задачу. Звучит он так: «Мы хотим участвовать в каждой бизнес-транзакции мира». Это очень хорошо объясняет, например, почему под эту стратегию подходят AWS (Amazon Web Services), потому что при помощи AWS можно принимать участие не только в бизнесе, которым занимаются напрямую в Amazon, но и во всех бизнесах, которые хостятся на Amazon AWS.
— Давай немного поговорим про интернет-стартапы, переходя постепенно к этой части твоей жизни. Я начинаю замечать, что масштабируются те бизнесы, которые являются некой платформой, объединяющей две некие аудитории: скажем, аудиторию, которая продаёт, и аудиторию, которая покупает. И в этом смысле как раз получается такой квадратичный объём сделок, когда у тебя есть N продавцов, M покупателей, у тебя N на M, и если через тебя идёт N на M, на ещё какую-то константу, транзакций, то ты большой молодец, ты через себя всё это пропускаешь. Стартапы-платформы против стартапов, предоставляющих какую-то услугу или продающих продукт. В чём отличается работа с одними и с другими? С точки зрения инвестора, вендора, технологически. У тебя как раз, насколько я понимаю, большая экспертиза в нагрузках.
— В нагрузках в том числе, да. Великолепный пример — компания Uber, благодаря которому я оказался на этом сегодняшнем интервью.
— Тут две аудитории. Есть водители, которые ищут заказы, и есть клиенты, которым надо куда-то ехать.
— Не знаю, насколько здесь это известно, но с Uber у нас там очень много скандалов.
— Известно. У нас есть специальные ресурсы, которые живут за счёт того, что эти сплетни из Долины сюда транслируют.
— Давай возьмём компанию Uber, которая началась от того, что в Сан-Франциско было отвратительное такси. А теперь компания, состоящая в своё время из тысячи человек с энным количеством серверов, находящихся где-то в Штатах, оперирует по всему миру. Я довольно много, и по работе, и сам, путешествую, и Uber я пользовался почти в каждой стране.
Эта Digital-трансформация позволяет сегодня оперировать всемирно, переходя все границы, и национальные, и культурные. Например, во Вьетнаме я ездил на Uber Moto — это когда за тобой приезжает мотороллер с каской и везёт тебя. Кстати, это быстрее, чем на машине, учитывая, какой у них трафик.
Масштабы, которых сегодня можно достигнуть из своего домашнего офиса, — какие-то нереальные. Интернет действительно трансформировал то, как происходит бизнес. И примеров таких компаний сегодня довольно много. Facebook — тоже великолепный пример, за миллиард пользователей. WhatsApp — замечательный пример компании из 60 человек на день покупки.
— Более 19 миллиардов уже стоит компания.
— Ребята очень хорошо развивались, в то время у них, по-моему, было за сотню миллионов ежемесячных активных пользователей. И вот эти масштабы — они очень интересны, но есть и проблемы, о которых много не говорят. В Долине есть стандартный подход к инвестициям и вообще в развитию стартапов, потому что стартапов умирает больше, чем мы знаем. В основном, по статистике, один из десяти куда-то выходит и становится прибыльным. Хотя Uber — до сих пор не прибыльный, мы всё ещё ездим на субсидии их инвесторов, но мы очень довольны, и понятно, почему они это делают — они пытаются скупить себе рынок. Как и в случае с Amazon, имея Uber, в какой-то момент вся конкуренция скорее всего уйдёт. По крайней мере, ключевые фигуры.
— Здесь известная история, что они занимаются демпингом ради увеличения доли рынка.
— Так же, как и Amazon, как и куча похожих бизнесов на стадии своего развития.
— Amazon разве не прибыльный?
— У Amazon у Джеффа Безоса есть такой великолепный поворотный рычаг, которым можно регулировать, сколько они заработают. Если инвесторы довольны, зачем платить налоги на прибыль, если можно продолжать вкладывать в развитие бизнеса. С таким подходом рыночные продукты очень сложно строить. Во-первых, надо убедить рынок, что у тебя есть эта проблема, и таких проблем, которые довольно известны, не очень много. Например, проблема с такси довольно элементарна. Каждому человеку, который хоть как-то путешествует, понятно, как тяжело было раньше в незнакомом городе найти, в какую систему такси позвонить, как объяснить, где ты находишься в городе, не зная город. А теперь можно просто нажать на телефоне на кнопочку и сказать: «А можно мне сюда машину подать?» Таких компаний выживает очень немного, потому что в рыночной системе, где надо строить обе стороны — и спрос, и предложение, очень сложно. И это подходит лишь для определённых инвесторов, потому что очень много денег нужно, чтобы развить такой рынок. В Uber влито уже больше миллиарда.
— Условно говоря, это действительно очень интересная по конечному результату инвестиция, но не для каждого инвестора. К тому же надо усиленно вкладывать в развитие спроса и предложения.
— А для меня, с точки зрения инвестора, есть любой продукт, который требует объяснения клиенту, для чего он нужен, и есть какие-то новые рынки. Из историй 90-х: в шестом-седьмом году я не знал, что мне нужен ICQ. У меня не было такой проблемы — отсутствия мессенджеров. Но ICQ эту проблему потрясающе решила по тем своим временам, потому что им не надо было тратить деньги на объяснение мне как конечному пользователю, зачем мне ICQ. Ко мне пришёл знакомый, установил приложение, научил меня им пользоваться, чтобы было с кем пообщаться. И вот такие проблемы довольно тяжело масштабируются, если у тебя нет так называемого сетевого эффекта, где пользователи становятся твоими маркетологами.
— Да, сарафанное радио. Как тебе российский Uber?
— Великолепно. Я столкнулся с парой маленьких проблем при выезде из аэропорта: так получилось, что я жил в гостинице не так далеко, и несколько водителей мне позвонили и отказались ехать так близко.
— Что, сказали, что на тебе хотели денег заработать, а ты тут рядом живёшь, и мы тебя не повезём?
— Не уверен, по каким точно причинам отказали, но вот это иногда встречается даже в Штатах, но реже. Судя по всему, рынок эту проблему рано или поздно решает.
— Ты им ставишь одну звёздочку, и рынок эту проблему очень быстро решит. Вообще я поражаюсь, насколько в таких платформенных системах важен фидбэк. Тот же Amazon — у тебя есть какие-то поставщики, ты можешь их рейтинговать. У нас есть какой-то рынок услуг, YouDo, Airbnb, Booking и прочее, где ты делаешь систему рейтинга на этой платформе, где у тебя все всех оценивают, и именно это создаёт добавленную стоимость.
— По поводу «все всех оценивают». В Северной Америке это с Uber началось — довольно новая двойная система оценки. Очень долго в приложении Uber нельзя было посмотреть свой рейтинг как пассажира, потом это было очень глубоко спрятано, а теперь это появляется в главном меню.
Кто такие бизнес-ангелы
— Это очень важно, потому что, когда мы говорим про то, что происходит диджитализация какого-то традиционного бизнеса, очень важно (и про это всё время говорит Дима Завалишин, у которого есть замечательная серия интервью) понимать, где там создаётся добавленная ценность, которую, собственно, бизнес превращает в добавленную стоимость. Возникает некий бизнес-процесс, который позволяет что-то ещё дополнительное сделать, за счёт чего ты получаешь сервис либо быстрее, либо лучше, либо дешевле. Как такой анализ происходит? Помогаете ли вы, когда делаете бизнес-консалтинг? Занимаетесь ли тем, что продумываете со стартаперами создание такой ценности?
— Кстати, довольно неплохой переход к тому, чтобы поговорить о том, кто такие бизнес-ангелы. Начнём с контекста. В Долине сформировалась довольно большая культура. Есть интересная пословица, попытаюсь сейчас перевести на идиоматический русский: «Поднявшись на лифте на последний этаж какого-нибудь небоскрёба, не забудьте послать лифт вниз».
— Как это по-английски звучит?
— «Having gotten to the top floor of a tall building, don«t forget to send the elevator down» — помогите кому-то подняться дальше за собой. Небольшое отступление — почему Долина сама по себе уникальна. Я жил во многих уголках мира. В Израиле пытаются развить этот бизнес, я был в Торонто, где пытаются развить стартап-экосистему, как эта. Долина-то началась абсолютно нечаянно. Туда переехал один из первоначальных изобретателей транзистора — Уильям Шоттки. Там начался Fair Child, там начался Intel, там вдруг появились деньги.
— Поэтому она, собственно, и «silicon».
— Да, ведь у нас там и близко кремния нет. В то время в основном были рощи и фермы.
— И чеснок, как мы теперь знаем.
— Да. И такая концентрация в Долине получилась по двум причинам. Есть великолепный Стэнфордский университет и есть великолепный университет Беркли, знаменитый BSD (Berkeley Software Distribution). Была концентрация мозгов, появилась концентрация денег. В какой-то момент нашим венчурным специалистам надоело ездить куда-то на встречи директората за пределы Долины, поэтому все компании постепенно стянулись туда. И теперь появилась концентрация специалистов во всех нужных для поднятия стартапа областях. Также появилась культура открытости. Буквально по дороге сюда, при пересадке в аэропорту Чикаго, я общался с каким-то стартапом, который что-то пилит в HR-индустрии, где я много чего понимаю, потому что работал очень долго, всё-таки подняли одну довольно успешную компанию.
— Это то, что ты говорил, как вы делали софт для отделов кадров?
— Верно. Компания называлась Taleo, мы начинались с автоматизации рекрутинга, всё, что связано со всем этим процессом — поиск, отбор, отслеживание, предоставление оффера и так далее.
— Очень модно сейчас в России. Есть несколько стартапов, которые этим как раз занимаются.
— Довольно стандартный бизнес. С точки зрения рынка он интересен тем, что эта проблема есть у каждого бизнеса, так или иначе. Так же, как Salesforce. CRM — это тоже один из таких довольно широких рынков.
— И благодаря вот этому существует какая-то культура помощи. Бизнес-ангелы в основном либо предприниматели, либо занимают довольно высокие позиции в компаниях с какими-то выходами, у которых появляются какие-то свободные деньги. Да и дело не только в деньгах, но и в желании помочь.
— Плюс, наверное, связи и экспертиза. Потому что если я хочу помочь, но экспертизы у меня нет — кому я нужен?
— Именно. Сейчас нет особо серьёзных новых проблем под нашим солнцем, и многое можно решить, помогая стартапу и объясняя, какие ошибки мы уже совершали.
— Короткий вопрос: если отвлечься от змейки и всего такого, ты сейчас — бизнес-ангел?
— В том числе. Чем отличается бизнес-ангел от венчурных капиталистов? Венчурные капиталисты отвечают за управление чужими деньгами, а я, как бизнес-ангел, управляю собственными деньгами и, в основном, выкладываю деньги из собственного кармана.
— То есть твой интерес в том, что ты входишь в компанию с собственными деньгами в долю, и ты заинтересован в том, чтобы эта доля росла.
— Естественно. Чтобы росла не только доля, но и сама компания. Моя доля растёт, когда я либо вкладываю деньги и получаю ещё большую долю, либо увеличиваю размер общего пирога.
— Если я правильно понимаю, у публично размещённых компаний, которые торгуются, существуют две принципиальные финансовые цели. Это увеличение стоимости компании, увеличение стоимости акций, если у тебя — некоторые доли. А вторая, которая на фоне первой менее интересна, но, в принципе, тоже имеет право на жизнь, — это просто дивиденды по акциям, прибыльность и всё вот это.
— На самом деле, это одна и та же доля. У каждого акционера есть одна задача — «я хочу, чтобы то, чем я владею, становилось больше».
— Да, но в одном случае оно у тебя просто приносит прибыль, а во втором — это увеличение рыночной цены. И то, что слышим мы в последнее время, — это просто акции. Я уже давно не слышал никаких разговоров про дивиденды и прочее.
— Приведу интересный пример: CA Technologies, мой последний работодатель, четыре с копейками миллиарда мирового оборота, класс акционеров этой компании растёт тем, что она ещё платит дивиденды. Так что это существует.
— Это больше исключение. Бизнес просто сам в себя реинвестирует. Например, у меня есть миллион долларов. Я думаю о том, куда их вложить. Я их могу вложить в какие-то финансовые инструменты, в которых я ничего не понимаю, но мне серьёзные люди говорят, что я могу иметь 10–20% годовых. Но при этом я понимаю, что есть какой-то, например, интернет-бизнес, который растёт в два раза в год, в десять раз в год, это гораздо более интересная инвестиция. И получается, что сейчас, по крайней мере в вашей отрасли, очень грубо назову, «интернет-стартапов», гораздо прикольнее не прибыль получать, а просто реинвестировать это всё в рост бизнеса и жить за счёт роста собственной доли.
— Да, в какой-то момент это было ключевым критерием, но, судя по всему, мы подходим к концу золотой лихорадки интернет-стартапов.
— А расскажи про это, потому что создаётся ощущение, что вот эти дикие миллиарды, которыми сейчас закидывают всех — и эти ICO, и IPO, и просто продажи, там проходят такие космические деньги, что совершенно непонятно, откуда получаются такие невероятные оценки.
— Давай посмотрим на тот же WhatsApp и сравним его с покупкой Instagram. Казалось бы, Instagram купили за миллиард, WhatsApp — около 19–20 миллиардов, там в сделке были ещё плюс акции Facebook, и общая стоимость зависит от цены на эти акции.
— Важно ещё, что и то, и то — огромные деньги. То, что стоимость этих двух покупок сильно отличается — это один вопрос. Но в обоих случаях речь идёт о миллиардах.
— Давай поймём, почему. Если я правильно помню, Instagram купили за 30 с копейками долларов за ежемесячного активного пользователя, WhatsApp купили за 43. Это примерно одна цена, просто масштаб уже был другой. Facebook отхватил Instagram чуть раньше, на стадии его роста.
— И это для них — хорошее вложение.
— Это великолепное вложение, если посмотреть на то, как они сейчас борются с тем же Snapchat. Есть бизнесы, где цена действительно определяется масштабом твоего доступа, как мы до этого говорили. Например, Facebook — это феномен, который оперирует по всему миру. Instagram, тот же WhatsApp. Соответственно, на рынке интернет-технологий, особенно если смотреть на B2C, то есть конечных пользователей приложений, есть рынки, которые ещё не до конца раскрыты. Те же Индия с её миллиардом населения и Китай. И Россия, естественно.
— Но Россия маленькая по сравнению с Индией и Китаем.
— Да, и деньги там ещё очень тяжело зарабатывать. Но спекулятивные инвестиции в отхват пользователей сегодня, чтобы зарабатывать на них завтра, это не всегда демпинг, иногда это делается бесплатно. Был же скандал, когда Facebook хотел давать бесплатный интернет в Индии, а правительство вежливо попросило их отойти в сторонку.
— Это вообще очень интересный момент, потому что идёт очень много разговоров о том, что где-то есть конкуренция, а где-то её нет. В России, например, конкуренции нет, а в Штатах она есть. Там же очень интересные вещи происходят. Например, в тот момент, когда государство понимает, что на каком-то рынке нет конкуренции, оно начинает это дико регулировать или как-то вмешиваться. Оно видит, что есть какой-то сверхприбыльный бизнес, который ни с кем не конкурирует, и со всего этого может очень много денег зарабатывать. И государство обязательно вмешается.
Очень часто залогом успеха является некая уникальность. И если ты нашёл какой-то неконкурентный рынок, значит, ты построил что-то, что нужно людям, и тут можно зарабатывать деньги. Но туда обязательно кто-то придёт. Люди подумают: «Ух ты, как много денег, я сделаю такое же или лучше». И тогда тот человек, который изначально это всё придумал, столкнётся с давлением рынка, и начнутся проблемы с законом. Все эти истории, которые мы сейчас наблюдаем со всевозможными блокчейнами, ICO и так далее. Государства по всему миру начали очень серьёзно этим заниматься, и запрещать, и регулировать, и строить что-то своё, и как-то активно в это влезать.
— Мне кажется, в случае с блокчейном ситуация немножко другая. Там просто идёт золотая лихорадка, и куча денег туда вливается людьми, которые вообще ничего в этом не понимают.
—По-моему, очень переоценённая вещь.
— Всё-таки там регуляция — это довольно большой плюс. Потому что если, например, в Штатах существует большая культура регулирования инвестиций — кому куда можно инвестировать, как это правильно делать, как сделать так, чтобы не обдурили инвестора, то ICO сегодня — просто какой-то Дикий Запад. И буквально месяц-полтора назад (интервью записано в октябре 2017 года — прим. авт.) американская служба, которая занимается регуляцией инвестиций, называется Securities and Exchange Commission, сказала: «Ну нет, ребят. Если вы всё-таки кому-то что-то предлагаете на каких-то фракционных основах, то это всё-таки акции. Неважно, что это сделано на основе какой-то цифровой валюты, акции есть акции».
Культура выращивания стартапов
— Предположим, я — интернет-стартап в Долине, который что-то придумал. В каком случае мне нужно обращаться к венчурным капиталистам (инвесторам), а в каком — к бизнес-ангелам?
— Культура развития стартапа очень интересна. Дам небольшой контекст. Меня часто спрашивают, как проще всего охарактеризовать Долину. За много лет я пришёл к выводу, что я Долину называю Голливудом нашей индустрии. Как и в Голливуде, у нас есть школа актерского мастерства, они же инкубаторы-акселераторы, есть какие-то свои крупные студии — венчурные капиталисты, которые вкладывают свои деньги. Если посмотреть на киношную индустрию, это такое же вложение денег на получение продукта назад. Кино прекрасно можно снимать и вне Голливуда. Но, как мы раньше уже обсуждали, в Голливуде есть определённая концентрация денег, таланта, жить приятно, погода хорошая, налоги высокие.
— А роль VC, соответственно, играют эти разнообразные компании, которые выпускают кино. Всякие Miramax, Paramount, 20th Century Fox и так далее.
— Да, такого типа. Все VC-фонды управляют чьими-то деньгами, у них есть так называемые LPs (Limited Partners), партнеры с ограниченной ответственностью, которым дали деньги под управление.
— И у них же связи — они знают, какой режиссёр, какой оператор, какой актёр, какая сеть дистрибуторов.
— Да. Но обычно стартап не начинают с венчурного капитала. Традиционно стартапы начинаются на так называемые «friends and family money». Собирается какая-то небольшая сумма денег. Есть ещё такое английское понятие, как «sweat equity» — «зарабатывать собственным потом». Многие стартапы начинаются с того, что надо всё-таки придумать продукт и убедиться, что он есть, сделать какой-то MVP (mini
