Миссия невыполнима: Метод планирования с недостижимыми целями25.04.2016 16:21

Чуть больше года назад мы в Wrike начали использовать для планирования метод целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, OKR). Его придумали и впервые применили для в Intel, потом подхватили в Google, Oracle, LinkedIn и Twitter. Метод универсален, хорошо помогает фокусироваться на целях, повышает инициативность и стимулирует работу между разными командами в компании. Плюс его можно отлично реализовать, используя инструменты нашего сервиса, что для нас было одним из ключевых требований.

Если вы ищете подходящий подход к планированию и оценке эффективности командной работы или даже лично для себя, предлагаем присмотреться к OKR внимательнее.

Специфика метода

Начнем с того, что OKR — это сравнительно агрессивная техника целеполагания и планирования. Изначально метод использовался для постановки квартальных целей, однако сегодня большинство компаний используют его и для годового планирования. Суть в том, что для каждой заданной цели должен существовать ряд измеряемых результатов (метрик), которые бы показывали, насколько достигнута цель.

Это помогает, во-первых, добиться измеримости прогресса в конкретных показателях, а во-вторых, не размывать фокус в повседневной работе. С тем, чтобы не распыляться и избежать выгорания, связано и ограничение на цели и метрики. Можно создать не более 5 целей на планируемый период и не более 4 метрик для каждой из них.

Ключевая особенность метода состоит в том, что эти цели должны быть принципиально недостижимы. Если цели достигнуты на 100%, они считаются недостаточно амбициозно поставленными, и в планировании на следующий период нужно это учесть. Оптимальным будет выполнение 60–75% результатов из каждой цели. Получается, что OKR с самого начала провоцирует вас на пресловутый выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию.

Другая особенность методики, отличающая ее от KPI и других методов измерения производительности, это то, что OKR никак не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов и прочих поощрений. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам. Без кнута и пряника людям будет проще ставить действительно сложные цели, не боясь, что их накажут за невыполнение, а тактика постановки простых целей, чтобы получить премию в конце квартала, окажется бессмысленной.

От общего к частному

OKR предусматривает обязательную детализацию целей от общекорпоративных до конкретного человека. Понятно, что сотрудникам технического или, скажем, дизайнерского отдела неочевидно, с чего им начать свой день, чтобы помочь компании «увеличить продажи» или «повысить удовлетворенность клиентов». И OKR требует «дробить» общие цели до осязаемого уровня. Это позволяет скоординировать работу отдельных людей и отделов в едином направлении. Метод используется одновременно на трех уровнях:

— всей компании,
— отдела или команды,
— каждого сотрудника.

Цели и метрики на каждом уровне отличаются степенью конкретности, но они должны быть согласованы между собой и способствовать достижению общих целей компании. Годовые цели разрешается корректировать в конце каждого квартала, но квартальные цели менять нельзя, чтобы полностью сконцентрироваться на их достижении.

Еще одно ограничение состоит в том, как именно формулируются общие цели и метрики. В отличие от традиционного корпоративного планирования более половины целей должны быть сформулированы снизу вверх — на встречах команд или нескольких отделов, работающих над одним проектом (например, запуск сайта). Процесс формулирования может включать в себя несколько итераций, чтобы команды могли все обсудить заранее и получить четкое представление о дальнейшей координации работы.

Примеры

Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:
Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.

Ключевые результаты:

Увеличить число пользователей приложения на 50%
Повысить рейтинг приложения до 4,5 звезд
Получить 100 положительных отзывов от пользователей
Выпустить 3 новые функции

На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:

Увеличить удовлетворенность пользователей на 30%.

Опросить 1000 пользователей и выявить главные жалобы и запрашиваемую функциональность
Провести 10 UX-тестов с пользователями, чтобы выявить проблемы интерфейса
Разрешить не менее половины жалоб, полученных в ходе опроса
Выпустить 3 новые функции

На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель.

Увеличить удовлетворенность пользователей интерфейсом на 50%.

Релиз нового интерфейса
Получить как минимум 50 отзывов о новом интерфейсе
Закрыть все баги, связанные с релизом в течение квартала.

Как видно, цели и результаты обязательно должны быть измеряемы. В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60–70% каждой цели является оптимальным.

Эффект

Хорошая новость состоит в том, что плохих результатов в OKR быть просто не может! Поэтому если вы не довольны своими результатами в других системах планирования, вам точно понравится эта. Если по одной из целей получились низкие результаты– это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее. В целом же список достигнутых за квартал конкретных результатов наглядно показывает распределение времени, достижения и пробелы. А значит, OKR помогает составить более точный план на будущее.

Если последовательно придерживаться планирования с OKR, то основатели методики гарантируют нам следующие улучшения.

Более последовательное принятие решений на всех уровнях. Перед постановкой новой задачи сотрудники будут задумываться, как она связана с общими целями компании и отдела.
Понятные метрики для измерения прогресса. Поскольку метрики уже заложены в постановку цели, вы всегда будете опираться на объективные, а не субъективные критерии.
Более прозрачная коммуникация между командами.
Синхронизация усилий команд в сторону общей цели.

Спустя год использования OKR в Wrike, мы готовы признать, что эти изменения произошли. При очень быстром росте компании для нас крайне своевременным оказался инструмент, который помог улучшить работу между отделами и преобразовать команды в сторону кросс-функциональных групп, которые работают над общими целями. Особенно актуальным это оказалось при запуске новых функций продукта.

Будем рады прочитать о вашем опыте планирования в команде и впечатлениях от OKR в комментариях.