«Меняем реальность в головах сотрудников», или Элементы манипуляции в трудовых отношениях
«Иван, здравствуйте! Вы меня простите, что оторвал вас от задач, но дело крайне важное. У нас возникла очень сложная ситуация и я просто не знаю, как быть. Есть очень-очень-очень серьезная проблема, не решив которую у меня будут проблемы. Мне нужна в этом помощь. Я долго думал, к кому я могу обратиться… (пауза). В ком я могу быть на 100% уверен и кто меня никогда не подводил… (пауза)
Я знаю вас как близкого человека, вы очень профессиональны и лояльны. Вы неоднократно выручали компанию, и лично меня…. Как видите, я не отправил свою просьбу письменно, и хотел ЛИЧНО вас попросить. Нужно, чтобы вы вышли в субботу на работу и сделали…»
И продолжение, если вдруг сотрудник решит отказаться:
«Неужели я ошибся в вас? (пауза) Мне казалось вы также, как и я переживаете за дело. Я видел в вас свою замену….»
________________________________________________
На самом деле все происходит более тонко, но некоторые фразочки, из предложенных мной в этом кейсе вы наверняка встречали.
Вспомните ваши ощущения, когда вы слышали подобные фразы. Вы чувствовали себя неловко и не хотели отказывать вашему собеседнику. Он погружал вас в приятную роль. В этой роли вы были благородным, ответственным, добрым, … и, естественно, вам было приятно примерить эту роль и находиться в ней. При этом, вы даже не представляли, что собеседник ставил вас в проигрышное положение: если согласитесь, вам придется выполнить просьбу собеседника, если откажетесь — собеседник изменит о вас свое мнение (он заберет у вас эту роль). Вот это и называется манипуляция.
Манипуляция — это действие, которое применяет один человек против второго, для достижения своей цели, при условии, когда истинная цель целенаправленно скрывается и выигрыш манипулятора достигается за счет проигрыша того, кем он манипулирует. Простыми словами, манипуляция — это способ получить скрытую одностороннюю выгоду за счет другого.
используют и отвечают не менее мощной «взаимностью». Поэтому, в долгосрочной перспективе, манипуляция крайне нерентабельна для компании. Ведь, какой смысл долго искать сотрудника, адаптировать, обучать, чтобы потом он ушел после первой же, оказанной на него манипуляции. А он уйдет, так как манипуляция, если она была признана таковой, воспринимается человеком наравне с обманом и насилием.
________________________________________________
Меняем реальность
Рассмотрим популярный пример манипуляции из романа Марка Твена «Приключения Тома Сойера»
«Однажды, в наказание за шалости и обман, тетя Полли заставила Тома красить забор длиной в тридцать ярдов.
Том впал в тоску. Ведь было субботнее утро, время свободы для любого мальчишки. Кроме того, Том опасался насмешек, проходящих мимо знакомых. Он попытался было свалить свою работу на негритенка Джима, но был уличен в этом тетей.
Тогда в голову ему пришла гениальная идея. Он решил выдать наказание за привилегию.
Том взял кисть и начал красить забор, изображая из себя человека, занятого важным и интересным делом. Когда к нему подошел мальчик Бен Роджерс и стал над ним издеваться, намекая, что Тому приходится работать, тогда как он идет купаться и играть, Том ответил, что белить забор гораздо интереснее и не каждому мальчику доверят такую ответственную работу.
Ситуация изменилась. Бен, видя с каким упоением Том красит забор, стал постепенно меняться в лице и, наконец, попросил Тома дать попробовать покрасить и ему. Том, ликуя в душе, отказал, указав на ответственность поручения. Тут Бен окончательно попался в ловушку. Он отдал Тому яблоко, лишь бы тот разрешил немного побелить забор.
С остальными мальчишками, подошедшими посмеяться над Томом, произошло тоже самое.
… Когда Бен выдохся, Том продал следующую очередь Билли Фишеру за подержанного бумажного змея, а когда тот устал белить, Джонни Миллер купил очередь за дохлую крысу с веревочкой, чтобы удобней было вертеть, и т.д. и т.д., час за часом. К середине дня из бедного мальчика, близкого к нищете, Том стал богачом и буквально утопал в роскоши…»
Что сделал Том Сойер? Он изменил реальность в головах мальчиков. До этого они считали процесс покраски забора скучным. И вдобавок, покраска забора в их понимании была принудительной и ограничивала свободу любого мальчика (который хотел гулять со своими сверстниками). А Том накрутил на этот вполне адекватный и реальный взгляд другую реальность. Он, как говорится, «сделал из говна конфетку» (простите за такое выражение). И он это сделал целенаправленно. Он хотел, как минимум, чтобы над ним не смеялись, а уважали (мол, ему поручили такую ответственную работу). И, как максимум, слить (перепоручить) эту работу кому-то другому….
Вернемся к организациям и сотрудникам. Часто руководители поступают аналогично, как и Том Сойер. Они пытаются преобразовать словами обычную скучную маловажную работу. Когда это делается с чистыми мотивами и руководитель реально верит в то, что он говорит — это еще куда не шло. Но, когда руководитель пытается приукрасить реальность, хотя понимает, что это на самом деле не так — это уже чистая манипуляция. К примеру, руководитель может рассказать, что работа оператора колл-центра в его компании — это важнейшая из позиций. «Это сотрудник, который помогает клиентам, решает их вопросы и приносит прибыль. Он для нас очень ценен!». И, если кроме этих слов он и делами это подтвердит: будет советоваться с операторами, ежедневно приветствовать каждого, знать всех по имени, … — в его слова можно будет поверить. Но, когда руководитель делами показывает другое: платит мало, содержит как скот, кричит, … — эти слова будут чистой манипуляцией.
P.S. Некоторые бизнес-тренера приводят пример Тома Сойера с другой стороны. То, что проделал герой с другими мальчиками, они называют «высокими лидерскими способностями Тома Сойера, при помощи которых он вовлек в работу других». Я с этим мнением, естественно, не согласен. Мне кажется, что лидер и «кидало» это разные вещи.
________________________________________________
Волшебная таблетка
Манипуляцию используют как волшебную таблетку, которая поможет руководителю быстро, дешево и без усилий заставить сотрудников выполнять те или иные работы. Зачем выстраивать корпоративную культуру, зачем прорабатывать мотивационные системы, зачем развивать управленческие навыки…. — достаточно провести сеанс манипуляции и сотрудники побегут работать. Быстро, дешево, эффективно! Что еще нужно?
________________________________________________
«Игра в демократию»
»… директор созывает совещание. На совещании присутствуют все руководители среднего звена. На повестке дня решение важного вопроса. Все участники профессионалы своего дела, вовлечены и готовы высказать свое мнение. Директор проводит длительное вступление, рассказывает про важность будущего принятого решения, что всем нужно его будет соблюдать и с ним жить, и, что самое главное, решение должно быть принято единогласно. Все приготовились к обсуждению…
Директор начал презентацию вариантов решения. Всего их 4. Он поочередно брал каждый вариант, рассказывал его плюсы и минуса, и озвучивал свое мнение. И тут я заметил странности.
Первая странность заключалась в том, что первые три варианта он презентовал быстро и сухо. В его презентациях было больше отрицательных характеристик, а плюсы были несущественные. Но, когда он дошел до четвертого варианта, тут то он приободрился. Он его презентовал минут 15 (столько же, сколько все предыдущие вместе), он подчеркивал правильность этого варианта, приводил много аргументов и, толи специально, толи случайно, упускал явные недостатки.
После этого мы перешли к дискуссии. Каждый участник должен был дать свою оценку каждому из вариантов и аргументировать ее. И тут проявилась вторая странность. Когда первый участник (начальник отдела продаж) предложил свой вариант (вместо тех четырех, которые были предложены директором), директор, особо не вникая, задал такой вопрос: «А почему ты не хочешь рассмотреть предложенные варианты. Например, четвертый?». В ответ на это, начальник отдела аргументировал свою позицию и серьезно раскритиковал четвертый вариант — он показал те недостатки, которые упустил директор. Далее, между директором и этим начальник возник небольшой спор, директор отстаивал свой вариант и в итоге сказал: «Тебе Коля постоянно все не так. Ты же вроде умный и опытный начальник, а смотришь так недальновидно….». Тут-то, я и все присутствующие начали понимать, что мы оказывается находимся не на совещании, а на спектакле. Оказывается, решение уже принято, а это все происходит только из побуждений демократии и «чтоб все были вовлечены».
В общем, на этом все закончилось. Каждый из участников, которые выступали следующими, просто соглашались с выбором четвертого варианта. Никто не хотел тратить время на споры, которые ни к чему не приведут. Раз решение принято — это никому нужно…»
Сталкивались ли вы когда-то с такой ситуацией? Я неоднократно сталкивался.
Неужели, когда руководитель так поступает, он преследует цель обмануть участников совещания? Не совсем. Я бы не называл это «желанием обмануть». Не все руководители, которые так делают, преследуют злые цели. Просто они, наивно предполагают, что на этом совещании соберутся его единомышленники и все примут его вариант (который уже выбран). В итоге, на подобном совещании происходит очень интересная картина. Руководитель, который был уверен, что все сотрудники разделяют его точку зрения, встречает мнения, которые далеки от того, которое он уже принял. Далее, он начинает усиленно продавливать свое решение и делает это неподготовленно, иногда резко и показывает свою предвзятость именно к этому решению. Сотрудники, в свою очередь, понимают (они не идиоты), что им пытались протолкнуть под благим видом уже принятое решение и что ими попросту манипулируют. Выходом из ситуации будет взаимное недовольство, падение авторитета руководителя, проблемы с дальнейшим внедрением решения, и другие интересности.
Почему руководителю просто не объявить свое решение и не устраивать этот спектакль? На это есть свои причины:
1) Демократия
«Весь мир проповедует демократию, поэтому и я (руководитель) должен поступать демократично. Все решения я должен принимать сообща с коллегами».
2) Вовлеченность
Совместный прием решений повышает дальнейшую вовлеченность в их реализации. И несмотря на то, что решение уже принято, руководитель пытается его протолкнуть через совещание. Тем самым, не потерять возможность выиграть вовлеченность слушателей.
3) «За базар ответишь»
Когда руководитель сам принимает решение, есть риск того, что его не поддержат и выполнять не будут. Поэтому, он созывает совещание, чтобы формально принять коллективное решение. Соответственно, так как на совещании все соглашаются и кивают головой, появляется эффект «ответить за базар». Мол, «ты же согласился и теперь будь добр это выполнять».
4) Боязнь сопротивления
Руководитель не хочет идти силовым путем и самолично принимать решение, так как боится, что люди начнут сопротивляться.
5) Страх к принятию решений
Руководитель боится принимать самостоятельные решения, так как тогда ответственность за результат в полной мере ложится на него. Поэтому, лучше это сделать коллективно и разделить ответственность.
Вывод: не вовлекайте сотрудников в обсуждение вопросов, по которым уже принято решение. Если решение принято, и вы понимаете, что при его внедрении может быть сопротивление — решение нужно «продать» своим сотрудникам (как любому клиенту). Для этого есть специальные технологии. Но, об этом в другой статье…
________________________________________________
Итоги
Если сотрудник поймет, что им целенаправленно манипулировали — он этого не простит. Никто не простит. Манипуляция воспринимается на уровне обмана и насилия.
У руководителя, который использует манипуляцию будут работать только сотрудники, которым больше некуда пойти. А это не самые эффективные люди.
Опять-таки, очень сложно с таким руководителем работать «звездам» или просто амбициозным сотрудникам. Ведь эти сотрудники по умолчанию хотят поддерживать статус лояльных, ответственных и лучших сотрудников. Им нужно, чтобы их уважали. Они не хотят, чтобы руководитель изменил о них мнение. И руководитель этим с радостью пользуется и крутит ими «направо и налево». К счастью это у него получается недолго, рано или поздно они все равно эту всю игру начинают понимать и с радостью покидают такого начальника.
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
________________________________________________
