Лидерами рождаются или становятся? Откуда берутся управленцы и лидеры в IT
Всем привет! Я Константин Мовчан, руководитель аутстаффинг-направления в AGIMA. За годы работы в IT я встречал многих руководителей, которые рано или поздно упираются в один вопрос: «Что лучше: растить лидеров внутри команд или привлекать сильных специалистов с рынка?». На одной чаше весов долгое, но качественное развитие команды, на другой — быстрый и эффективный наём через внешние каналы.
Чтобы глубже разобраться в этой теме, я решил собрать вместе опыт AGIMA, коллег по рынку и советы известного исследователя и бизнес-тренера Алексея Кельина из разработанной им модели органичного лидерства. Описание модели нигде не публиковались ранее, так что контент уникальный.
Эта статья точно будет полезна СТО, руководителям IT-департаментов, руководителям IT-рекрутмента, IT-лидам и CPO — всем, кто отвечает за управление и развитие команд в IT.
Как развивать лидеров внутри команды и где искать сильных управленцев
Мы стали замечать, что на рынке заказной разработки вокруг этой темы витает много мифов и незакрытых вопросов. Например:
Как вырастить лидера внутри IT-команды/отдела/департамента/компании и как его мотивировать.
В каких случаях эффективнее использовать аутстаффинг, где искать таких спецов и как их лучше нанимать.
Как отслеживать выгорание у руководителей и как помочь его избежать.
Какие стратегии помогут сделать управленческие решения более системными и человечными.
Чтобы «закрыть все гештальты» и резюмировать накопленный опыт, мы решили организовать офлайн-митап и обсудить все эти вопросы с коллегами по рынку.
На собственном опыте мы проверили, что только живое общение и обмен опытом помогают развиваться и двигаться вперед быстрее. Только за последний год мы провели более 15 митапов для почти 5000 участников. Каждый раз инсайты рождаются буквально на глазах, а участники уходят с таких встреч с важными выводами и практическими советами в стиле «бери и применяй».
1 ноября в московском офисе AGIMA собрались более 70 профессионалов, которые отвечают за управление и развитие команд в своих компаниях: это СТО, руководители IT-департаментов, IT-лиды и CPO из X5, Альфа-Банка, Рекитт Бенкизер, MOEX, Merlion и AGIMA.
В первой части встречи мы устроили дискуссионную панель с экспертами. Обсудили мотивацию руководителей, преимущества и ограничения лидерских стратегий и признаки вовлеченности и выгорания команд.
Сразу после прошел интерактивный воркшоп с Алексеем Кельиным, исследователем и бизнес-тренером. Гости митапа решали бизнес-кейсы, чтобы на практике проработать разные лидерские стратегии.
Одним из самых важных открытий вечера стал доклад Алексея. Вместе с коллегой Владиславом Завадским, ведущим российским экспертом по сложным продажам, они с 2016 проводят исследование о том, как руководителю найти такой органичный для себя подход к лидерству, чтобы, сберегая своих сотрудников от выгорания, не выгореть самому.
На основе исследования появилась их авторская модель органичного лидерства. Делюсь с вами ее главными тезисами.
Модель органичного лидерства: как руководителю не выгорать и уберечь от этого свою команду
Одной из отправных точек исследования Алексея стала простая идея: как создать команду, в которой есть вовлеченность и нет выгорания. По сути, об этом и пойдет речь в статье.
Но сперва пару слов о самом Алексее:
Алексей Кельин — исследователь и бизнес-тренер, работает в области лидерства, мышления, экспертных переговоров и продаж. В этом году у него юбилей в профессии — 25 лет. Алексей систематизирует опыт экспертов и помогает другим добиваться большего, опираясь на проверенные практики. Работал с компаниями из разных сфер, в том числе с IT.
Как бизнес-тренер, Алексей часто сталкивается с запросами от компаний, которые хотят повысить эффективность сотрудников, особенно руководителей. Один из распространенных запросов — как помочь сотрудникам стать более проактивными, инициативными и вовлеченными в рабочие процессы. Но проблема в том, что это не просто набор навыков, а результат внутренних изменений, прежде всего — вовлеченности сотрудников.
Что такое вовлеченность и как она влияет на выгорание
Вовлеченность — это не про сверхурочную работу. Это готовность делать больше, чем договаривались, стремление превзойти ожидания.
Противоположностью вовлеченности является выгорание — состояние, при котором сотрудники теряют интерес к работе и мотивацию. Многие исследования показывают, что одна из ключевых причин выгорания — неясная коммуникация со стороны руководства. Когда задачи ставятся без объяснения или они не увязываются с общей целью, это снижает инициативность и вовлеченность сотрудников.
Почему выгорают даже руководители
С причинами выгорания сотрудников разобрались. Как правило, его источник — в неверном управлении руководителя. Но почему выгорают сами руководители?
В исследовании Алексея есть три простых параметра, чтобы определить, что руководитель делает всё правильно и хорошо. Заметьте, что все они связаны с управлением временем:
У него есть время на планирование. От 25% до 50% рабочего времени уходит на стратегические задачи.
Он высвобождает рабочее время, то есть сокращает нагрузку за счет систематизации, автоматизации и организации самостоятельной работы команды.
Может уйти в отпуск и не выходить на связь. Если команда работает без постоянного вмешательства, значит, управление построено грамотно.
Делаем вывод, что одним из ключевых результатов вовлеченности сотрудников является способность руководителя освобождать свое время. Когда у него есть время на стратегические задачи, он может направлять усилия на развитие команды и поддержку вовлеченности. Чем меньше времени руководитель тратит на текучку, тем выше вероятность, что его команда вовлечена и готова работать на опережение.
Как выбрать подходящую вам стратегию лидерства
Тут важно понимать, что не существует универсального подхода. Каждый руководитель сталкивается с базовым внутренним противоречием: с одной стороны, он хочет быть собой, а с другой — должен делать то, что требует его роль. Это противоречие порождает стресс и сомнения, особенно когда требуется принять трудные решения, например уволить сотрудника.
Универсального рецепта лидерства не существует. Но у каждого есть свой стиль, который зависит от личных предпочтений и характера. Например, один руководитель может блестяще мотивировать свою команду, в то время как другой лучше управляет процессами и контролирует задачи. Стратегии лидерства могут быть адаптированы под личные сильные стороны, и важно выбрать ту, которая будет органичной для вас.
Органичное лидерство: разные стили — разные результаты
Внутреннее противоречие руководителей «быть собой vs. делать то, что надо сделать» Алексей предлагает разрешить минимум четырьмя способами. При этом, они делятся не на «правильные» и «неправильные», а на «органично подходящие конкретному руководителю» и «не подходящие».
Отсюда и произрастает название этой системы — «Модель органичного лидерства». Авторы утверждают, что ею можно вылечить даже синдром самозванца :)
Модель предлагает четыре базовых стратегии лидерства:
1. Капитан
Капитан заботится о своих сотрудниках и создает для них комфортную среду. Этот стиль часто сопровождается личным участием в делах команды, а также стремлением защищать ее от внешних стрессов. Он поддерживает высокую лояльность сотрудников, эффективен в кризисных ситуациях, где нужна сильная рука. Капитан воспринимает свою роль как защитника своих людей, и это может создавать очень крепкие связи с командой, если он не перегибает палку.
Минус. Если Капитан становится слишком авторитарным, он может превратиться в Тирана или Самодура. Это приводит к постоянному контролю, принуждению и давлению на сотрудников.
2. Опекун
Опекун делает акцент на развитии сотрудников, раскрывает их потенциал и мотивирует через поддержку. Помогает росту и развитию членов команды, формирует доверительную атмосферу и укрепляет долгосрочные связи между сотрудниками и компанией.
Темная сторона. Опекун может уйти в гиперопеку и превратиться в Наседку. Тогда начинается «подрезание крыльев» и чрезмерное вмешательство в каждый шаг сотрудников. У них, в свою очередь, снижается самостоятельность и развивается зависимость от Наседки.
3. Координатор
Координатор мастерски умеет подбирать людей под конкретные задачи. Такой лидер минимизирует вмешательство в повседневные дела сотрудников. Он не будет тратить время на их личное развитие, как Опекун или Капитан. Он направляет силы на поиск правильного человека, а потом просто не мешает ему работать.
Темная сторона. Координатор может стать Манипулятором, который использует людей как ресурсы и игнорирует их потребности.
4. Регулятор
Регулятор — этот тот, кто работает по четким договоренностям и правилам. Прежде всего ему важна стабильность и порядок. Такой подход эффективен в высокорисковых отраслях, потому что дает предсказуемость и минимизирует вероятность ошибок благодаря строгим стандартам.
Темная сторона. Регулятор может стать Бюрократом или Формалистом, который упрощает всё до жестких правил, игнорирует человеческий фактор и ценность личной вовлеченности.
Важно отметить, что эти базовые стратегии не делятся на «правильные» или «неправильные». В каждой из них можно достичь выдающейся вовлеченности команды.
Разные базовые стратегии лидерства — это разные подходы к формированию условий для возникновения вовлеченности. Каждый из руководителей может пользоваться любой из стратегий. Вопрос только в цене этого пользования: в органичной для себя — руководитель дольше протянет без выгорания, в неорганичной — нужно будет дольше восстанавливаться.
Эффективность лидера зависит не от стратегии как таковой, а от того, насколько он для себя ее принял и продолжает развивать.
Как связаны стратегии лидерства с вовлеченностью и выгоранием
Если руководитель вынужден долго работать в стиле, который ему не органичен, это может привести к выгоранию. Например, Регулятор, которому нужно проявлять заботу и работать с людьми как Опекуну, может чувствовать, что теряет энергию и мотивацию. Это может привести к переходу на темную сторону, что еще больше снизит вовлеченность сотрудников.
Для гармоничной работы важно, чтобы у руководителя были навыки работы с различными подходами, а также способность адаптироваться под ситуацию. В идеале руководитель должен уметь интегрировать несколько стратегий в своей работе. Например, если вы Регулятор, вам будет полезно развить в себе навыки Координатора, чтобы лучше управлять командой и учитывать человеческие особенности.
Как AGIMA помогает закрывать потребность в управленцах с лидерскими компетенциями
Чтобы быть эффективным руководителем в IT недостаточно иметь только соответствующие хард-скиллы. Нужны и софт-скиллы: например, эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, способность принимать управленческие решения и т. д. Осознавая это, мы не только нанимаем и развиваем сильных лидеров внутри своей компании, но и интегрируем таких управленцев вместе с командой заказчику или передаем как самостоятельную единицу в уже готовую команду. Там они берут на себя ключевые задачи, управление процессами, проектами и командой.
Скептикам такой подход — брать IT-лидов или тимлидов на стороне — может показаться рискованным. Но практика доказывает обратное. Наши IT-управленцы часто занимают ключевые роли у заказчиков и помогают достигать бизнес-целей, управляя как внутренними специалистами, так и привлеченными. И это не просто поддержка или выполнение задач, а реальная работа на результат и благо компании заказчика. Это глубокая интеграция, при которой эксперты AGIMA становятся неотъемлемой частью проектов и продуктов клиента, усиливая их и ускоряя достижение бизнес-целей.
Такой подход помогает решать сложные задачи, сохраняя вовлеченность и мотивацию всех участников процесса. Мы видим, как грамотное управление влияет на результат, и рады быть частью изменений, которые действительно работают.
Узнать подробнее, как работает аутстаффинг в AGIMA, можно на отдельном лендинге.
А за анонсами мероприятий в будущем году следите в нашем телеграм-канале. Обещаем много новых интересных встреч, пользы и еще больше приятного живого общения!
