«Культурный контракт» с сотрудником
Идея
Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, это заключать «культурный контракт» с каждым сотрудником при его приеме на работу.
Не так давно было много хайпа вокруг хотелок создания бирюзовых компаний. О своем намерении ими стать говорили многие. В итоге тема сошла на нет, а цветовая гамма компаний так и осталась красно-синяя. На мой поверхностный взгляд, причина этому простая — бирюзовые компании базируются только на культурном коде — на неписаных правилах, добровольно разделяемых и выполняемых всеми участниками коммуникаций при том, что явное вознаграждение за каждое действие они не получают. Создание культуры — это крайне времязатратное мероприятие, на которое ни у кого нет времени, да, и люди меняются в компаниях быстрее, чем начинают разделять ее культуру.
Так при чем тут «культурный контракт»? Все просто, при приеме каждого сотрудника моя первая беседа с ним была на основе тезисов:
я хочу с тобой работать в долгую на равно интересных правах, для этого ты рассказываешь, что хочешь получить от компании («не думал об этом? понято, но это же не последняя наша встреча, подумай расскажешь»), а я рассказываю, что компания ожидает получить от тебя, как от сотрудника
первый уровень ожиданий компании — это правильные результаты. получаемые правильными способами, для этого, пожалуйста, следуй указаниям руководителя и рекомендациям рабочих инструкций и бизнес-процессов
второй уровень ожиданий уж мой личный (и на мой взгляд он базовый для долгосрочной работы с развитием) — это принятие правильных решений в любых ситуациях. Далее предлагалось 10 базовых рекомендаций на уровне мировоззрения, при следовании которым я буду доверять сотруднику, а значит он сможет с моей помощью закрывать свои ожидания от компании.
«Культурным контрактом с сотрудником» был именно 3-й пункт.
При этом не было ни одного случая, чтобы кто-то всегда его выполнял. И это нормально, пункты довольно сложные для постоянного выполнения, я сам не всегда ему соответствую. НО наличие озвученных ожиданий убирает первую причину «не делания» = «не знал, что так нужно», а также снимает необходимость долго и тяжело убеждать человека в позиции защиты принять принципы, на основе которых его сейчас оценивают, ведь с ними он ранее согласился. Все мы люди и периодически мы не выполняем публичные правила ради личной выгоды, только все это делают с разной частотой и «глубиной проступка».
Прежде, чем идти дальше ответьте для себя на вопросы:
Вы что-то подобное в своей практике делали?
Если бы Вы заключали культурный контракт с сотрудниками, что бы Вы сделали его первым пунктом?
Область действия и ограничения
Про первый принцип контракта все же расскажу завтра, а сегодня речь пойдет об области применимости контракта.
Сначала, как выглядит сам контракт. Это несколько листочков A4, которые после вводной беседы отдаются сотруднику, как памятка, в которой записаны принципы и очень кратко пояснения к ним.
Первое пояснение идет к применимости самого контракта: «В разных ситуациях одни те же модели поведения могут быть, как успешны, так и провальны. Все зависит от контекста.»
Устное пояснение: «Представьте вы находитесь на боксерском ринге. Какое поведение будет наиболее выигрышным? … Бить оппонента самому и стараться не давать ему бить себя! Для краткости назовем модель поведения: «кто первый и сильнее ударит, то и молодец». А теперь давайте сменим контекст. Вы идете по коридору в офисе, встречаете много народу, в том числе и тех, что Вам не нравится. На сколько будет успешна модель поведения «кто первый и сильнее ударит, то и молодец»? Скорее всего, она окажется провальной.
Вот, точно также я предлагаю относиться и к принципам, которых рекомендую придерживатся при работе со мной. Я не знаю, что будет, если Вы будете их придерживаться во внешнем мире, даже в пределах нашей же компании, но точно знаю, что при работе со мной следование им наиболее выигрышная карьерная стратегия.»
И снова прежде чем идти дальше предлагаю подумать и зафиксировать, какой принцип является для Вас краеугольным при оценке работы сотрудников.
Принцип №1: «Не бояться говорить правду своему руководителю»
Первый и самый главный принцип в моем культурном контракте с сотрудником — это библейское не много перефразированное «не обмани».
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
«Мы с детства боимся говорить правду. Расскажешь как было накажут. Боятся и поэтому врут все. Только граница «активации» тактики обмана у всех разная. Один соврет, когда опоздал на 5 минут, а другой только, когда вопрос жизни и смерти.
Обман — это наиболее выигрышная тактика при одноразовых встречах, но при работе в долгую она проигрышна и для тебя, и для меня.
Каждый случай обман приводит к уменьшению доверия и увеличивает объемы контроля, а значит будет тратиться время, которое можно было бы использовать более полезно. Для сотрудника это обычно заканчивается передачей меньшего количества интересных: сложных и более оплачиваемых задач.
Зачем мне работать с сотрудником и помогать ему развиваться, если за ним нужно постоянно присматривать и сомневаться в адекватности информации? Проще расстаться.
Крайний случай обмана — это попытка приписать себе работы, которые не выполнялись или использование ресурсов компании в личных целях. Это уже воровство. Если такое происходит, то сразу прекращаем совместную работу.»
А теперь стоит рассказать, как я сам отношусь к этому принципу:
Я прекрасно понимаю, что этот принцип не выполним, мы врем и себе, и другим постоянно. Самое интересное, что обычно это делается или в мелочах, или совсем по крупному, а вот в среднем «сегменте» последствий мы готовы говорить правду, рискуя потерять локальную выгоду ради светлого будущего. Этот принцип нацелен именно на этот средний сегмент. Мне вполне устроит, чтобы в рабочих ситуациях сотрудник рассказывал, как есть про текущее состояние задач, и не нагревал компанию на своей оплате труда или крупном использовании ресурсов компании в личных целях.
Вот, такой компромисс совести и прагматизма…
Готов в комментариях услышать ваше мнение о моем лицемерии.
Принцип №2: «Отвечать на тот вопрос, который задан»
Есть одна вещь, на которую я очень плохо реагирую, — это, когда вместо ответа на заданный вопрос, слышу все, что угодно, кроме самого ответа. И есть виртуозы, которые в совершенстве владеют навыком уводить разговор в сторону.
Я не вижу особой разницы между сказать неправду и не сказать правду.
При этом, если очень хочется что-то рассказать отличное от прямого ответа на вопрос, то сначала ответьте на вопрос, а потом рассказывайте все остальное. И даже если это поясняет подробности ситуации, сначала ответ на вопрос, а потом подробности.
Принцип №3: «Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои»
По опыту, когда мы начинаем работать с новой системой или в новом процессе, первая реакция на сложности — это система/процесс построена неправильно и нужно все переделать.
Это естественный порыв, нам с одной стороны лень разбираться в непонятном, а с другой страшно от непредсказуемости, а еще хочется быть лучше своих предшественников. Поэтому очень хочется сломать, что есть и переделать правильно и понятно.
Как только такое желание появится, прежде, чем предлагать изменения, постарайтесь понять, почему до вас работало. Узнайте для чего та или иная особенность была введена. Сделать это можно поработав по имеющимся правилам, четко их соблюдая.
Такой подход экономит огромное количество сил, позволяя заняться чем-то более полезным, чем изобретение двухколесных повозок, приводимых в движение силой нижних конечностей.
Но это не означает, что изменения предлагать нельзя. Это можно и нужно делать, но предложения должны быть подготовлены.
Принцип №4: «Сначала решать сложную ситуацию, а потом разбираться, кто в виноват в ее возникновении»
Представьте, что будет, если пожарные приехав на пожар вместо того, чтобы его тушить, начнут выяснять почему загорелось или кто в этом виноват.
Мы же в рабочих задачах, часто в ущерб результату начинаем выводить на чистую воду смежников или коллег, в результате теряем время, которого потом не хватает, чтобы вытащить задачу.
Поэтому сначала разбираемся с последствиями, а потом жалуемся и боремся с причинами, чтобы последствия больше не наступали.
Принцип №5: «Прояснять ожидания и соблюдать договоренности»
Объясняю приблизительно так:
»- Скажи, пожалуйста, 20 тыс это плохо или хорошо?
20 тыс чего?
Денег.
Каких?
Российских рублей
…<любой ответ>
А если обещали 10 тыс, а дали просто так 20? -…
А если обещали 30, а дали 20?
Любое сотрудничество — это двусторонняя договоренность, со своими ожиданиями у обеих сторон.
И если ожидания одной стороны не оправдываются, она начинает в отместку не выполнять свои обещания. И постепенно обоюдной недовольство нарастает, как снежный ком, и может закончиться жестким разрывом отношений.
Самая простая ситуация и, пожалуй, самая частая — это когда одна или обе стороны не рассказывают о своих ожиданиях, и тогда шансы второй стороны угадать и оправдать эти не озвученные ожидания не особо высоки вне зависимости от желания.
И после первого же цикла такого непопадания, могут начинают работать наши искажения восприятия. Если что-то происходит с нами хорошее, это обычно трактуется, как наша заслуга, а вот наши провалы это исключительно вмешательство неблагоприятных обстоятельств. Зато когда мы оцениваем других все переворачивается. Успехи приписываются случайностям и внешним факторам, а фейлы личностным особенностям. Мы очень любим додумывать и строить теории заговоров.
И что с этим счастьем делать? Единственный боле или менее стабильный известный мне способ, как не накопить обиды и не разойтись врагами, это не бояться рассказывать свои ожидания, обговаривать их реальность и соблюдать договоренности. Для этого раз в месяц встречаемся и разговариваем 1 на 1 о сложностях, пожеланиях и предложениях во взаимоотношениях сотрудник — руководитель и сотрудник — компания, которую я для тебя представляю. Рекомендую между встречами прям записывать себе сложности, пожелания и предложения.
Только, пожалуйста, не бойся рассказывать, что думаешь, все что на этих встречах обсуждается останется только между нами.»
Как сам отношусь: реализация этого принципа позволяет максимально быстро убрать недоверия и опасения у сотрудника. На первых регулярных 1:1 мало кто рассказывает что думает, обычно всё «нормально», есть только мелкие вопросы. Если удается с ними помочь, то постепенно вопросов становятся больше, а сами вопросы крупнее, но затем вопросы постепенно заканчивают.
Для меня же эти встречи 1:1 — это место для обратной связи, подкрепления устраивающего меня поведения и коррекции неприемлемого поведения сотрудника в работе. За счет частых встреч удается либо договариваться и убирать не устраивающие стороны моменты, не позволяя им накопиться до критической массы, после которой возможны только боевые действия, либо за счет не умалчивания сложностей быстро понять, что они не убираемые и разбежаться в разные стороны с минимальными потерями.
Если внимательно слушать и немного записывать, то набирается неплохая база потребностей и мотиваторов сотрудника.
Если с обеих сторон сложностей нет, то можно переходить к планам на развитие и не менее регулярно обсуждать возможности, планы и результаты их реализации.
Принцип №6: «Каждый сам отвечает за свой выбор»
Это самый сложный принцип. Давайте представим ситуацию. Вы поздно вечером идете домой, уже темно, фонарей почти нет, народу никого. И вот вы поворачиваете из-за угла дома и видите, что метрах в 200 на встречу идут два «пацанчика», которые легко могут у Вас отжать любимый айфон. Вы идете им на встречу и они таки его у Вас конфисковывают. Кто виноват в этой ситуации?
Мой вариант ответа — Вы сами. Потому что оценив ситуацию Вы сами приняли решение идти им на встречу, а не развернуться и быстренько не свалить подальше к людям, или не пойти на встречу и самому не отжать у них телефончики.
Мы не всегда имеем альтернативные варианты, но у обвинения в негативном событии внешней силы есть одно противное последствие — мы не готовы менять свою реакцию и решения для избегания повторений.
У взрослых людей, и причины решений взрослые, т.е. причиной действий является ответ: «Я выбрал такой вариант», а не «А потому что, это они первые начали»
Принцип №7: «Проблемы отдела остаются внутри отдела»
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
«Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: «Это был не я, а я».
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки.»
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
Принцип №8: «Доводить дела до конца»
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
«Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет.»
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводят задачи до завершения очень немного, поэтому они безмерно ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Отношусь к принципу сам так, как и объясняю. Те, кто способны доводить дела до конца — это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
Принцип №9: «Решать задачи при первой возможности»
Есть «народная мудрость» — задача всегда занимает ровно то время, которое на нее отведено.
И данный принцип попытка с ней побороться. На мой взгляд, принцип очень простой и при этом эффективный на длинных дистанциях.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
«У нас часто бывают понятные задачи, на выполнение которых есть еще куча времени. Мы их откладываем до последнего (с ними же все понятно), а когда подходит срок оказывается, что задача не сделана, потому что в последний момент возникло что-то более важное.
Те же, у кого получается не мылить такие задачи, медленно, но верно накапливают себе более высокую оценку.»
Последний — 10-й принцип контракта: «Уважать себя и окружающих»
Зачем он мне? Убрать не знание у молодых. Я в основном работал с выпускниками ВУЗов, а у них обычно в представлениях о реальной рабочей среде много пробелов. Этот принцип помогал убрать на входе риски крупных конфликтов.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
«Как минимум это означает оставаться вежливыми как к коллегам, так и к пользователям, здороваться и представляться, начиная разговор по телефону.
Уважать личное пространство коллег и не лезть в него без спроса. Мы все разные есть те, для кого все, что находится на холодильнике в кабинете, общее, а есть те, кто попытку облокотиться на его рабочий стол воспринимает, как посягательство. Поэтому лучше придерживаться принципа: «не уверен, не лезь».
И большая просьба, не устраивать из отдела бабушкины посиделки у подъезда. Не стоит говорить за спиной у коллег то, что не готовы сказать в лицо. Или разговариваем по-взрослому, или держим свое мнение при себе.»
Заключение
«Культурный контракт с сотрудником» стал последствием 5 летнего периода постоянного приема и адаптации новых людей. Он мне позволял быть уверенным, что все свои принципиальные требования я до сотрудников донес. Серебрянной пулей конракт не стал, а вот жить стало легче.
А у вас есть что-то подобное?
