Культура использования ПО в компании16.01.2018 14:33

У студентов начала XXI века была излюбленная отмазка: «У меня жёсткий диск полетел, а на нём как раз осталась дописанная курсовая». Пожалуй, это была одна из немногих проходивших причин. Но за этим враньём скрывается очень важный синдром современного общества — валить вину на технику. ДТП — электрика заглючила, отчёт не сдан — компьютер завис, проект не завершён — что-то всё тормозит, письмо забыли отправить — что-то с почтой, прозвонили по дублям — CRM тупит и т.д. Никакой культуры использования технологий. А какая она вообще должна быть, эта культура и как она соотносится с корпоративной культурой в бизнесе? Давайте поспорим — это огромный простор для дискуссии.

Когда рабочий софт не оставляет равнодушным

Корпоративная культура, которую мы не понимаем

Какие элементы корпоративной культуры вы знаете? Корпоративы, поездки на конференции, покупка книг и подписок на журналы, питание в офисе, удобный транспорт и т.д. Как правило, дело и в теории, и на практике ограничивается этим списком. Попробуем найти определение в профильных учебниках, например в учебнике «Организационная культура» авторства И.П. Беликовой. Читаем: »Организационная (корпоративная) культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.» Давайте не будем обсуждать это определение, ок? Его прочитать — уже труд. Давайте откинем все эти мысли про верования и традиции, а поговорим по-людски.

Культура компании определяется тем, как между собой взаимодействуют сотрудники и тем, как они вписываются в бизнес-процессы, насколько приемлют и выполняют цели бизнеса, как воспринимают систему вознаграждения. А теперь давайте посмотрим по пунктам:

взаимодействие сотрудников — чаты, электронная почта, корпоративные мессенджеры, видеосвязь, телефония
бизнес-процессы — BPM-системы, CRM-системы
цели бизнеса — планировщики, групповые планировщики, системы управления проектами и задачами
система вознаграждения — автоматизированные матрицы и системы расчёта KPI
текущая работа — документы с совместным редактированием, SVN, багтрекеты, тикет-системы и проч.

Получается, что всё больше взаимодействий и процессов сопровождаются использованием программного обеспечения, а софт в свою очередь облегчает коммуникации и рабочие процессы. Значит, руководство компаний должно уделять максимум внимания ПО, которое установлено у сотрудников. Мы рассмотрим несколько вопросов управления культурой использования ПО в компании на примере CRM-системы по двум причинам:

сегодня CRM-системы стали распространенным универсальным ПО, которое покрывает и автоматизирует большинство процессов в компании (уже давно не только продажи и маркетинг);
мы разрабатываем CRM-систему RegionSoft CRM, внедряем её клиентам и, конечно, используем сами, поэтому как никто знаем, как в рамках одной системы работать всем — от программистов до продажников, и при этом работать продуктивно.

Культура и бескультурие использования ПО

Существует гипотеза, и не мы её придумали, что в современном мире организации могут формироваться программным обеспечением, которое они используют. Эта гипотеза пошла от известной теории Мела Конвея (Mel Convey) о влиянии организационной модели компании на разрабатываемый ею продукт.

В 1967 году канадский учёный Мел Конвей (Mel Convey) предложил теорию о том, что продукты, разработанные софтверными компаниями, впитывают и отражают организационную структуру корпорации. Его теория была подтверждена позже и другими исследователями. Действительно, если обратить внимание на продукты компаний и почитать практики управления в них, можно увидеть, что софт отличается. Например, сравните мощный, функциональный, но путаный и часто неоднозначный в разработке Android и строгий, выверенный, отрегулированный iOs. Так что в картинке ниже есть только доля шутки.

А как у вас?

Таким образом, можно предположить, что используемое ПО и организационная культура компании также могут быть связаны. Действительно, даже по выбору CRM-системы можно понять, как компания принимает себя внутри рынка: простые стартапы и небольшие креативные агентства выбирают облачные решения и не особо заботятся о клиентской базе и данных, а вот зрелые малые, средние и крупные компании предпочитают либо комбинацию облака и десктопа, либо чистое on-prem решение — так данные защищены надёжнее, а затраты на автоматизацию предсказуемы и нередко значительно меньше.

Автоматизация сама по себе не может увеличить производительность, однако в паре с сотрудниками она легко справляется с этой задачей. А значит, работники в компании должны получать такое ПО, которое поможет им лучше себя чувствовать в корпоративной среде, давать дополнительные силы для работы, а не отнимать их.

Основная деятельность

Если ваш бизнес умеет считать издержки и знает о выгодах автоматизации, то рабочее место каждого сотрудника автоматизировано и оснащено передовым и главное, нужным ПО. И если программисты и инженеры априори готовы работать с нужными инструментами, вникать в них и использовать все возможности, то другие сотрудники довольно тяжело воспринимают любую автоматизацию. Культура работы с софтом должна формироваться с момента сбора требований и не прекращаться на протяжении всего жизненного цикла программы.

Все сотрудники должны быть проинформированы и вовлечены в процесс внедрения.
Должны быть учтены все значимые интересы сотрудников.
Все сотрудники должны быть обучены и иметь полные инструкции по использованию средств автоматизации.
Сотрудники должны использовать ПО в повседневной деятельности и получать результат.

Отчётность

Отчёты — важный корпоративный инструмент коммуникации между сотрудниками и руководителями, особенно в крупной компании. С одной стороны, отчёты нужны самим работникам для того, чтобы видеть объём решённых задач ежедневно/еженедельно/ежемесячно, а с другой — руководителю, чтобы получать адекватные и честные данные о положении дел в компании. Как делаются отчёты в некоторых компаниях (даже ИТ-шных)? В конце периода сотрудники сидят и заполняют таблички, которые выкладывают на шару, а руководитель там их смотрит (или нет). Самое удручающее — это когда просят указывать точное время выполнения задач. Так и хочется написать: «С 8 утра до 10 — подвиг. 16:00 — война с Англией». Смысла в таких отчётах нет.

Другое дело, когда отчёт формируется по заданным принципам, и информация в них ценная и практически применимая:

отчёт должен быть своевременным
отчёт должен быть точным
отчёт должен соответствовать поставленным задачам
отчёт должен содержать результат.

В случае развитой культуры работы с ПО в компании отчёты генерируются на основе выполненных задач в течение дня и либо автоматически отправляются руководителю, либо сотрудник просматривает отчёт, корректирует и жмёт «Отправить». Такие отчёты делают работу прозрачной, а отношения внутри команды открытыми.

KPI

KPI (ключевые показатели эффективности) — один из самых противоречивых инструментов управления и важный элемент корпоративной культуры. Некоторые компании предпочитают рассматривать ключевые показатели как средство стимуляции (не мотивации!) сотрудников, а в итоге получают яростное сопротивление и негатив. Мы уже не раз писали о KPI, была даже отдельная статья, поэтому сейчас рассмотрим коэффициенты именно как составную часть организационной культуры.

Эээ, может, нам нужно новое ПО для мотивации…

Как не надо делать.

Рассматривать KPI как средство устрашения и наказания. Компании включают в матрицы коэффициентов показатели, которые звучат как «лояльность компании», «уровень включённости в коллектив» и т.д. Сами понимаете, весьма обтекаемые формулировки, на которых всегда можно подрезать премию нелюбимому подчинённому.
Увязывать KPI с должностными обязанностями сотрудника. Это особенно часто бывает, когда в матрицу коэффициентов попадают не план-фактные показатели, а макрозадачи с «оценкой». В конце периода можно легко перераспределить веса в пользу наиболее плохо выполненных задач вне должностных обязанностей и снова снизить или обнулить премию.
Делать KPI способом распределения премии внутри кучки своих людей.
Насильно насаждать KPI там, где они не применимы. Нередко на Хабре разворачиваются дискуссии о том, что считать показателем программиста. Это один из проблемных вопросов. Для подобных случаев лучше оценивать задачи либо в укрупнённом периоде либо с меньшим весом по исчислимым показателям (закрытым багам, тикетам, заданиям и т.д.).
Скрывать структуру и динамику KPI от сотрудников.

Как надо делать.

Создавать KPI открытыми, прозрачными, понятными и выполнимыми. Сотрудник должен точно знать, каким образом он может повлиять на эффективность работы и увеличить свою премию.
KPI должны отражать настоящие цели бизнеса, а не пожелания отдельных людей или групп. Таким образом, сотрудникам транслируется, на каких участках работы их опыт больше всего востребован, и они получают вектор для своей деятельности, а не рассеиваются на десятки задач.
Автоматизировать управление KPI. Например, мы включили в RegionSoft CRM модуль KPI и сотрудники, кроме всего прочего, постоянно видят прогресс-бары по своим показателям и могут перераспределять силы на наиболее актуальные задачи. Это во многом исключает человеческий фактор и помогает сотрудникам контролировать себя.

Безопасность

Безопасность — важная часть культуры использования программного обеспечения в компании. Более того, уровень безопасности как раз определяется этой культурой. Увы, строить отношения с сотрудниками на одном доверии практически невозможно. Нужно защищать наиболее уязвимые стороны бизнеса и, прежде всего, клиентскую базу. Тот же программный код защищён патентом и является интеллектуальной собственностью компании, а вот данные клиентов защищены разве что бумажкой о коммерческой тайне, которую подписывает сотрудник при поступлении на работу. Иногда ни что-то отсудить, ни наказать недобросовестного работника не представляется возможным.

Поэтому важно установить защиту, но при этом не насаждать тотальный контроль навроде кейлоггера или камер наблюдения над каждым рабочим местом. Правило простое: «Чувствуй себя как дома, но в холодильник не лазай». Например, для защиты клиентской базы достаточно использовать CRM-систему с заданными правами доступа, защитой на уровне сервера и логированием действий пользователей. По крайней мере, у вас будет установленный и доказанный факт компрометации данных.

Безопасность заключается также и в превентивных мерах — если сотрудники будут знать, что любое злонамеренное действие будет немедленно обнаружено, они три раза подумают перед тем, как приступить к тёмному делу.

Выбирайте программное обеспечение, как сотрудника

Когда компания нанимает сотрудника, она проводит несколько раундов отбора и собеседований, проверяет соискателей, рассматривает одновременно нескольких человек. А вот софт для работы выбирается порой какими-то совершенно неведомыми путями: например, по совету бизнес-тренера (гуманитария, которому заплатил один из вендоров), на основе рекомендаций (сгенерированных ботами), по совету другого бизнесмена (директор магазина автозапчастей выбирает CRM, которой пользуется салон красоты). А между тем программы для бизнеса нужно подбирать точно так же, как и сотрудников.

Когда дело касается выбора, все процессы происходят между тремя субъектами: вендором, клиентом и сотрудниками клиента. На эти отношения накладываются четыре атрибута бизнес-культуры (по версии Gartner): работать, принимать решения, сотрудничать, измерять. Исходя из этого формируются очевидные требования к корпоративному ПО.

В нём должно быть удобно работать — именно с точки зрения практических задач. Удобство корпоративного ПО — это совсем иное, чем удобство социальной сети или мессенджера. За юзабилити в рабочих программах отвечает прежде всего релевантность процессам. Например, CRM — идеальный инструмент для работы с клиентами в полном цикле. А значит, что на первом месте должны быть не красивенькие дашборды, а рабочий стол, карточка клиента и сквозная связанность сущностей (чтобы из любого места можно было создать любой объект). Дашборды тоже чудесно, конечно, но когда они засоряют рабочее место сотрудника, им грош цена.

ПО должно соответствовать требованиям сотрудников для их основной деятельности. Этот факт кажется очевидным, но, например, в издательстве одной из газет макеты верстались даже не в Corel Draw и даже не в MS Publisher, а в Word и Power Point, потом пережимались в PDF и ехали в печать. Самиздат XXI века :-) Поэтому стоит внимательнее относится к задачам, которые должно решать программное обеспечение. Кстати, разработки это тоже касается: багтрекер, IDE, тикет-система должны отвечать рабочим задачам, выбранным языкам программирования и модели управления разработкой. Например, в одной довольно большой и известной компании замена Jira на Bugzilla сократила время заведения багов втрое, а на «вырученное» время тестировщики перераспределили между собой тест-планы, занялись написанием скриптов для автоматических тестов и выиграли ещё время для новых тестов. Хотя где-то может произойти и противоположный эффект.

Софт должен вписываться в общие процессы компании и соответствовать стилю руководства. Ну вот представьте себе гипотетически: небольшое рекламное агентство выигрывает приз рекламного фестиваля, на него валятся заказы, клиентов и денег стало много, нужна CRM. И вот оно решает, что победителю фестиваля к лицу только SAP и ничто иное. В итоге небольшая, талантливая, креативная и толковая команда получает себе на ПК концентрат бюрократии, сложности и перегруженности в данной ситуации. Инвестиция в дорогое ПО просто не окупается — им никто не пользуется. Соответственно, перед внедрением стоит провести ревизию процессов, проинспектировать организационную структуру, желаемую отчётность и т.д. и уже после этого выбирать и внедрять ПО.

Всё ПО внутри компании должно быть именно рабочим, а не вовлекать сотрудников в непрерывное общение. Хотя цифровая эмпатия (виртуальное общение работников с перенесением оффлайновых практик) определённо должна быть. Если система (CRM, мессенджер, корпоративный портал, почтовый клиент, ВКС и т.д.) превращаются в инструмент весёлого времяпрепровождения в офисе, это чревато прокрастинацией и срывами сроков. Именно поэтому мы всегда призываем с осторожностью относиться к так называемым корпоративным социальным сетям и любой геймификации. В конце концов, пусть лучше будет потрачено лишних 15 минут на болтовню за чаем, чем часы на обсуждение скидок в интернет-магазине в чате.

Я не прокрастинатор, я просто необычайно продуктивен в не самых важных задачах

ПО не может решить все проблемы. Компании ставят программное обеспечение и ждут от него чуда (самостоятельной работы): BI должна сама анализировать, CRM сама продавать, система управления проектами — заглядывать в диаграмму Гантта и тыкать сотрудников в спины за полчаса до дедлайна. А иногда чудес никто не ждёт, а просто неправильно понимают, о чём софт. Вот вам свежий пример того, как о ПО рассуждает руководитель консалтинговой компании:

Не приводим издание, хотя и можно легко нагуглить

Что можно ожидать от такого понимания программного обеспечения? Ровным счётом ничего. С таким подходом любое внедрение потерпит фиаско. К сожалению, именно непонимание работы программного обеспечения приводит к ложным мыслям о его всемогуществе. Но это всего лишь инструмент, и эффективно он может работать только в руках специалиста. Поэтому первоочередная задача — «подружить» сотрудников и ПО, а потом уже требовать эффективности.

Программное обеспечение не должно насаждаться исключительно сверху и по материальным мотивам. Мнение сотрудников должно учитываться, они должны принимать участие в выборе и внедрении корпоративного ПО. В конце концов, работать в программах предстоит именно им, поэтому сотрудничество строго необходимо. Увы, в некоторых российских компаниях побороть насаждение сверху очень сложно именно потому, что менеджеры высшего звена почти что кровно заинтересованы в материальных аспектах внедрения. Говоря простым языком, либо имеют откат, либо получают бонусы тем выше, чем сложнее и дольше длится проект. Поскольку снизу эту тенденцию не побороть, забота о грамотном управлении автоматизацией должна лежать на генеральном директоре. Он-то кровно заинтересован в быстром старте, эффективной работе и росте выручки. И он же должен инициировать создание рабочих групп. Конечно, такая ситуация не во всех компаниях, и это очень радует.

Программное обеспечение не должно в корне менять бизнес-процессы, если иное не задумывалось в самом начале внедрения. Не выбирайте программное обеспечение, которое заставляет всех изменять свои рабочие процессы, если только изменение этих рабочих процессов не является приоритетом само по себе. С этим нередко связаны и негативные отзывы: человек выбрал ПО не по целям, желает, например, нарушить закон, а в системе нет функций распил, откат и чёрная бухгалтерия. Вендор виноват, кто ещё. Компания должна задуматься о том, насколько она готова подстраиваться под новое ПО и готова ли вообще. Гораздо грамотнее будет пересмотреть существующие бизнес-процессы и внедрить ПО в соответствии с ними.

Изменения, вносимые в ПО, не должны влиять на ведущие процессы. Любой вендор любой системы автоматизации знает, что бизнес не может простаивать пока идёт внедрение или накатываются апдейты. Все изменения должны происходить в рамках отдельного управляемого процесса — так, чтобы сотрудники могли безболезненно перейти работать в новый интерфейс и не потерять ни время, ни наработанный результат.

CRM-системы ярко иллюстрируют этот тезис. Изначально системы задумывались как дверь для входа клиента в компанию, и работоспособности этой двери ничего не должно мешать. Поэтому политика плагинов и аддонов, которые модульно можно «прицеплять» к системе, казалась всем просто безоблачной. Но не тут-то было. Плагины быстро превратились в способ вытягивания денег из клиента: ставится простенькая CRM-ка, а потом начинается… Почтовый клиент, телефония, отчёты, заметки, задачи — всё отдельно и за деньги. Ну и кроме всего прочего, этот зоопарк интегрируется зачастую совсем не бесшовно. Поэтому серьёзные вендоры пришли к универсализации CRM. Мы, например, пока предпочли свою RegionSoft CRM разделить на несколько редакций для разных масштабов бизнеса.

Программное обеспечение должно приносить улучшения: сокращать время работы над задачей, минимизировать срыв сроков, избавлять от рутины и т.д. Если ПО стоит уже полгода и продолжает приносить сплошные проблемы и неудобства, нужно пересмотреть внедрение и выяснить, что пошло не так. Корпоративная культура — в том числе отношение к времени и нервам сотрудников. Поэтому важно отследить, чтобы программное обеспечение «влилось в коллектив», а не было пыткой или не простаивало без дела.

Корпоративная культура заключается прежде всего в уважении сотрудников к бизнесу и бизнеса к сотрудникам. Сейчас в этих отношениях обязательно присутствует программное обеспечение — просто потому что сложно представить компанию без автоматизации. Значит, необходимо отойти от традиционных определений и формировать новое: корпоративная культура — это совокупность мер, действий и инструментов, которые дают синергетический эффект для достижения целей участников рабочего процесса.

Кстати, мы ищем партнёров в регионах РФ и СНГ — пишите, звоните, особенно, если вы умеете и желаете работать и зарабатывать. Приветствуются компании и ИП, готовые писать отчёты, скрипты, обучать пользователей и забирать весь доход от этого себе, а с нами делить только стоимость лицензий.