Командная динамика по Брюсу Такману: чему нас учит опыт подводников
В прошлом видео мы говорили о том, что у команды должен быть мамонт — общая разделяемая цель, которую можно достичь только всем вместе. Но только цели — недостаточно, потому что после формирования команды в дело вступают социологические эффекты.И тут нам на помощь пришел американский психолог Брюс Такман, которому довелось исследовать тысячи команд по заказу Министерства Обороны США. Военные пытались понять, как себя будут вести экипажи подводных лодок в автономном плавании. Не захочет ли кто уволиться? Или там предъявить капитану черную метку?
На основании этих исследований Такман сформулировал свой концепт, которым мы теперь с благодарностью пользуемся:
[embedded content]
И тут необходимо вспомнить несколько историй из реальной жизни…
Модель Такмана я впервые услышал в 2005 году, когда нас, группу менеджеров Intel вывезли на 5-дневный тренинг в Ирландию. Заперли в отеле возле какого-то средневекового замка, мучили тренингом с 8:00 до 20:00 и Гиннесом после 20:00.
С тех пор модель кажется родной и близкой, но черт побери — каждый раз удивительно наблюдать ее проявления в реальной жизни! Ставишь работать вместе двух умных людей. Казалось бы, вот умный человек и вот умный человек. Ну работайте вы на благо отечества и конкретно взятой капиталистической компании. Так нет — давайте мы вначале поругаемся, и только потом может быть (не всегда!) поработаем! :)
Такман — гений. Группа всегда проходит через эти 4 фазы, чтобы выйти на максимум производительности. Все, что мы можем делать — совершать правильные управленческие воздействия на каждой фазе, чтобы ускорить выход на фазу Performing.
Что интересно, зачастую накал и продолжительность этапа Storming закладывается на этапе формирования команды. И про это есть пара мыслей и историй из жизни, которые как нам кажется, стоит обсудить.
О влиянии отбора людей на формирование командыВот, например, есть ключевая разница в проведении собеседований. Где-то собеседования проводит только менеджер команды, где-то приглашают членов команды на собеседование новичков. Есть разница между «Я вот тут вам нанял настоящего Java-инженера» и «Да, мы согласны работать с этим парнем». В первом случае может возникнуть желание проверить новичка на всякие разные вещи, во втором — нет.Выбор — очень интересная штука. Может быть, помните. как в детстве формировались футбольные команды? Выходят два пацана с мячом — капитаны. И начинают по очереди выбирать себе игроков.
И вот ты стоишь такой, и тебе очень хочется, чтобы тебя выбрали. А тебя все не выбирают. И наконец! Кто-то один говорит: давай ко мне. Автоматически к нему начинаешь испытывать какие-то позитивные эмоции (оценил!), а ко второму капитану другие эмоции (щас мы вас порвем!).
Пример из жизни. Пять лет назад я понял, что не справляюсь с оформлением документов. То неправильно юр.лицо укажу, то не дай бог в сумме ошибусь — в общем, не мое это. А договоров становилось все больше — встала необходимость нанять административного помощника.
Как их нанимать — непонятно. Программистов, тестировщиков я нанимал. Точнее. отдел рекрутинга их присылал, а я собеседовал. А тут работаешь на себя, и где искать административных помощников — бог его знает.
На помощь пришла супруга — она разместила мою небольшую вакансию на местном женском форуме.
Эффект превзошел самые смелые ожидания. Я получил 50 резюме. Почувствовал себя крупным работодателем. Ловко провел скрининг резюме, оставил 10 кандидаток. Провел телефонные собеседования. Офиса у меня тогда не было, поэтому на целый день я оккупировал чебуречную «Брынза» на м. Приморская для проведения личных собеседований. Провел 8 собеседований, и чуть не лопнул от чебуреков.
В конце концов, отобрал Марину и мы начали работать. Марина попросилась на тренинг посмотреть, как это происходит.
И вот идет тренинг: отличная группа, офис Yota, 24 этаж, стеклянные стены и вид на Финский залив. Обсуждаем тему собеседований. Вот, говорю, мне нужно было нанять помощницу. У меня было 50 резюме, я отобрал 10 кандидаток, провел такие собеседования, сякие собеседования. В итоге решил, что буду работать с Мариной.
Смотрю, у Марины в глазах реально что-то щелкает. Я только потом понял, что, наверное, это чертовски приятно оказаться лучшей из 50 человек.
P.S. С Мариной мы успешно работаем до сих пор, она — большая молодец!
Если выбор проведен правильно, то тот, кого выбрали, совершенно иначе относится к тому, кто его выбрал. Тот, кто его выбрал — это фактически причина, благодаря которой человек находится на этом месте. И с этой точки зрения ключевым членам команды на собеседовании лучше быть, чем не быть.
Пример из жизни. Один мой знакомый поделился такой историей из своей новой работы:
Момент из начала последнего проекта. Собрались в комнате четыре человека: главный технический специалист конторы, два местных брата-программера и я. Надо заметить, что главный несколько лет назад был во главе своей собственной конторы, которая потом слилась с этой. То есть и организационных знаний у него полно. Вот он и говорит: парни, здесь сегодня собралась самая сильная команда, которую я видел в этой конторе за последние пять лет. Потому что задача сложная, времени мало, клиент важный и т.п.
Остальное было уже не очень важно, потому что очень приятно быть включенным в лучшую команду. Это мотивирует.
Хитрый менеджер запустил команду так, что первые три этапа Такмана ребята пролетели очень быстро. Правильный Forming.
Джим Маккарти и реформирование команд снизу В 2006 году я оказался на тренинге Core Protocols Джима Маккарти. Незадолго перед я этим я безуспешно пытался прочесть книгу Джима «Программируем командный дух». Книга не пошла — то ли пострадала от перевода, то ли от автора, то ли читатель такой попался. :)
А вообще Джим в свое время был програм менеджером 1-й версии MS Visual Studio (все хочу найти человека, который видел эту версию :)), а потом вместе с супругой Мишель ушел в консалтинг и тренерство.
Перед тренингом были тревожные предчувствия, что будет как с книгой. Но компания отправила, отказать своему начальнику я не смог, поэтому пошел. Тренинг оказался ПОТРЯСАЮЩИМ. Какие-то неожиданные техники и инструменты командной работы, иногда спорные, но категорически интересные.
В частности, Джим рассказывал, как они с Мишель помогают компаниям производить реорганизации.
Допустим, заканчивается проект из 5 команд, и нужно всех людей распределить в новый проект по новым командам. Как обычно делают? Главный руководитель садится с менеджерами и распределяет людей кого куда. После чего товарищу Такману икается от того, насколько часто вспоминается людям фаза Storming.
Семья Маккарти предлагает делать иначе. С руководством они прикидывают, какие в новом проекте буду команды, сколько в них должны быть человек и кто будет менеджером команды. После чего в комнате на доске пишут:
Front-End, 7 человек, менеджер: Васечкин Back-End, 4 человек, менеджер: Петечкин Mobile, 4 человека, менеджер: Сашечкин Тестирование, 6 человек, менеджер: Олечкина Системные аналитики, 3 человека, менеджер: Машечкина Инженерам дается в руки стикер, на котором они пишут свое имя, после чего прикрепляют стикер в ту команду, где они хотят работать.Утверждается, что метод работает всегда кроме одного случая — если назначен неудачный менеджер. В этом случае нужно просто заменить менеджера.
Короче говоря, мы этот метод дважды опробовали у себя в Intel. Он реально работает! Каким-то мифическим образом люди распределяются по командам. Но если задуматься, то это не так и удивительно. Каждый инженер может выбирать:
Технологическую область, в которой он хочет работать Менеджера, с которым он хочет работать Коллег, с которыми он хочет работать И, очевидно. это снижает накал Storming«а и помогает команде быстрее начать заниматься делом.Вместо послесловия Модель Такмана очень легко наложить на свое прошлое и настоящее, чтобы понять, где вы находитесь сейчас, и как ваши команды переживали все эти фазы в прошлом. Надеемся, что это будет полезно.Если у вас есть свои методы (или истории) про ускорение формирования команд — пишите в комментариях, или сразу в наш конкурс историй.
А мы в следующем видео постараемся свести воедино все инструменты по работе с командой, которыми мы сами владеем.
P.S. Предыдущие статьи про управленческие инструменты:
Управленческие инструменты: Как объяснить, когда чувствуешь одним местом? Советы практикующего андрагога: как мы учимся Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы Управленческие инструменты: Почему заказчики требуют дурацкие отчеты? Управленческие инструменты: 5 вопросов для прояснения целей или для чего нужен BMW X5? Управленческие инструменты: 4 принципа конструктивного общения или почему мы живем в режиме подвига? Управленческие инструменты: 4-фазный алгоритм решения проблем с людьми или «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?» Управленческие инструменты: Как невольно затроллить собеседника и получить минус в карму Управленческие инструменты: Набор мебельных ключей или как придумывать конструктивные аргументы Управленческие инструменты: интеллект-карта «Формула работы с людьми» Управленческие инструменты: Формула нужды или Каким образом нас отжимают? Управленческие инструменты: Мамонт как главный принцип командообразования
