Казнить нельзя помиловать
Кто-то воспринимает фидбек как подарок. Но, давайте уж честно — таких людей единицы. Чаще всего комментарии в свой адрес воспринимаются болезненно, причем и стороной дающей, и стороной принимающей. Под катом разбор полетов и личный опыт по заявленной теме и вокруг нее.
Я, как тимлид, раньше очень не любила время performance review. Для меня это была прямо-таки противоположность Новому году, когда все радуются и говорят друг другу приятные вещи. Тут надо было собрать всю свою волю в кулак, тщательно продумать вступительную речь и сказать каждому члену команды, где же его ошибки, а в чем он молодец. Помню, я ставила встречи с сотрудниками одну за одной, чтобы за неделю выдать всю обратную связь и вздохнуть спокойно.
Очень быстро я поняла, что комментарии своим сотрудникам нужно доносить регулярно, а не только в этот «высокий сезон», и жить стало значительно проще. Тем не менее, есть еще достаточно большая часть людей, которая ждет заветного числа и его же боится. А почему? Просто потому что кто-то не умеет правильно выдавать фидбек, а кто-то правильно его воспринимать.
«Серёжа — молодец»
Мы все привыкли видеть в первую очередь что-то плохое. Именно поэтому, став менеджером, нам нужно «сбросить» свои настройки: обращайте внимание на положительные моменты. Похвала — это некий указатель, куда сотруднику нужно двигаться дальше, зачем, почему и как. Помните, что всегда есть два способа исправить ситуацию: проработать недостатки или усилить сильные качества. Если вы пренебрегаете последним, вы упускаете из виду более приятные и сильные способы воздействия.
Для меня хвалить людей всегда было сложнее. Вот наняли мы отличного сотрудника, натренировали и он работает. Стабильно, без косяков, без проблем… и через какое-то время это уже воспринимается как данность. И за что тут хвалить? Хвалить нужно. И хвалить всегда есть за что.
Самое главное, давать положительную обратную связь на конкретных примерах. То есть не просто: «Вася, ты такой молодец!», а «Вась, ты вот тут таску запилил — вообще молодец, круто придумал и реализовал». Рекомендую вести заметку ('Good Job'), в которую вы будете писать кто и почему молодец. Просто пусть она будет у вас под рукой.
Делайте это искренне, фальшивая похвала легко распознаётся. Найдите, что сотрудник сделал хорошее, и подробно расскажите ему, почему вам это кажется важным (классным, интересным, необычным и тд).
У меня был интересный случай: я только стала тимлидом команды, мы постепенно привыкали к новым ролям и обязанностям, работа шла хорошо и стабильно. А через три месяца мои инженеры пожаловались начальству, что их мало хвалят. Для меня это стало откровенным шоком: я читала книги о том, как правильно ругать, а тут хвалить!
Тогда я поставила себе рандомные уведомления о том, что нужно кого-то похвалить (на этой неделе один, на след — другой и тд. в произвольном порядке). Как только мне приходила нотификация, я шла и смотрела, что сделал инженер хорошего за неделю, а потом делилась фидбеком. К этому, как оказалось, тоже нужно привыкнуть.
Именно простые уведомления помогли мне осознать важность положительной обратной связи и понять, какому какое количество похвалы нужно. Сейчас уже делаю «на автомате»: с кем-то «no news = good news», кого-то нужно захваливать — это уже, конечно, придет с опытом.
Критика
Критика — важная часть любого процесса, независимо от того, где вы работаете и с кем. Обратная связь, которую вы получаете через формальную критику, может помочь выйти из «своей головы». Смотреть на вещи под другим углом, принимать правильные решения, преодолевать препятствия и учиться чему-то новому в своем деле.
Очень важно два момента: во-первых, правильно доносить критику, а во-вторых, воспринимать ее конструктивно, а не как личное оскорбление. Давайте разберемся.
Проще всего не критиковать вовсе. Обратная связь должна быть в первую очередь представлена в форме поисковых и руководящих вопросов с целью улучшения навыка сотрудника. То есть, если вы видите, что сосед по рабочему столу что-то делает неправильно, то привлеките его внимание и начните задавать вопросы. Если слегка перефразировать Джуди Ривз, которая в своей книге Writing Alone, Writing Together; A Guide for Writers and Writing Groups говорит о критике начинающих писателей, то получится следующее высказывание: «Озвучивая обратную связь в виде вопросов, вы даете возможность человеку выразить свои рассуждения, а не защищать их».
«Хвалят при всех, ругают один на один»
Если же вам все-таки нужно донести негативную обратную связь (в рамках того же performance review), то руководствуйтесь следующими правилами:
- Если вам нужно провести устную беседу, то улыбнитесь вначале, задайте положительный настрой, следите за языком тела (никаких закрытых поз). Дайте почувствовать вашу доброжелательность. Лучше всегда преподносить фидбек устно, но если такой возможности нет, постарайтесь достичь тоже самое, в пределах возможностей печатного текста.
- Уберите все ваши негативные эмоции в сторону, чтобы не вызвать срабатывание защит. Не подавляйте чувства совсем — просто отложите на время, так как они вам будут мешать. Настройтесь на позитивный результат и будьте внутренне уверены, что все пройдет хорошо.
- Когда приступаете к пунктам замечаний, вместо указательных предложений используйте Я-сообщения: вместо «вы не правы» — «я не согласен». Так легче избежать обвинительного тона и перехода на личности.
- Делайте акцент на поведении/продукте/творении, а не на чертах самого человека. Так вы сбережете его от чувства «я какой-то неправильный, пойду лучше отсюда, полежу».
- Будьте как можно более точны и детальны в описании сути, того, что надо поменять и улучшить. Чем подробнее — тем лучше, не скупитесь на примеры.
- Давайте готовые решения, советы по процессу, которые можно прямо сразу взять и использовать, без чьих-либо дополнительных усилий. Если готовых нет — придумайте хотя бы одно, пусть даже сырое, обсудите вместе с сотрудником.
- Не говорите слишком много сразу — не надо ждать пока накопиться целый список. Ограничьтесь двумя-тремя пунктами, обсудите их, убедитесь, что задача понятна.
- Во время следующей встречи спросите, как успехи, узнайте, есть ли трудности в применении решения. Похвалите за промежуточный результат и обсудите дальнейшие шаги.
Как воспринимать обратную связь
Честно говоря, я еще никогда не встречала человека, который бы легко и с радостью относился к критике в свой адрес в любой момент времени. Бывают такие ситуации в жизни, когда критику не ждешь и она очень ранит. И вопрос здесь не в том, как «самоуверенно идти вперед, несмотря ни на что», а как отделить личное от профессионального, вытащить что-то конструктивное и обозначить план развития себе на будущее.
В книге Mindset Кэрол Двек описывает два типа мышления: так называемый fixed mindset — установка на отсутствие изменений и growth mindset — установка на личностный рост. Так вот, если вы живете с установкой, ограничивающей любые изменения, вы живете и видите только то, на что способны сегодня, и каждый раз, когда вы получаете критическую обратную связь, воспринимаете ее, как суждение о своей личности.
Тип мышления, настроенный на личностный рост, предполагает, что независимо от того, где вы сейчас находитесь, вы можете свое положение улучшить. Если вы верите в это, то всякий раз, когда кто-то говорит вам: «Слушай, эту задачу, можно было реализовать проще (интереснее/быстрее и тд)» — вы стараетесь понять, как это можно было сделать по-другому. С таким типом мышления вы наоборот хотите получать как можно больше обратной связи от разных людей, потому что вы понимаете, что это самый быстрый способ учиться и совершенствоваться.
Три года назад, когда в рамках того же perf review мой начальник обозначил точки роста — помню, как меня это возмутило и тронуло до глубины души. «Как же так, получается, что я не идеальный тимлид»? Сейчас даже вспоминать смешно, потому что теперь уже я каждый квартал прошу своего Босса сказать, что я сделала хорошо, а что можно улучшить. Это дает мне некий внутренний ориентир, на что обратить внимание и куда можно развиваться дальше.
Конечно, есть в моей команды инженеры, которые воспринимают обратную связь как претензии, пусть даже выражена она в очень мягкой и тактичной форме. Что делать? Постепенно менять мышление. Помнить, что не проблема, а задача, не претензия —, а точка роста. Проговаривать это, задавать вопросы, спрашивать у самого сотрудника: как он видит свое развитие и как можно улучшить то или это.
Ну что ж, хорошего perf review всем нам этой осенью. С радостью отвечу на все вопросы и с удовольствием почитаю истории про ваш опыт работы с обратной связью.
п.с. Книги, которые, как мне кажется, будет полезно почитать (по теме и не только):
1. Дэниел Гоулман «Эмоциональный интеллект»
2. Роберт Дилтс «Фокусы языка»
3. Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»
Кстати, прямо сейчас ко мне в команду нужны инженеры технической поддержки. Описание и условия здесь. Приходите, будет интересно!
