Как устроен Performance Management в лучших IT компаниях08.05.2020 01:52

Каждый руководитель сталкивается с вопросами:

Как повысить производительность команды, чтобы за то же время делать в полтора раза больше?
Как замотивировать, чтобы люди горели своей работой?
Как в ценном сотруднике распознать слабые стороны и дать ему развивающий фидбэк?
Как объективно оценить, кого стоит повысить, поднять зарплату и наградить премией, а кому подыскать замену?

У всех есть персональные рецепты, но как подходят к решению этих проблем самые успешные IT компании? Задавшись этим вопросом, я изучил практики Google/Microsoft/Adobe/Netflix/Intel.

У всех в том или ином виде присутствует 4 составных компонента:

Culture Fit Evaluation (e.g. Googleness/Netflix culture code)
OKR (objectives and key results)
Peer Review
Performance Review

Рассмотрим их подробнее.

Оценка на соответствие культурным ценностям (Culture Fit)

Насколько человек следует ценностям компании. Как он достигает своих целей. Это то, что не всегда легко описать, но легко распознать в человеке. Например: стратегическое мышление, открытость в общении, любопытство, смелость в принятии решений, страсть к своему делу, целостность, ориентированность на результат. Ласло Бок, старший вице президент People Operations в Google, описывает это так:

Такие качества как любовь повеселиться (а кто не любит?), определенный уровень интеллектуальной скромности (тяжело учиться, если ты не можешь признать, что можешь быть не прав), высокий уровень сознательности (мы ждем совладельцев, а не исполнителей), комфорт с неопределенностью (мы не знаем как изменится наш бизнес) и подтверждение, что вы выбрали несколько смелых или интересных путей в своей жизни.

Вот тут более подробные описания культурных ценностей Google, Netflix, Amazon.

Objectives and Key Results (OKR)

OKR (objectives and key results) — система постановки измеримых целей внутри компании. Эту концепцию впервые описал Энди Гроув, CEO Intel. Ларри Пейдж, сооснователь Google, сказал, что OKR не раз помогала им расти десятикратно. Вдохновившись успехом Google, систему таже стали использовать Linkedin, Twitter, Gett и Uber.

Задача OKR — соединить глобальные цели компании с командными/персональными целями каждого сотрудника.

Ключевые особенности:

цель должна быть измеримой;
короткие циклы планирования (месяц/квартал/год);
простота. В современных компаниях цели могут пересматриваться очень часто, реагируя на изменения рынка. Процесс планирования должен быть максимально легким и быстрым;
прозрачность. OKR компании/команд/сотрудников публично доступны внутри компании;
двунаправленная постановка целей. Около 60% целей ставятся командами самостоятельно, исходя из общих задач компании;
регулярная межкомандная синхронизация. Например короткие, еженедельные стендапы между командами;
инструмент управления, а не оценки. Само по себе выполнение OKR не влияет на результаты Performance Review. Это один из источников данных, дающих представление о качестве работы сотрудника.

Оценка другими сотрудниками (Peer Review)

На этом шаге сотрудник получает разностороннюю оценку от нескольких источников: членов команды, руководителя, подчиненных, сотрудников других отделов. Это помогает повысить объективность оценки по сравнению с подходом, когда сотрудника оценивает только непосредственный руководитель.

Широко известный инструмент — Overview 360. По данным Forbes его используют более 85% компаний из Fortune 500.

Оценка производительности (Performance Review)

Финальный шаг. Здесь анализируется данные собранные на предыдущих этапах, и на их основе происходит оценка. Дальше сотруднику дается фидбэк и принимаются решения о вознаграждениях.

Как это устроено в Google?

Рассмотрим процесс Performance Review на конкретном примере компании Google.

Он состоит из 4-x этапов:

самостоятельная оценка (Self evaluation);
оценка 360 градусов (Overview 360 degrees);
калибровка (calibration);
презентация результатов (Outputs).

Самостоятельная оценка (Self evaluation)

Сотрудник сам себя оценивает по шести критериям (по пятибалльной шкале от «никогда не проявляю» до «проявляю всегда», с предложением поделиться примерами, подтверждающими эти оценки). Дальше по этим же критериям его будут оценивать коллеги.

Googleyness — соответствие ценностями Google. Это основной компонент по оси «Как».
Решение проблем — аналитические навыки, применяемые в рабочих ситуациях.
Исполнительность, автономность — способность качественно выполнять работу без необходимости частого контроля со стороны менеджмента и коллег.
Интеллектуальное лидерство — насколько сотрудник является авторитетом в своей области. По мере роста компании, сферы компетенций могут сужаться, но при этом Google ожидает, что сотрудники являются экспертами в своих направлениях: обучают коллег через tech-talks, обучают клиентов, создают высококачественный контент.
Ситуационное лидерство — несмотря на то, что многие молодые Гуглеры имеют мало опыта руководства командами (или не имеют совсем), от каждого требуется проявлять навыки ситуационного лидерства. Например, брать на себя ответственность за проблему или проект, проявлять проактивность и лично отвечать за конечный результат.
Влияние — умение быть услышанным в большой, растущей компании, что тесно перекликается с ситуационным лидерством.

Дальше оцениваемый сотрудник кратко описывает свои проекты и достижения за последний год (самую суть, размер текстового поля ограничен 512 символами). Это описание будет дальше передано ревьюверам для их оценки вклада сотрудника в каждый из пунктов.

Оценка 360 градусов (Overview 360)

На этом этапе важно правильно выбрать людей, которые будут проводить оценку. Сотрудник сам предлагает шортлист, который обсуждается и валидируется вместе с руководителем. Принимается во внимание то, насколько тесно оцениваемый и потенциальные ревьюверы взаимодействовали по проектам и насколько хорошо тот или иной ревьюер сможет дать объективную оценку. От ревьюверов требуется следующее:

отметить сильные стороны оцениваемого;
отметить стороны, над которыми нужно поработать;
дать оценку по каждому из 6 пунктов из этапа self-evaluation;
оценить степень вклада в те проекты, которые оцениваемый сотрудник сам указал на предыдущем этапе.

Такой подход заменил многостраничную форму, которая использовалась изначально, что привело к сокращению среднего времени проведения этого этапа более чем на 25%. Плюс увеличилась доля участников (с 49% до 75%), которые посчитали этот этап полезным.

Калибровка (Calibration)

После того как собраны результаты самостоятельной оценки, оценок коллег и достижения по OKR , руководители готовят черновик рейтинга, имеющий шкалу:

нуждается в улучшении;
соответствует ожиданиям;
превосходит ожидания;
сильно превосходит ожидания;
превосходный.

Дальше начинается процесс калибровки. Как описывает этот процесс Ласло Бок:

Основа оценки производительности — это калибровка. Менеджер предлагает предварительный рейтинг для сотрудника, например «превосходит ожидания», основываясь по большей части на результатах выполнения OKR. Также он принимает во внимание другие факторы, например, количество проведенных интервью или иные внешние обстоятельства, такие как изменения экономических условий, повлиявшие на выручку. Перед тем как оценки становятся финальными, группа менеджеров собирается вместе и проводит ревью всех предварительных оценок. Группа из пяти до десяти менеджеров встречается и проецирует на стену результаты от пятидесяти до тысячи сотрудников, обсуждают каждого персонально и договариваются о честных оценках. Это позволяет нам убрать давление, которым руководители могут подвергаться от подчиненных для завышения рейтингов. Также это помогает убедиться, что результат перекликается с общими ожиданиями производительности, т.к. часто менеджеры имеют разные уровни ожидания от других людей и интерпретируют стандарты производительности в своей собственной уникальной манере. Калибровка повышает объективность за счет того, что заставляет менеджеров защищать свои решения друг перед другом. Что также увеличивает ощущение справедливости оценки среди сотрудников.

Если в процессе калибровки выявляются слишком «суровые» менеджеры, то на их оценку делается скидка (также актуально и для череcчур «мягких»).

Презентация результатов (Outputs)

После того как оценка финализирована — руководители проводят с каждым сотрудников две встречи: одна для предоставления обратной связи, вторая для обсуждения прибавок зарплат, бонусов и повышений. Эти два разговора разнесены на разные встречи с перерывом, как минимум, в месяц.

Присутствует негативная динамика, когда за одну встречу сотрудникам объявляют результаты оценки и говорят о повышении зарплаты. Сотрудники фокусируются на внешней награде — повышении и высоком рейтинге, и в этот момент учебная составляющая упускается. У нас есть простое решение. Никогда не обсуждать вознаграждения и результаты оценки в одно и то же время. Результаты ежегодной оценки предоставляются сотрудникам в ноябре, а вознаграждения обсуждаются месяц спустя.

Другие подходы

У подхода Google есть недостатки: сбор, обработка, объявление результатов — довольно затратный по времени процесс (в больших компаниях ежегодно на это уходят тысячи часов). Из-за этого делать его чаще чем раз в год довольно проблематично. При этом давать фидбэк сотруднику раз в году — слишком редко. Поэтому во многих компаниях (например, Amazon, Adobe, Deloitte) есть тенденция сокращать количество вопросов, делая этот процесс максимально простым и гибким, чтобы можно было собирать фидбэк прямо на лету.

Например в Deloitte, вместо того, чтобы проводить review раз в год, после каждого завершенного проекта руководитель отвечает на 4 вопроса по каждому сотруднику:

Исходя из того, что я знаю об эффективности сотрудника, и если бы это были мои деньги, поднял бы я ему зарплату и выплатил бы максимально возможную премию? (оценивается общая эффективность и уникальная ценность для проекта по пяти-уровневой шкале от «точно да» до «точно нет»).
Исходя из того, что я знаю об эффективности сотрудника, буду ли я прилагать усилия, чтобы он работал в моей команде? (оцениваются навыки командой работы по такой же пятиуровневой шкале).
Находится ли сотрудник в зоне риска как низкоэффективный? (идентифицируются проблемы которые могут навредить заказчику или команде в формате да/нет).
Готов ли сотрудник к повышению прямо сейчас? (оценивается потенциал в формате да/нет).

Выводы

На выходе у каждого сотрудника есть понятные/измеримые цели, ему прозрачны критерии, по которым он будет оценен своими коллегами и руководителем. Он знает о своих слабых сторонах над которыми нужно работать. Он замотивирован на высокую производительность, так как понимает, что результаты его работы напрямую коррелируют с оценкой и вознаграждением. В коллективе есть ощущение справедливости финансовых вознаграждений и карьерных повышений.

Конечно, у Performance Review есть и недостатки. Даже в лучших компаниях значительная доля сотрудников (больше 25%) недовольна системой оценки. Но лучше иметь несовершенную систему, чем не иметь ее вовсе. Тут важно получить сильную поддержку высшего руководства, анализировать результаты и постоянно искать пути улучшения этой системы.