Как убить технаря в тимлиде
В IT линейных руководителей и тимлидов традиционно набирают из лучших инженеров. Их работа теперь состоит совсем в другом: управлять людьми и взаимодействовать с другими командами и организациями. Исходный же посыл «я лучше знаю, как нужно» часто приводит к совмещению в одном лидере одновременно двух крайностей: отсутствия делегирования и тотального контроля. И то, и другое вовсе не оставляет ни времени, ни сил на управление. О том, как со всем этим справиться и какие еще препятствия могут встретиться на пути новоиспеченного руководителя, на основе собственного опыта и собственноручно набитых шишек расскажет Александр Трофимов из Лаборатории Касперского.
В основе публикации — расшифровка доклада Александра Трофимова с HighLoad++ 2017
О спикере
Александр Трофимов
Руководитель отдела в Лаборатории Касперского. В «другой», инженерной жизни был системным администратором, консультантом по безопасности, сотрудником технической поддержки, Microsoft MVP и докладчиком технических конференций.
Сейчас, помимо руководства интересуется темами саморазвития, личной продуктивности и управления.
Я работаю в Лаборатории Касперского уже десять лет, руковожу подразделениями шесть лет, и потихоньку начинаю понимать, какие боли вообще бывают в нашей жизни.
Раньше я был неплохим инженером, был Microsoft MVP в течение 7 лет, но потом все изменилось. Как оно изменилось? Об этом я сейчас и расскажу.
Возможно, вы не сможете напрямую воспользоваться моим опытом, но, тем не менее, закономерности, о которых я буду говорить, вполне общие, я их вижу и у своих коллег, и у подчиненных. И я рекомендую хотя бы попробовать применять то, о чем расскажу, — это будет полезно и хотя бы покажет, что бороться с этой напастью возможно.
Итак, мы стали руководителями. Что поменялось?
Картинка, я думаю, всем понятна. Совершенно пошлый символ. «Мы в ответе за тех, кого приручили».
Самое главное, что произошло: вы перестали напрямую отвечать за систему — вы стали отвечать за людей. Эти люди совершенно не вы, они там как-то что-то делают. По-своему. Не так, как вы любите, не так, как вы хотите. А вы отвечаете за весь этот бардак. За людей, за системы. Это не пустые слова, у вас не только появились какие-то недельные отчеты, возможность карать или награждать премией, зарплатой, но и другие замечательные штуки.
Я был однажды на тренинге, и мне там реально пришел, как сейчас говорят, инсайт. Меня торкнуло от этой ответственности.
У вас есть карандаши и ручки, у вас есть блокнот, и, кто хочет, может сейчас со мной попробовать пройти тренинг. Суть в следующем. Я сегодня буду изображать вашего руководителя. Я получаю задание — некую картинку. Ну, допустим, мы с вами — дизайнерское агентство. Я рассказываю простыми терминами, что нам с вами нужно сделать, , а вы пытаетесь это сделать.
Если вы хотите потренироваться, возьмите чистый лист и ручку. Сейчас мы будем рисовать. Я буду говорить, что именно, а вы будете зарисовывать. Быстро-быстро, потому что дедлайн уже, как обычно, вчера. Еще раз: рисуем быстро, простенько. Не надо совершенства. Итак, поехали.
Рисуем два вертикальных пересекающихся овала, причем чтоб в середине у них ничего не было.
Рисуйте так как поняли, как поняли.
В каждом овале ставим толстую точку, такой большой черный кружок. Над ними проводим полукруг. От каждого из овалов сверху проводим по дуге в сторону. Над каждой дугой размещаем по 3 треугольника. А теперь от нижнего края нашего полукруга, который мы рисовали, с каждой стороны рисуем небольшую дугу, но выпуклую вовнутрь всего рисунка. От обоих краев этой дуги проводим еще вниз по дуге так, чтобы они внизу пересекались.
Вот, вы улыбаетесь, а надо-то рисовать — иначе не будет премии.
Те места, где они пересекаются, соединяем полукругом, который выпуклый вниз, и внизу под этим полукругом делаем две группы по три маленьких смыкающихся овала.
Я видел исходную картинку, поэтому мне сложно ее сильно испортить. По собственному описанию я нарисовал вот это:
Мы будем считать это идеалом, потому что это то, что нарисовал руководитель. У кого получилось лучше? Покажите, пожалуйста. Вау, вы лучше меня, лучше руководителя. Я потом сфотографирую. Отлично. Нарисовать нам нужно было вот это:
Смешно, да? Нам на этом тренинге тоже было смешно. Правда. И это был классный тренинг. Тренер был ничуть не чуже, а, скорее всего, лучше меня, но потом он задал нам вопрос. То есть не нам, а этому замечательному руководителю: «Ребят, у вас команда хорошо работала? Вы командой хорошо работали? Есть ведь варианты — здесь кобры, там я не знаю, что-то очень красивое. Внимание, второй вопрос:, а премию мы вам дадим?». Мнения разделились. В этой части зала я вижу, видимо, все-таки инженера, а там я вижу Chief Executive Officer. В промежутке находится несчастный менеджер, который на самом деле не знает, потому что он видит свою команду, которая реально хорошо работала. Он понимает, что это он рукожоп, то есть я рукожоп, простите, ребята, вот за исключением одного человека, который лучше меня нарисовал сову, но премию я вам не дам. И вот этот вот чувство ответственности должно на самом деле проходить, вы должны понимать, что как в том старом анекдоте: у вас рабочее место — это ваш рот, вы рот закрыли, рабочее место убрали. И если вы это место используете неправильно, то ваши люди, и ваша компания страдают.
Собственно, все это хорошо, но что еще поменялось?
Поменялось количество информации. Вот я лично люблю пиво Guiness, или представьте себе какое-то другое — сейчас модно крафт. И очень хорошо, когда у вас есть личный персональный тап и кружка. Вот тап — это ваша почта. Я не знаю, сколько писем получает инженер? Пять, двадцать в день? Ну, еще полторы тысячи от роботов –, но это все неинтересно. В итоге пять-двадцать писем в день. Изредка его позовут на какую-то встречу. И все хорошо. Есть один персональный тап, из которого наливают информацию, есть его голова, то есть кружка, в которую он наливает. Он становится руководителем. Пива становится сильно-сильно больше.
Это хорошо. Это очень здорово. Но есть проблема — эти тапы не закрываются, а кружка по-прежнему одна. Со временем она становится немножко больше — растягивается. Тем не менее, она все равно одна, а тапов уже 9–10–15 — кому как повезет. Некоторым везёт, и у них остается три-четыре тапа –, но это все равно очень много, самостоятельно переварить очень сложно, но поначалу приходится. И это, в принципе, возможно, но на пути есть засады.
Сегодня я поговорю только о двух из них. Почему о них? На самом деле просто потому, что для меня это была боль, я в это влип по полной программе и две эти засады пробороздил насквозь. И сегодня расскажу, как.
Засада номер один: «Я знаю дорогу!». Кого у нас в индустрии, по крайней мере, в тех компаниях, которые я наблюдал, назначают руководителями? Обычно лучших инженеров. А что хорошо у инженера? У него хорошо с инженерной работой — он лучше всех знает, как надо делать. А вот эти все рукожопы на самом деле хуже, чем этот инженер, знают, как надо делать, они косячат больше, работают медленнее, им долго объяснять, в конце концов. И получается замечательная картина: «Вася, ты рукожоп, давай-ка ты мне кофе принесешь, а я за тебя щас это все быстренько сделаю». И, в принципе, если команда не очень большая, какое-то время это работает. Мы превращаемся в таких спрутов-осьминогов, делаем все за всю свою команду, за все восемь или пять человек.
Некоторые умудряются пытаться делать это за 12 человек. И кажется, что все хорошо, но на самом деле это не тот путь.
Я видел инженера, который стал таким менеджером. Замечательный парень, ну, пусть будет, скажем, Полуэкт Полуэктович. Хороший, веселый, душа любой компании, совершенно открытый, великолепный инженер. Он пришел руководить одним из наших подразделений и реально начал все делать за них. Их было больше 10 человек, он реально успевал за них все делать — дежурил, мониторил, чинил, что-то настраивал. Он делал все, кроме менеджерской работы. Итог закономерен — репутация его группы ниже плинтуса, его личная репутация тоже здорово пошатнулась.
Конец истории в данном случае хороший — он нашел в себе силы, вернулся в инженеры (у нас это возможно, у нас это не наказуемо) и сейчас работает, счастлив, один из лучших и талантливейших инженеров третьей линии наших системных администраторов. Получает зарплату, наверное, больше, чем он получал, когда был руководителем (кстати, у нас тоже бывает такая штука), и счастлив. И я счастлив, что он есть в нашей команде и не занимается больше руководством, потому что его опыт обогатил, он отличный инженер, который понимает проблемы бизнеса, но при этом он занимается тем, что ему нравится.
Что делать? Здесь я вынужден немножко отступить от своих канонов, потому что я пытался нарисовать терракотовых воинов, а получилась толпа воинствующих гопников –
Поэтому картинка будет стоковая, вот такая:
Мне сразу дали большую команду, в ней было восемь человек. Восемь человек — это не 100 таксистов, ими управлять реально достаточно тяжело, это высокоуровневые инженеры, которые много знают и умеют. На тот момент по знаниям я покрывал, в принципе, 90% их поля, но работать за них у меня бы просто не получилось. Да, у меня были другие косяки и проблемы, но, тем не менее, работать за них я не пытался. И это было счастье. А что делать тем, кому повезло не так, как мне?
Сейчас будет чрезвычайно пикселезированное видео, я надеюсь, что все-таки с голосом, но, если что, там есть подстрочник. Давайте 40 секунд его посмотрим (воспроизведение начнется как раз с нужного фрагмента):
В этом видео дается очень простой рецепт — просто не делайте этого, прекратите так делать, если кто-то этим занимается. Кто-либо вообще пытается делать работу за своих подчиненных? Да, нас много… Stop it! Прекратите это делать. Вы занимаетесь чужой работой, вы обкрадываете индусов из Бангладеша.
Как это сделать? Я понимаю, что есть проблема — мы не доверяем этим людям, потому что они еще не заслужили нашего доверия, мы работали с ними как инженеры, мы видели, как они рукожопят, а тут мы руководители.
Вариант №1, например — делать все за них их руками.
Например, я знаю, какую строчку нужно подправить в конфиге. Я говорю: «Вася открывай конфиг, нет, ни Notepad«ом, открывай его, пожалуйста, Visual Studio, потому что он xml«ный. Вася, нет, не этот конфиг. Вот здесь, спасибо, молодец. Поправь строчку. Не эту строчку. Не эта константа. Не 30, а 25»…
Итого два бонуса. Во-первых, постепенно он научится. Во-вторых, вы удостоверитесь со временем, что он не рукожопит или рукожопит в приемлемых пределах, и перестанете его контролировать настолько плотно. Но прекратить это поведение абсолютно необходимо. Там, где вы не можете научить человека тому, чтобы он выполнял свою работу, а вы — свою, что-то не так и это что-то надо исправлять. Я не говорю волшебные слова «увольнение», «лишение премии» или еще что-то, но есть проблема, которую надо устранить. Ее надо найти.
Ну и последний вариант — довести численность своего подразделения до 15 человек. Тогда у вас не останется никакого варианта, кроме как оставить их в покое. Ну или уволиться.
Тут возникает закономерный вопрос: чем мы теперь с вами занимаемся как менеджеры, раз мы перестали править конфиги, писать код и, не знаю, что мы там еще делаем как инженеры?
Ну, иногда мы грузим серверы — тоже случается, а мы должны следить за тем, чтобы у людей получалась сова. Хотя бы такая. В идеале — лучше.
Это наша самая главная работа, именно поэтому нельзя отвлекаться на то, чтобы уходить вниз и работать работу за людей. У вас их много, пусть они работают, дайте им выдохнуть.
Засада №2 — это кольцо всевластья, я его так называю.
Мы получили власть. У кого-то она формальная — это руководитель группы или отдела. У кого-то она полуформальная — часто говорят, что тимлид — это человек, который руководит людьми, но при этом не может ими руководить. Неважно, у нас есть власть. Нам ее дали, она подтверждена нашим авторитетом (как бывших технарей), она подтверждена нашим руководством, которое пришло и сказало: «Так, Федя теперь вами руководит, Федя дает вам задачи, Федя вас оценивает». И соблазн воспользоваться этой властью велик, потому что мы реально можем контролировать в рамках этих восьми рабочих часов очень многое из того, что делают наши люди.
На самом деле это, может, даже и хорошо, потому что когда вы только стали руководителем (повторимся — мы только хорошие технари, мы еще не хорошие руководители, мы не знаем, что из себя представляет вся группа, какие у нее есть обязательства, паттерны работы, нам с позиции обычного инженера это не видно), мы на себя закольцовываем всю информацию, начинаем ее анализировать.
Я расскажу историю своего личного почти факапа. Это действительно случилось со мной. Я почему и говорю, что это все личные переживания. Плакать не буду, не надейтесь.
Я стал руководителем группы приблизительно шесть лет назад. Первое, что я сделал, как я только что сказал, — зарулил на себя полностью все потоки информации, вообще все, ни одна встреча не проходила без меня, ни одно совещание по какому-то новому проекту, даже в письменной форме, не проходило без меня, вся переписка моих людей по работе проходила через меня. Повторюсь — наверное, это нормально. Я видел других инженеров, которые делали так же, когда становились руководителями. Мне это помогло. Через некоторое время я вошел во всю эту систему, я понял, что происходит, я начал разбираться.
Что я сделал еще? Я начал всем своим людям — их к тому времени было уже 10 человек — 10 человекам начал выдавать задание на день. Каждому: «Петя, у тебя сегодня пять задач на день — таких-то, таких-то, таких-то». Я их оценивал по трудоемкости вместе с ними, все было хорошо, они успевали, с трудом, но успевали это делать. Я работал по 12 часов в день. Я приходил домой в десять вечера, мы встречались с коллегой в Skype For Business (тогда это был Lync): «Здравствуй, Ваня, здравствуй, Саша»… И начинали набирать своим десяти людям вот эти задачи. То есть мы шерстили весь бэклог, смотрели, что более приоритетное. Последнее, что я сделал — я сделал жестким график посещения с 10:00 до 6:30.
Это моя личная, скажем так, родовая травма. Я надеюсь, что ни у кого из вас этого нет, но, тем не менее, я так сделал. У меня, к сожалению, были к этому еще определенные предпосылки. Я вам скажу — это работает. Производительность ребят, группы в целом выросла на 30–40 процентов. Я это замерял, я же менеджер, я все измеряю.
Но были проблемы. Народ начал немножко быть недовольным жизнью, меня уже готовились линчевать. Что еще хуже, народ начал потихонечку размышлять, а не уволится ли? А у нас, кстати, вообще мало кто увольняется — это так, минутка рекламы.
В итоге пришлось что-то делать с этим, потому что появилась реальная опасность, что команда просто развалится — люди устали, они были фрустрированы, не могли исследовать что-то новое, потому что были заняты тем, что выполняли мои задания на день, приходили к 10:00 и уходили в 18:30.
Что делать? Из того, что я рассказал, очевидно, что надо снимать контроль.
Мы снимаем контроль. И тут, я считаю, что у любого нормального человека должен сразу возникнуть вопрос — вот мы, допустим, разрешим им приходить, когда они хотят, они же вообще приходить не будут. Или они будут приходить настолько вразнобой, что не будут общаться друг с другом, не будет передачи информации внутри подразделения. Или они будут приходить настолько рано или поздно, что другие люди, которым они нужны, не смогут их найти. И за все это я просто получу по башке. Дать им выбирать задачи — они тогда вообще работать не будут. Правда же? Или, как вариант, будут выбирать самое простое — то, что можно было и не делать. И все равно я получу по голове. В общем, получается такая картина.
У кого нет вообще никаких подобных сомнений в отношении своих людей, поднимите руку. Один, два… Ребята, я вам завидую. Я вам завидую, потому что я не был таким зрелым.
У всего этого в вашей жизни хоть как-то имеет роль только последнее: если ваши ребята накосячат, вы получите по башке. Это правильно, это хорошо, так и должно быть, но даже это на самом деле не интересно. Чуть позже расскажу, как я пришел к тому, что я все-таки решился снять это все, но главное — что контроль нужно снимать.
Насколько его снимать — тоже интересный вопрос. Просто сказать: «Ребята, делайте, что хотите» — тоже не получится. Какой-то контроль необходим и, что самое смешное, каждому нужен свой контроль. Я не буду углубляться в эти дебри, потому что об этом можно говорить отдельно еще несколько часов или дней. Есть, например, теория ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара — если кто не слышал, погуглите. Если есть такая проблема, почитайте, интересная штука, и она, кажется, работает. Для меня, по крайней мере, точно.
Как я отважился на то, чтобы отпустить контроль? Ну, у меня было несколько мероприятий, как я уже говорил. Я начал потихонечку понимать, что из-за того, что я закольцевал на себя весь поток информации о том, что происходит, я научился с этим потоком информации как-то жить и обрабатывать его, потому что у меня уже было не 5–12 писем день, а 300 писем в день, и как-то я с этим нормально живу.
Во-вторых, я прошел так называемый обзор 360. Это ненавистный всеми инструмент. Кто знает, что это такое? Почти все знают. Кто ненавидит? — это следующий вопрос. Почему? Ответы такие: «все неправильно», «очень сложно со всех стрясти информацию», но это все-таки такой процедурный вопрос… А почему, кстати сказать, сложно? Никто не хочет говорить плохо, никто не хочет говорить правду, каждый окажется следующим в обратную сторону.
Есть мнение, что лучше собрать фидбэк вживую, но это два не взаимоисключаемых инструмента. Живой фидбэк собирать обязаны. Но некоторым просто сложно это делать, потому что, опять же, ребята, мы — лучше интроверты. Лучшие инженеры кто? Интроверты. Идите пообщайтесь? Я десять лет сидел за консолью. Что вы сказали мне сделать? Пообщаться? С директором? А, здравствуй, директор, до свидания, директор. Все правильно говорите, абсолютно совершенно, но просто не всегда это возможно.
И еще раз — этот инструмент достаточно часто используют неправильно. Его используют для того, чтобы оценить человека, повысить или понизить ему зарплату, уволить/наказать/поощрить. Этот инструмент не для этого. Это инструмент развития сотрудника. Первый раз мне его предложили наши HR«ры. Я прошел его и внезапно понял, что это такое. Второй раз я заказал себе его сам. Больше не заказывал, потому что немножко изменилась ситуация, но, если у меня будет опять много подчиненных, я его снова закажу, потому что это инструмент, который, если правильно его применить и правильно всем объяснить, что это такое, как инструмент обратной связи, которая рассказывает, какая у вас репутация среди ваших подчиненных, коллег и у руководителя.
Кстати, с руководителем — да, там анонимность вообще работает в полный рост, я согласен, но здесь и проблем нет. Почему-то некоторым руководителям проще поставить галочку в тесте и написать что-то там, чем сказать тебе в лицо. Я на 360 получал совершенно конструктивный ответ от своего руководителя, но получить от него фидбэк вживую иногда почти невозможно. Сейчас стало лучше, но все равно плохо.
И этот инструмент показал, что я последний гад. Вот так просто. По крайней мере, среди многих моих контрагентов в жизни бытовало мнение, что это так. На самом же деле нет, я хороший парень — вы же видите все. Но репутация была такая. Она была не катастрофична, она была где-то два-три в некоторых местах. Это плохо, но не ужас-ужас. И это для меня открыло, что ребята ко мне относятся не очень хорошо.
Во-вторых, естественно, книжки. Первую книжку — это была «Драйв» Дэниела Пинка — мне посоветовал коуч в рамках того же самого 360. Оттуда я извлек мысль, совершенно для себя тогда не очевидную (спасибо тем людям, которые раньше подняли руку, что они своим людям доверяют абсолютно), что если людям доверять и дать им заниматься работой, они будут ей заниматься. Да, там есть всякие нюансы, но в основном они очень любят работать, им нравится, когда у них есть работа, когда ее можно работать, когда можно прийти с утра и что-то там на сервере поковыряться, написать код, написать приложение, исправить приложение. Они это любят, это их вдохновляет, и они будут заниматься этим, если их не трогать.
Вторая книжка — мне ее порекомендовал Леша Пименов — это Патрик Ленсиони «Пять пороков команды». Я уже ни черта из нее не помню, кроме того, что доверие — это вообще главное в команде. Людям надо доверять. И после этого меня как-то отпустило, я расслабился, начал получать удовольствие.
Я сказал людям: «Во-первых, вот вам бэклог, вот вам высокоуровневые задачи. Меня не интересует, что вы будете делать. Пожалуйста, вот этот к этой дате должно быть готово. Я буду эпизодически спрашивать: ты, Вася, делаешь, эту задачу или нет? Потому что она мне важна, и мне надо отчитаться руководству, что мы не сфакапим ее, но я не буду разбираться, как ты ее делаешь, что ты там с ней делаешь — твои проблемы, может не делать ничего, потом в последнюю ночью все заколбасить, я не возражаю, если это будет работать. Если это не будет работать, мы с тобой поговорим, извлечем выводы и там дальше будем разбираться. Если это будет работать, я вообще счастлив. Не моя головная боль, как ты это делаешь».
Второе, что я сказал: «Ребята, я понимаю ваше стремление к свободному графику. Головой. Потому что я ушиблен армией, мне сложно это понять сердцем. Давайте так: у меня есть такие-такие-такие проблемы (я их излагал раньше — отсутствие коммуникации в группе, отсутствие коммуникации с коллегами и так далее). Давайте придумаем решение». Мы посидели пару часов, реально придумали решение. Мы сказали следующее — у нас свободный график, в рабочем дне восемь часов, и это не обсуждается (мы подписались на это, когда пришли на работу), и с 12 до 16 часов дня мы все должны быть здесь. Все.
Что получилось?
В какой-то период времени я стал жаворонком и думаю: «Сейчас я приду к восьми утра на работу и поработаю спокойно один». Куда там! Я теперь прихожу на работу в восемь утра, а там уже сидят четыре человека. Я иногда прихожу на работу в восемь вечера — забыл что-нибудь — они там сидят. У меня рабочий день по сути расширился на четыре часа. То есть охват рабочего времени подразделением увеличился на четыре часа. Вместо того, чтобы работать хуже, они стали работать лучше. Сволочи (смайлик).
Помимо этого, как я уже говорил, из подразделения, которым непосредственно я руководил, ну, один человек уволился, вернулся через три месяца. Сейчас из них же два человека уехали за рубеж, доллар стал в два раза дороже, это немножко нас демпингует.
Что нам помогает в во всем этом? Во-первых, помогает слушать. Я уже говорил: ваш рабочий орган — это рот. Рот закрыли — рабочее место убрали. Но основное все-таки — слушать. Для меня это был обзор 360, когда я услышал мнение коллег и мнение подчиненных. Для вас это может быть что-то еще.
Еще очень помогает, например, иметь такого Павлика Морозова… Нет, не стукача и не осведомителя — это плохие слова у нас в культуре… Человека, который будет вам совершенно незамутненно рассказывать, что происходит в подразделении. У меня такой случился. У меня был замечательный обычай — раз в неделю проводить планерку, то есть я собираю всех 14 человек, сажаю их в одном кабинете, и они начинают отчитываться, кто что за неделю сделал. Инструмент действительно шикарный сам по себе, потому что позволяет вообще быть в курсе всего. Это самое начало моей, так сказать, менеджерской карьеры.
Через некоторое время ко мне подходит этот, теперь пусть будет Четвертьект Четвертектович, а он такой прямой парень, очень хороший, честный, но прямой вообще прям как палка, и говорит: «Твои планерки народ, скажем так, демотивируют, расстраиваются люди». Я его, конечно, сразу же уволил, что тут делать? Ха, только один человек понял, что это шутка. Конечно, никого еще я не увольнял и пока не собираюсь. Я пошел по своим людям, которых я давно знаю. В компании я к этому времени проработал много лет, у меня в подчиненных были те люди, с которыми я начинал работать. Я пришел к ним, говорю: «Ребят, так и так, есть такая информация. Это так?» — «Да, это так». Я посидел, почесал репу, как мне быть, и отменил планерки. Я нашёл другой способ этим заниматься, быть в контроле. Но человек, который вам рассказывает, что происходит вот прям в тот момент, когда это происходит, не раз в год, когда вы 360 проходите, а прямо сейчас — я пришел, издал новый декрет «своей царской милостью повелеваю сделать то-то», и он тут же после этого сольного выступления приходит и говорит: «Саша, ерунду сделал, давай откатим». Это вообще бесценная штука. Фидбэк — это всегда хорошо.
Что еще помогает? Как я уже говорил, перестаньте делать все за них. Пусть они делают свою работу. Это их работа — работать работу, это их работа — править конфиги, писать код, исправлять ошибки, крутить хвосты базам данных. Это больше не ваша работа. Перестаньте заниматься чужой работой, перестаньте отнимать их хлеб. Вы, в конце концов, через год, через два, через три начнете делать эту работу хуже, чем они, значит, и рукожопить больше, чем они, и лучше не доводить до этого позора. Отнимите у себя права, положите учетку в сейф и не касайтесь ее.
Ну и, последнее, наверное. Это то, что я говорил о контроле — мы не контролируем каждый их шаг, мы, вместо того, чтобы контролировать каждый шаг, контролируем себя, чтоб мы передали информацию правильно (все вспомнили сову или у кого что получилось). Наша задача — передать информацию правильно, мы контролируем, что они правильно нас поняли. И, кстати говоря, каждый раз, когда они нас неправильно поняли, виноват кто? Виноват тот, кто говорил. Говорящая голова. И контролируем результат, к которому мы пришли. Тогда, в принципе, эти ошибки, которые у меня произошли (у вас, наверное, тоже случаются, у некоторых), они будут немножко меньше, немножко менее критичными, вам будет легче справляться с последствиями.
Друзья, если тема управления коллективами разработчиков для вас актуальна как никогда, уверены, что на нашей февральской конференции TeamLeadConf 2018 вы найдете много интересного и полезного. В программе уже значатся около 40 докладов!
Кстати, на сайте конференции мы выложили видеозаписи десяти наиболее интересных прошлогодних выступлений. Плюс для всех хабровчан у нас есть промо-код HabrTeamLead2018, дающий 11% скидки.
