Как схема 500-30-5 делает учебные центры IT-компаний бесполезными
Качественные кадры всегда были актуальным вопросом для IT. И с каждым годом ситуация не становится лучше — высшее образование все больше отстает от потребностей рынка, а массовое онлайн-образование дало количество, но не качество.
IT-компании вполне обоснованно жалуются на недостаток квалифицированных специалистов.
Но когда сами компании начинают готовить кадры «под себя», то делают это крайне малоэффективно.
Статистика
Увы, но эффективность большинства внутренних учебных центров не особенно меняется на протяжении тех 20 лет, что я участвую в QA-образовании и как преподаватель, и организатор.
Перед подготовкой этого материала я пообщалась с коллегами из внутренних учебных центров. На условиях анонимности мне согласились предоставить статистику по набору и последующему трудоустройству.
Вот усредненные данные по обучению тестированию новичков в пяти внутренних учебных центрах известных и не очень IT-компаний:
Число принятых заявок от абитуриентов: в среднем 540
Число зачисленных на обучение: в среднем 32
Число дошедших до конца обучения: в среднем 16
Число трудоустроенных в компанию: в среднем 5
Итак, из числа отобранных и зачисленных на обучение только 1 из 6 студентов в результате принесет пользу компании.
Можно было бы сказать, что при бесплатном обучении это хорошая конверсия, но это не так. Ведь вступительный конкурс составляет 17 человек на место (540/32) и, вероятно, можно было добиться гораздо более впечатляющих результатов.
15% трудоустроенных от изначально зачисленных попадает в тот же диапазон, что и 5–20% начинающих IT-карьеру после массовых онлайн-курсов по тестированию.
Эффективность внутренних учебных центров IT-компаний
Широкая воронка на входе массового обучения, когда набирается абитуриентов побольше, но до трудоустройства доходит меньше 20% — это экономический умысел, приносящий прибыль. Ведь если студент не доходит до конца обучения, он все равно успевает заплатить ощутимую сумму.
Но какой умысел в такой же «эффективности» при корпоративном обучении?
На публикацию анонсов, просеивание 540 заявок, выдачу тестовых, коммуникацию с абитуриентами и командой вряд ли уходит меньше двух человеко-месяцев.
На обучение 30 студентов на протяжении нескольких месяцев вряд ли тратится в общей сложности меньше человеко-года кураторов, преподавателей и других исполнителей.
Тратить такие ресурсы компании только ради того, чтобы потом нанять всего 5 джунов?
Экономическая целесообразность вызывает определенные сомнения. Ведь такого же результата можно добиться и за две недели обычного найма на рынке.
В редких случаях собственный учебный центр появляется ради подготовки узкоспециализированных специалистов именно в своей предметной области.
Но среди опрошенных представителей таким занимается только один учебный центр, изначально находя абитуриентов с опытом работы в конкретной сфере.
Создается впечатление, что внутренние учебные центры IT-компаний организуются только исходя из репутационных или имиджевых соображений.
«Мы уже крупная компания, и у всех наших конкурентов давно есть собственные УЦ».
Вопросы эффективности и тем более рентабельности затрат явно стоят на втором месте.
78% от изначально зачисленных на обучение в результате получают работу
Это результат, достигнутый на одном из моих образовательных проектов. Это в разы, если не на порядок, выше тех показателей, которые дает и массовое обучение, и корпоративное.
Далее я бы хотела обратить внимание на те три ключевых момента, которые, с моей точки зрения, решающим образом влияют на эффективность обучения.
Которые позволяют поднять КПД обучения в три раза, с 20+% до 70+% начинающих карьеру студентов.
Точка роста номер №1 — Более осмысленный отбор
В чем-то ключевая точка роста, так как от ее успешности зависит тот максимум, который мы сможем достигнуть на следующих этапах.
Процесс эффективной входной профориентации я описала в предыдущей статье «Как точно предсказать будущую карьеру IT-абитуриента (или ее отсутствие)».
Предлагаемое там решение — ввести трехступенчатый отбор, а не предложение заполнять анкеты или решать задачи (которые в итоге решает ChatGPT). Это требует проделать больше работы, чем обычно, но зато на следующих этапах сильно повышает эффективность и разгружает ресурсы.
Еще могу добавить, что также хорошо работает «период охлаждения». То есть когда между подачей заявки и зачислением на обучение проходит какой-то срок, лучше в районе 40–60 дней.
Как показывает опыт, студенты, которые «хотят начать учиться как можно скорее» так же быстро и теряют интерес к обучению.
Точка роста номер №2 — Эффективность обучения
Эффективный отбор только тех «кто и хочет, и может учиться» самым непосредственным образом положительно влияет на мотивацию преподавателей. И эффективность обучения.
32 студента, из которых получит работу 5
или
15 набранных студентов, из которых получит работу 12
?
Между этими конфигурациями колоссальная разница.
Во-первых, с точки зрения качества обучения.
Когда в группе 30+ студентов, то теоретическое обучение — это единственный доступный преподавателям формат. Основной упор идет на лекции, а практические навыки студентам предлагается получать при выполнении домашних заданий.
15 же студентов — это то число, при котором можно обеспечить практическое обучение. Когда оно идет не в виде лекций, абсолютно бесполезных для формирования у студентов практических навыков, а в виде командной работы с максимальным вовлечением каждого студента. Когда студенты в группах совместно решают те же реальные задачи, с которыми они потом столкнутся на проектах. Особенно это актуально для тестировщиков, на обучении которых я специализируюсь: половина проектной работы для них — это взаимодействие с другими специалистами, а не непосредственная работа с продуктом.
Во-вторых, разительным образом отличается и мотивация преподавателей при разном качестве входного отбора.
Одно дело — учить более 30 человек, из которых, как ты знаешь, 25 окажутся «случайными попутчиками». В таких условиях достаточно сложно в полную силу вкладываться, отдавать все свои знания и навыки.
Другое — когда число таких «случайных попутчиков» всего 3. И ты точно знаешь, что большая часть твоих усилий не пропадет даром.
И это опять же разительно влияет на качество обучения.
Точка роста номер №3 — Обязательства компании и мотивация получать результат
Во всех IT-компаниях, где я участвовала в организации внутренних учебных центров, повторялась одна и та же проблема.
Когда обучение очередного потока подходило к концу, выяснялось, что на проектах сейчас нет потребности в специалистах.
«У нас штатные люди на бенче сидят, а кого-то уже даже сократили.
Куда мне твои джуны сейчас?»
Конечно, руководство не каждой IT-компании имеет возможность планировать загрузку на проектах на полгода-год вперед. Поэтому здесь не будет совета «Наведите порядок с планированием — если вы решили создать УЦ, несколько месяцев его запускали, несколько месяцев учили, а потом выяснилось, что вакансии есть только для троих человек, то вы спустили деньги в трубу.»
Предложу более реалистичные варианты.
Решение — Гарантия получения опыта
Если компания дает некоторые гарантии обучения студентов, она должна давать и хотя бы минимальные гарантии трудового опыта.
Есть возможность взять всех успешно завершивших обучение в штат?
Нужно сделать это.
Нет возможности взять всех?
Значит кого-то зачислить в штат, а остальных взять на два месяца на интернатуру, пускай и неоплачиваемую. Студент получит опыт и возможность на собеседовании в другую компанию честно сказать, что у него был опыт работы на краткосрочном проекте.
Решение — Создать мотивацию у преподавателей на результат, а не на процесс
Преподаватели живут в одной реальности. Они учат, потому что хочется еще какой-то активности кроме работы на проекте, есть свободное время вечером, нравится процесс преподавания и так далее.
Для них не принципиально, сколько студентов в результате найдет работу в компании, а порой и не слишком принципиально качество самих занятий.
Когда я занималась одним из корпоративных УЦ, временами доходило до смешного.
Преподаватель отправляется в длительную командировку, на его занятия спешно ищут сменщика, но никто не хочет отвлекаться от проекта, в результате занятия отдают просто тому, кто после долгих уговоров согласился.
Внезапно выпадает из процесса и сменщик.
Ищется сменщик сменщика. Он приходит на прогон занятия, но через 5 минут выясняется, что учебные материалы он даже не смотрел и вообще не знает, что говорить.
При этом HR-специалисты и руководители проектов живут в другой реальности со своими собственными задачами. Набором сеньоров нужно заниматься сейчас, а джуны — это слишком далекое будущее компании и не в приоритете.
Редко происходит даже простейшее — чтобы данные об открываемых вакансиях, потребностях на конкретных проектах доходили до участвующих в образовательном процессе.
В итоге обучение имеет черты опционального для всех сторон.
Компания по умолчанию считает, что большинство обучающихся ей не нужны.
Студенты получают процесс без ожидаемого результата — «да, трудоустройство будет у немногих, но учимся бесплатно, поэтому дареному коню в зубы не смотрим».
Преподаватели из числа сотрудников просто получают какое-то оплачиваемое хобби.
HRы ставят галочку, что учебный центр работает.
Есть простой способ усилить мотивацию всех действующих лиц получить результат и одновременно активировать низовые горизонтальные связи в компании. А именно, сделать обучение для студентов условно-платным. А полученные средства направить на премию преподавателям за трудоустройство каждого студента на проект.
Для студентов условная оплата, скажем в размере 100 долларов, не отпугнет серьезно настроенных на IT-карьеру. Но изначально отфильтрует любителей бесплатного, «вечных студентов» и промотивирует учиться до достижения результата.
Полученные от каждого студента 100 долларов переходят к преподавателю, если данный студент находит место в компании. Для преподавателей это создаст мотивацию не только воспринимать обучение как некоторый процесс, но и наращивать горизонтальные связи внутри компании — для достижения результата.
«Как дела на проекте? Собираетесь еще одного мидла искать? Слушай, прежде чем HRы вакансию повесят, может Алена двух наших толковых выпускников посмотрит? Она как лид хорошо менторит. Ваших же двух джунов она до мидлов быстро подтянула. И бюджет сэкономите. Что думаешь?»
Это смотивирует преподавателей более предметно относиться к образовательному процессу и выяснять текущие потребности на проектах. Ведь учеба теперь происходит не ради учебы, а ради результата.
Уверяю, в этом случае у преподавателей вырастут требования к домашним заданиям и общей успеваемости. Преподаватели будут постоянно держать в голове будущее отсутствие стыда перед коллегами за некомпетентных новичков.
Выводы
Образовательные процессы внутри IT-компаний, как правило, нерентабельны и неэффективны. Стоимость затрачиваемых на обучение ресурсов значительно превосходит стоимость найма на открытом рынке.
Более глубокий отбор на входе.
Уменьшение числа обучающихся студентов с одновременным ростом требований.
Мотивация преподавателей достигать результата, а не участвовать в процессе.
При помощи этих несложных организационных изменений можно поднять эффективность образовательных процессов в разы.
Результирующее увеличение конверсии «из абитуриента в сотрудника» с 20% до 70+% превращает внутреннее обучение из бессмысленного ритуала в инструмент, который на самом деле экономит бюджет компании.
И действительно дает компании нужное число квалифицированных кадров.
