Как считать HR-ROI: формулы и кейсы расчетов
HR ROI (от англ. Return on investment, возврат инвестиций) — это процентное соотношение между доходом и инвестициями в персонал. Для этого объединяем все затраты на персонал, включая стоимость подбора и обучения, и связываем их с доходом.
Есть несколько ков вариантов учета HR-ROI:
HR-ROI = (Выручка — бюджет HR) / бюджет HR × 100%
Например, HR-ROI = (10 миллионов — 2 миллиона)/2 миллиона *100% = 400%
где 10 миллионов — выручка
2 миллиона — затраты на персонал.
Иногда в расчет идет C&B (все затраты на мотивацию) или только ФОТ (фонд оплаты труда), и у этого подхода есть свое обоснование.
Дело в том, что учет по формуле HR-ROI (ФОТ) = (Выручка — ФОТ) / ФОТ × 100% позволяет оценивать эффективность оборотных средств, вложенных в зарплату. Учет HR-ROI (ФОТ) в динамике ведется для операционного реагирования на несоответствия. Всем известно, что главный показатель в бизнесе — это выручка. Она легко считается каждый месяц. Она позволяет оценить эффективность кампании, а также определить потенциал роста или падения. Есть еще один важный показатель — прибыль. Ее сложно считать оперативно (ежемесячно) из-за распределенных во времени доходов и трудоемкости разнесения косвенных расходов. HR-ROI (ФОТ) — это более предупредительный индикатор для бизнеса, потому что, если возврат средств на 1 каждый рубль инвестиций в персонал падает даже при существующей выручке, то через какое-то время можно заменить снижение прибыли или выручки. Другими словами, данный показатель заранее вам просигнализирует о потенциале роста или падения.
Также плюс данного подхода расчета HR-ROI (ФОТ) позволяет оценивать эффективность других HR-функций, которые на его могут повлиять. Например, выстроенный процесс адаптации однозначно повысит HR-ROI (ФОТ). Но на сколько? Это мы узнаем, если не будем учитывать эти затраты в расчетах HR-ROI. Ну или придется их потом вычитать.
HR-ROI (ФОТ) позволяет точно распределять фонды оплаты труда. Например, сотрудники подразделений, которые максимально влияют на финансовые показатели компании должны зарабатывать больше, чем обслуживающие подразделения. Говоря проще, самые большие зарплаты должны быть не у Главного бухгалтера и Кадровика, а у тех, кто зарабатывает компании деньги.
Чтобы эффективно управлять HR-ROI (ФОТ) придется оцифровать весь персонал, то есть каждому сотруднику присвоить показатель в прямой или косвенной связи с финансовыми показателями компании.
Так же есть формула, позволяющая определить Эффективность затрат на персонал — это соотношение выручки на 1 рубль, вложенный в персонал.
Эффективность затрат на персонал = 10 миллионов/2 миллиона = 5 рублей выручки на 1 рубль затрат.
где 10 миллионов — выручка
2 миллиона — затраты на персонал.
Аналогичным образом считается Производительность труда — это выручка на 1 сотрудника.
Производительность труда = 10 миллионов/ 100 сотрудников = 100 тысяч на 1 сотрудника.
Так же есть расчет доли затрат на персонал в зависимости от выручки. Например, затраты на персонал составляют 2 миллиона рублей. А выручка = 10 миллионов. Значить затраты на персонал составляют 20% от выручки.
Единственное верное основание для выделения бюджета HR — это связь функции HR с финансовыми показателями компании
Некоторые связывают затраты с прибылью, но это ошибка. Так как прибыль уже включает «очищение» от затрат на персонал.
Использование показателя валового дохода считаю уместным. Эту актуально для классического бизнеса.
Учет HR ROI — это попытка перевернуть позицию взгляда собственника, где затраты на персонал мы трансформируем в инвестиции в развитие, тем самым, предполагая процент их возврата. Говоря проще, мы предлагаем собственнику относиться к своему бизнесу как инвестор, как будто он покупает акции компании и ожидает от них результата.
Есть практика деления персонала на категории и отдельная тема расчет численности в целом по компании и по каждой категории отдельно. Так же по категориям отдельно ведут расчеты HR-ROI.
Давайте перечислим эти категории:
Front — персонал, напрямую влияющий на выручку.
Back — административный персонал, работа которого напрямую не влияет на выручку. Бухгалтерия и эйчаринг здесь. Но финансовое управление и стратегический HR может не относиться к этой категории.
Service— поддерживающий персонал, который влияет на выручку, хоть и не напрямую. На производстве другие категории.
Так же у меня были отдельные проекты, эффективность которых я считал либо в сравнении с показателями выручки прошлого года, либо одновременное сравнение с показателями в дивизионах, где не проводился проект.
Хочу привести пример компании из Нижнего Новгорода. В сети супермаркетов в одном из магазинов запустили проект, где обученный персонал на кассе и за прилавком желает добра, здоровья, счастья ну и всего хорошего. Потом сравнили выручку этого магазина с другими магазинами и выяснилось, что в супермаркете, где проводился эксперимент, выручка выросла на 15%, а в других магазинах за счет летнего спада, наоборот, выручка снизилась в среднем на 15%. Взяли обратную связь от покупателей, и большинство из них заявили, что они считают особенным такое обслуживание и оно им очень приятно. Проанализировали более детально выручку магазина, в котором проводили проект, выяснилось, что средний чек упал, как во всех магазинах, но покупатели стали чаще посещать супермаркет. В итоге все директора супермаркетов сети выстроились в очередь, чтобы им тоже внедрили такой же формат обслуживания.
Чем меньше выделяется бюджет на HR-функции, тем менее эффективны они. Но вы только зря потратите средства, если не связываете их с показателями бизнеса
КейсыHR-ROI
Иногда заявка Заказчика на подбор персонала может быть сформулирована не в виде описания нужных компетенций, а в форме цели, которую желает достичь Заказчик, например, — увеличение выручки в 10 раз в определенном дивизионе. И уже под эту цель подбирается решение, как правило, состоящие из целой команды и несколько этапов реализации.
Кейс компании по продаже медицинских изделий из Владимира. В подразделении с выручкой 110 миллионов в год Руководитель выходил в декрет. Изначально задача стояла найти ему временную замену, но с перспективой развития бизнеса. То есть новый сотрудник должен выполнять функции руководителя до возвращения основного руководителя, ну и параллельно внести новые элементы продаж, влияющие на выручку. Задача была нестандартной тем, что дивизион имел крайне высокую производительность — всего 2 сотрудника во главе с третьим — Руководителем направления делали выручку, распределив которую на каждого из них, мы получаем производительность труда выше, чем у голубых фишек из нефтяного сектора, размещающих акции на фондовом рынке. Их производительность составляла — 36,5 миллионов на 1 сотрудника. После совместного с Заказчиком бизнеса-анализа выяснилось, что с рынка уходит лидер — европейская компания. На короткий период примерно 1 год, по сути, образовывается ниша на рыке, являющаяся превосходной возможностью для Заказчика. Это совпало с его долгосрочными планами сделать данное направление более заметным на рынке, как в былые времена. Эта ситуация на рынке позволила расчитывать если не на лидерство, то точно на увеличение выручки, возможно в разы. Заказчику было предложено 2 основных варианта. Первый вариант — кратковременное использование момента за счет хедхантинга Директора по продажам из компании лидера и как следствие — возможность удвоить выручку. Таким образом, производительность могла удвоиться, достигнув показателя 73,3 миллиона на 1 сотрудника. Второй вариант — воспроизведение полноценной системы продаж, аналогичной той, что работала у лидера, а значит хедхантинг целой команды из компании лидера. Набрав дополнительно 10 человек, и одновременно увеличив выручку примерно в 5 раз, производительность персонала упала бы до значения 45,8 миллионов на 1 сотрудника (из расчета 550 миллионов на 12 сотрудников). Это значение выше, чем начальное, но все же ниже, чем альтернатива — взять только Директора по продажам.
Заказчик выбрал второй вариант и в итоге за 1 год выручка дивизиона выросла с 110 миллионов до 450 миллионов, что составило 37,5 миллионов на 1 сотрудника. Если мы эту ситуацию рассмотрим с точки зрения выручки на 1 рубль ФОТ, то безусловно новая команда была значительно дороже предыдущей. Старая команда, с учетом регионального расположения главного офиса, имела совокупный ФОТ 250 тысяч рублей в месяц или 3 миллиона в год. Соответсвенно, на 1 рубль ФОТ выручка составляла 36,7 рублей. А этот же показатель уже в новой команде был значительно ниже — на 1 рубль ФОТ выручка составляла 18, 75 рублей , то есть снизился почти в 2 раза (из расчета ФОТ 2 миллиона в месяц или 24 миллиона в год на 450 миллионов выручки).
Но почему собственник все же пошел на ситуацию из примера?
Важно учесть, что полученный результат — рост выручки и снижение эффективности персонала, это всего одна сторона кейса, и только лишь начало развития системы продаж и завоевание заметной доли на рынке. Заказчик рассчитывает на дальнейшее увеличения продаж с одновременным ростом маркетинговых показателей и узнаваемости бренда, таким образом, постепенно отвоевывая все большую долю рынка.
В данном случае собственника отличает стратегичность мышление и умение долгосрочно инвестировать в будущее, принимая риски потерь выгоды в настоящем.
Должен ли HR BP погружаться на столько глубоко в стратегический уровень бизнеса?
Уверен, многие из вас засомневались, что HR бизнес-партнер обязан оперировать такими расчетами. И я соглашусь, на самом деле, еще пока редко можно услышать запрос от бизнеса на таких HR BP. Но такая потребность бизнеса давно звучит и вот что еще хотелось бы добавить в контексте вышеупомянутого кейса. Чем более стратегичный уровень партнерства HR BP с бизнесом, чем больше вопросов обсуждается о выручке и прибыли, тем выше ценность HR BP для Заказчика в частности и компании в целом.
Я часто провожу параллель HR-областью и маркетингом. Но знаете ли вы, что далеко не во всех компаниях хорошо развит маркетинг? Проблема развития маркетинга (как впрочем и IT и других функций) заключается в том же, что и в управлении персоналом — не всегда Лидеры функции умеют связывать свою функцию с выручкой. И в данном случае есть еще одна важная дополнительная ценность высокоуровнего HR BP — он должен уметь связать не только свою функцию с финансовыми показателями компании, но и другие функции тоже. Должен ли он знать все формулы расчетов? Однозначно — нет. Но он точно должен уметь выявлять и выделять кандидатов с такими знаниями, и убеждать Заказчиков в их преимуществе.
