Как не потерять все полимеры, став руководителем в новой компании

k-svkfs8phv6h20cfikagevs5fc.jpeg?v=1

Новая команда для тимлида — стресс не меньший, чем новый тимлид для команды. «С чего начать, на кого положиться, кому помочь в первую очередь? Как всех запомнить, какие здесь традиции, регламенты, что если я не уложусь в испытательный срок и не заработаю доверие?» Этими вопросами задается любой тимлид на новом месте. Когда Алексей Петров (pifagor_mc) перешел в FunCorp, то также искал ответы. Нашел их и на TeamLead Conf рассказал, как максимально комфортно войти в новую компанию на позицию руководителя в первый или n-й раз. При этом комфортно будет не только вам, но и сотрудникам компании.


Алексей Петров — QA Head в FunCorp. В 19 лет увлекся тематикой IT благодаря интересу к компьютерным играм. Работает в сфере с 2005 года, а руководит — с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.

Стратегия


Стратегия — это почва под ногами.


Чтобы выработать стратегию необходимо:

  • поставить цели;
  • решать актуальные проблемы;
  • совмещать людей и задачи;
  • развивать лояльность коллектива.


Необходимо разобраться, в каком направлении будете двигаться вы, а в каком — ваша команда. Для этого следует понять, где вы находитесь здесь и сейчас, кто работает в вашей команде и кто заказчики. Как создать стратегию?

Рецепт


Сначала рекомендую провести one2one-встречивнутри и снаружи команды — с заказчиками. В моей интерпретации это встречи лицом к лицу. Потом совместите эту информацию, собрав управленческий пазл.

Рекомендую начинать именно с команды. В первую очередь вы пришли руководить группой людей.

Группа — не всегда команда, поэтому сначала создайте команду, а потом решайте остальные задачи.


В большой или распределенной команде, на первых порах бывает трудно запомнить даже такую банальную вещь, как имена всех сотрудников. Хотелось повесить всем бейджики: «Я Петя, пишу автотесты», «Я Маша, тестирую руками». Но разобраться с тем, кого как зовут — меньшая боль, по сравнению с пониманием кто какой специалист. Что они умеют, какими навыками обладают, что хотят делать, зачем и почему, что мешает и как помочь? Для этого я рекомендую провести профилирование сотрудников.

Профилирование


Когда я прихожу в компанию и собираюсь провести профилирование, то это похоже на собеседования с сотрудниками. На личной встрече я проговариваю, что беседа будет похожа на собеседование. Но в конце я не буду говорить: «Вы самое слабое звено, до свидания». Нет, я хочу разобраться, с кем буду работать, кто внутри команды драйвит, кто перформит, кто неформальный лидер, кто драчун и забияка, а кто спокойно выполняет любые задачи.

В рамках профилирования рекомендую обратить внимание на основные моменты:

  • базовые потребности;
  • фундаментальные качества;
  • профессиональные качества;
  • профессиональные знания и навыки.


Пройдемся по ним подробнее.

Базовые потребности


Модель, которой я мотивирую свою команду последние 3–4 года, состоит из шести базовых потребностей.

  • Имидж.
  • Деньги.
  • Физическое удобство. 
  • Психологическо удобство. 
  • Безопасность.
  • Самосовершенствование. 


У потребностей может быть направленность «К» или «От».

Например, у мотивированных «деньгами-К» есть дополнительная потребность в них. Они устроятся в криптовалютный блокчейн, чтобы «хайпануть» на теме и получить заработную плату с шестью нулями.

Мотивированные «деньгами-От» больше беспокоятся о стабильности зарплаты. Они пойдут в госкорпорацию, чтобы два раза в месяц получать небольшие деньги, но с уверенностью в завтрашнем дне.

Профилируя сотрудников, разберите их базовые потребности в иерархическом порядке и направлении: «К» или «От».


У меня был сотрудник Вова — замечательный парень с ярко выраженной потребностью «самосовершенствование-К» и «безопасность-От». Он постоянно посещал курсы, читал книги, изучал дополнительные материалы и всячески хотел реализоваться профессионально. Но при этом у него был страх потерять работу, потому что семья и дети. Используя знания о мотиваторах Вовы, я мог в эффективно управлять им.

Однажды я заметил, что Вова играет на рабочем месте в компьютерные игры, и устроил с ним one2one. Если утрировать и гиперболизировать отработку потребности «От», то я тактично намекнул, что ему не стоит играть на рабочем месте в игры, если он хочет дальше работать в компании. Если Вова продолжит делать то, что неприемлемо, то потеряет все, что боится потерять.

Люди разные, и их мотиваторы разные. Сотрудник с «безопасностью-К» или у которого она в конце списка потребностей, скажет: «Да пошел ты!», встанет и уйдет. Для него такой подход не сработает. Но для Вовы сыграло. Более того, я не просто нажал на эту потребность, я предложил вместо игр потратить время на изучение нового ЯП, чтобы он возглавил команду автоматизации по бэкенду, то есть отработал по его потребности «самосовершенствование-К». И он согласился.

Отработав по потребностям, можно органично поставить нужную задачу нужному сотруднику.


В одной команде у меня работала замечательная Марина. У нее «физическое удобство-К» — потребность работать близко к дому, и «психологическое удобство-От» — потребность избегать конфликтов. Однажды мы решили перенести время планерок пораньше. Все участники команды согласились с переносом, но Марина взбунтовала — пришлось бы вставать раньше.

Я провел с ней мотивационную сессию. Первое на что надавил — на психологическое удобство. Объяснил, что ей стоит согласиться, если она не хочет конфликтов, косых взглядов или прослыть упрямицей. Марина пошла на контакт. Второе с чем работал — физическое удобство. Я предложил ей участвовать в планерках удалённо по Skype. Проблема была решена, исходя из базовых потребностей конкретного человека.

Обязательное качество хорошего руководителя — умение работать со специалистами разных психологических укладов.


Набирая в команду сотрудников одного психологического портрета, например, только интровертов, тимлид усложняет сам себе выбор кандидатов в команду. Кроме этого он отрезает дальнейшие пути развития и прокачки собственных менеджерских качество в управлении людьми с разными потребностями в мотивации.

Фундаментальные качества


Кроме базовых потребностей я рекомендую добавить в профилирование фундаментальные качества.

  • Ответственность: ошибки и работа над ними.
  • Нацеленность на результат: достижения и цели.
  • Увлеченность: хобби и увлечения.
  • Парадигма общения: выход из конфликтов.


Фундаментальные качества и базовые потребности в течении жизни меняются незначительно или под воздействием сильного стресса.


Должны произойти крупные пертурбации, чтобы человек отбросил всё и переориентировался в жизненных ожиданиях. Некоторые вещи удовлетворены в какой-то промежуток времени, некоторые — наоборот, но иерархически последовательность меняется нечасто. Это касается всех фундаментальных качеств.

Ответственность — первое качество в списке. Нельзя халатного Ваньку-дурачка отправить на двухдневный тренинг по ответственности и получить на выходе другого человека. Человека не изменить, поэтому рекомендую обращать внимание на уже ответственных сотрудников.

Как это сделать? Спрашивайте об ошибках на собеседованиях и профилировании. Спросите об ошибках на текущем месте работы или предыдущем. Не так плохо, если он не хочет говорить о них или переводит тему. Плохо, если утверждает, что ошибок он не совершает и не совершал.

Еще хуже, если сотрудник оправдывает свои ошибки внешними обстоятельствами: виноват Петя, предыдущий руководитель, девопсы, разработчики, другие тестировщики и вообще там дождь пошел. Это перекладывание ответственности. Если кто-то перекладывает ответственность, то он ее не несет.

Идеально, если человек не просто рассказывает об ошибке, но и объясняет как проанализировал ошибку, разобрался в причинах, решил и подложил соломку, чтобы в будущем ошибка не воспроизводилась.

Речь не только о программных ошибках, но и об управленческих с точки зрения документации или принятых решений по продукту. Спрашивайте о них, и вы сможете понять, какой перед вами человек — ответственный или не очень.

Например, Вова был очень ответственным сотрудником. Если он факапил, он обязательно писал постмортем. Даже если я не просил, он расписывал причину ошибки, что сделал не так, как ему измениться, изменить мир к лучшему и не допустить повторения такой истории в будущем.

Нацеленность на результат. Спрашивайте сотрудников и кандидатов о результатах на текущем месте или за последние несколько лет. «Обожаю» кейсы, когда человек отработал в компании 5 лет, а на вопрос о достижениях отвечает, что за 5 лет ничего не достиг, так как «работу работал».

Что дает это знание? Не все могут четко сформулировать свои достижения или цели. Выуживайте эти знания вопросами. Задайте вопрос «Кем вы были 5 лет назад?» (вместо банального «Кем вы видите себя через 5 лет?»), чтобы человек мог зафиксировать собственные достижения. Если фиксирует — он ориентирован на результат. Его будут драйвить четкие цели. Если целей и достижений нет — скорее всего, он ориентирован на процесс. Оба типа людей нужны. Чтобы грамотно и максимально эффективно использовать их качества — вам нужно знать к какому типу он относится.

Например, та же Марина, которая участвовала в планерках по Skype, была нацелена на процесс. Она могла работать без передышки и обрабатывать очередную пачку регрессионных тестов без целей и таблички «Лучший сотрудник месяца».

Увлеченность. Например, та же Марина ездила на футбольные матчи, посетила 10 матчей прошедшего чемпионата мира по футболу. Она болеет за Зенит, и отъездила на каждый матч своей команды в разные города. Марина очень увлеченный человек, но не в работе.

Странно, если такой страстный человек не увлечен работой. Если такое происходит — не дорабатывает руководитель. Тимлид не подкинул такую задачу сотруднику, чтобы он полыхал ею, был готов остаться вечером после работы или прийти в выходные. Правильно подобранная задача даст возможность втянуть сотрудника в активность, во фронт задач с минимальными усилиями. Поэтому спрашивайте про хобби и увлечения!

Например, я спрашиваю двух разработчиков на собеседовании о хобби. Оба отвечают, что катаются на велосипеде. Но один — 2–3 раза за сезон, а другой приехал на велосипеде из Одинцово в феврале. Если человек так увлечен своим велодругом, то он либо ограничен в средствах на перемещение другим транспортом, либо слишком увлечен.

Разберитесь в интересах и на их основе подберите сотруднику задачу, которая будет его мотивировать без «поджигания» с вашей стороны.


Парадигма общения. Это качество отвечает за конфликты и выход из них.

Существует 5 парадигм общения.

  • Win-Win.
  • Win-Lose.
  • Lose-Win.
  • Lose-Lose.
  • Win.


Парадигма общения показывает отношение человека к себе и окружающим. Парадигма Win-Win подразумевает, что человек принимает решения, исходя из собственных интересов и интересов людей, которые его окружают. Эта парадигма, в которой победителем из ситуации входят все.

Разберитесь с парадигмой общения ваших сотрудников, чтобы понимать, как поведет себя человек в конфликтной ситуации. Что он будет делать: пренебрегать собственными интересами, интересами окружающей команды или помогать всем?

Например, моя парадигма — Win-Win. Я стремлюсь, чтобы было хорошо и мне, и людям. Парадигма Марины — специфическая и редкая — чистый Win. Ей было без разницы, что происходит вокруг — выигрывают люди или проигрывают. У Марины билет на футбольный матч, а остальное не волнует — она встает в обозначенное время и идет на стадион.

Но есть нюанс — скрытая парадигма общения. Она просыпается, когда человека прижали к стенке. Когда стресс зашкаливает и конфликтная ситуация выходит за края, человек меняется. У меня в стрессовой ситуации — Lose-Win. Если все плохо, горят амбары и враг наступает — я спасаю всех, даже если мне будет не очень хорошо.

Определите скрытую парадигму спрашивая о конфликтах текущем или предыдущем месте работы ваших сотрудников. Это позволит хеджировать риски в будущем при постановке задач.

Профессиональные качества


Я выделил характерные и ключевые для IT.

Стрессоустойчивость. Означает, что человек может жить с неудовлетворенными базовыми потребностями дольше, чем остальные. Человек с низкой стрессоустойчивостью при любом аврале через два дня придет к вам с заявлением об увольнении, а «крепыши» будут работать долго несмотря на ущемление своих потребностей.

Это важно для стратегии, которую мы строим. Оценивайте риски выставляя те или иные задачи и делегируя их на своих сотрудников. Протянет ли Марина до конца проекта? Может к этой ключевой точке заменить его Анной — она покрепче, а Марину отправим работать над менее важными и рутинными задачами?

Исполнительская дисциплина и инициативность. Качество, которое я люблю в сотрудниках — это инициативность. Я «ленивый менеджер» и мне нравится, когда сотрудник действует автономно.

Коммуникабельность и гибкость поведения. Гибкость — это важно в непредсказуемых ситуациях, когда нужно подстроиться под новые условия действительности.

Обучаемость. IT — это поезд, который движется на околосветовой скорости. Можно неудачно моргнуть и оказаться в далеком прошлом.

Настойчивость. Помогает в решении задач и обсуждениях с коллегами.

Профессиональные компетенции


Из тех, что важны, я выделил семь.

  • Планирование.
  • Усидчивость.
  • Способность грамотно выражать свои мысли.
  • Работа в команде.
  • Работоспособность.
  • Навык убеждения.
  • Умение слушать.


На базе знаний этих компетенций каждого конкретного сотрудника, вы можете ставить задачи, которые он будет выполнять максимально эффективно. Чуть позже мы посмотрим, как эти истории складываются в пазл.

Профессиональные знания и навыки


В конце списка профессиональные знания и навыки. Увлеченность, ответственность, базовые потребности, компетенции и профессиональные качества значительно сложнее в прокачке. Чтобы человек научился правильно планировать свое время, ему нужно прочитать не одну книгу, пройти не один тренинг.

С инструментами, языками и техническими навыками проще. Они не менее важны, но их проще прокачать. Много книг, материалов, курсов, которые в этом помогают.

Оценивайте бэкграунд сотрудников.


Перед вами сидит бэкенд-тестировщик, но начинал он когда-то с тестирования компьютерных игр. Если у вас появится проект с тестированием игр — вы знаете, к кому обратиться.

Кроме навыков узнайте, что беспокоит вашу команду.

Сбор болячек внутри


Я разделяю болячки на 3 категории.

  • Мгновенные: нужен ноутбук, хочу в отпуск, хочу пересесть.
  • Среднесрочные: хочу повышение, хочу зону ответственности.
  • Долгосрочные: хочу изучить «Х», нужен рефакторинг.


Решайте краткосрочные (мгновенные) болячки в режиме реального времени.


У меня бывали истории, когда сотрудник не знал, как ему раздобыть второй монитор — к кому обратиться, чтобы выдали. Я писал заявку, он получал монитор, и я теперь не создатель проблем сотрудника, а их решатель.

Среднесрочные и долгосрочные проблемы откладывайте в сторону и составляйте список. К нему добавьте еще и те проблемы, о которых вам скажут коллеги извне.

Самое время перейти к ним.

Основные вызовы по работе с окружающими


Обычно заказчиков много и они что-то хотят. Разобраться в их желаниях — ваша задача. В этом помогут вопросы:

  • кто все эти люди?
  • что они хотят от моего подразделения?
  • что им мешает это получить?
  • как им помочь?
  • что они могут мне дать?


Как правило, в современных IT-компаниях это ваши непосредственные руководители, проектные менеджеры, продакт-овнеры, scrum-мастера или коллеги-руководители других функциональных подразделений.

Сбор болячек снаружи


Типы болячек заказчиков — аналогичные.

  • Мгновенные: решить конфликт, взять задачу.


  • Среднесрочные: реорганизовать процесс, набрать сотрудников.


  • Долгосрочные: повысить качество, сократить сроки.


Мгновенные истории решайте в режиме реального времени. Опять же это заработок драгоценных очков лояльности, которые позволят вам закрепиться в команде. Теперь вы не разрушитель процессов, который занимать роль посредника между людьми, которые реально работают в полях, вы — человек, который решает проблемы.

Чем больше проблем внутри и снаружи команды решите, тем лучше будет ваша карма.


Постановка целей. Советы


Этому посвящено много книг и докладов. Я поделюсь ключевыми моментами, которые использую в своей работе.

Определите задачи, которые вы можете и хотите делегировать. Когда я только начинал, у меня был страх делегирования. Я боялся отдать задачу, потому что «Кто, если не я? Вдруг испортят?» Это опасно. Также опасна ситуация, когда делегируется полностью все. Ищите золотую середину отвечая на вопрос: «Какие риски я могу понести, если задача не будет выполнена так, как задумано?»

SMART«ируйте цели. Ставьте максимально конкретные и измеряемые цели, которые могут быть достижимы конкретным сотрудником в ограниченное время.

Нельзя ставить задачу: «Подними автоматизацию с колен». Поднимать можно вечность. Конкретизируйте, обозначайте сроки, продумывайте критерии достижения цели — что будет, когда автоматизация «поднимется с колен»? Задача должна быть измеряемой, чтобы всем было понятно — достигнута цель или нет.

Цели должны быть не рутиной, а слегка на вырост. Не ставьте рутинные задачи для ваших сотрудников. Если говорить о тестировании, то человеку, который занимается тест-дизайном, пишет тест-кейсы регрессионного тестирования, нельзя ставить цель написать еще 50 тест-кейсов. Можно поставить эту задачу один раз, если он до этого вообще тестами не занимался и в задаче будет хоть какой-то вызов.

Задача — это академия, школа, университет для сотрудников. Правильная задача чему-то учит, вводит сотрудника в состояние легкого стресса — это толчок к развитию. Если сотрудник деградирует и выполняет задачи, которые решал год, два, три назад, то этот человек от вас уйдет. В IT работают люди, у которых самосовершенствование стоит на первых позициях в базовых потребностях. Люди часто работают не потому, что им платят хорошие деньги или дают удаленную работу, а потому что они хотят развиваться. Если вы правильно разберетесь в своих сотрудниках, то сможете избежать ситуации с утечкой кадров.

Итого


Собираем стратегию решения реальных и актуальных проблем. С помощью сотрудников и коллег-руководителей мы составили спектр задач, которые будем решать. Эти задачи — основа стратегии в новой компании. Это актуальные насущные проблемы, характерные для конкретной команды конкретной компании.

У нас есть заказчики, которые сообщили нам об актуальных и насущных проблемах и рассказали в каких направлениях развиваться. Без one2one-встреч с заказчиками и командой не получится понять их реальные потребности и решать релевантные задачи для текущей компании.

Мы собрали список проблем — среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные решаем сразу. Теперь расставляем приоритеты, комбинируем и делегируем задачи в списке, сортируем по срокам и важности.

Собраны возможности и желания подразделения. При этом мы также собрали список возможностей, мотивационного и внутреннего потенциала сотрудников нашего подразделения: знаний, навыков, базовых потребностей и качеств. У нас четкое представление об армии: кто такие, что могут, где припекает и как им помочь.

Подбираем релевантного исполнителя. Вова прекрасно подходит, чтобы возглавить подразделение по автоматизации. Он склонен к самосовершенствованию, ответственный и обладает инициативностью — выдвигает новые гипотезы, старается их подкрепить, разбирается с проблемами. Марина прекрасно справляется с регрессионными тестами — она усидчива и обладает исполнительской дисциплиной. Кому отдать сложную задачу открытия нового филиала: инициативному и ответственному Вове или исполнительной и усидчивой Марине?

Универсального ответа нет. Если отдадим задачу Вове, то можем забыть о ней (в хорошем смысле слова). Вова полностью забирает всю ответственность, он инициативный и исполнительный. Он обязательно выполнит все так, чтобы проявить лучшие качества.

Если хотим погрузиться в задачу и контролировать риски, потому что у Вовы недостаточно квалификации — выбираем Марину. Она усидчива, исполнительна, выполняет инструкции. Ей будет приятно и комфортно работать в этом режиме. При этом Вова может обидеться на инструкции и посчитает, что его принижают. Поэтому важно выбрать исполнителя задачи в том числе отталкиваясь и от вашего личного стиля управления.

Сотрудники заняты и мотивированы. Правильно ставим задачи, которые отработаны по потребностям. Чтобы замотивировать сотрудника, сначала немного «припугнем», а потом покажем ему волшебную морковку впереди — удовлетворение базовой потребности.

Высвобождаем время за счет делегирования. Если сделали все хорошо, то за счет делегирования высвободили уйму личного времени. Можем «поиграть в компьютерные игрушки», полистать мемасики или сделать доклад для TeamLead Conf.

Ваш авторитет растет. С каждой решенной проблемой и задачей авторитет и лояльность нового руководителя растет. Уже в моменте, когда мы спрашиваем о проблемах, получаем первые очки в карму.

В итоге, мы не только решаем реальные, а не вымышленные проблемы, но при этом развиваем собственный коллектив, высвобождая личное время и набирая очки лояльности у коллег в новой компании. Это ли не счастье для тимлида, что только-только пришёл в новую компанию и казалось еще мгновение назад не знал с чего начать и куда двигаться? Дерзайте, у вас всё получится!

До питерской конференции про тимлидов и для тимлидов Saint TeamLead Сonf чуть больше месяца, а у нас почти все готово: классные доклады отобрали, отличное место, в котором с комфортом разместится больше тысячи тимлидов и сочувствующих, нашли.

Смотрите программу, видео с прошлых конференций, следите за анонсами в рассылке и бронируйте билеты. Увидимся 23 и 24 сентября.

© Habrahabr.ru