Как мы развиваем айтишников в СИБУР Диджитал
Привет! Меня зовут Таня, я инженер-физик, специалист по электронике электрофизических установок. Когда я 16 лет назад выходила из института, мне задали вопрос: «Таня, кем ты хочешь стать, когда вырастешь?» Я не очень понимала, кем хочу стать, но точно знала, чего я делать не хочу. Я сказала: «Я никогда не буду работать с айтишниками».
Я занимаюсь обучением и развитием персонала уже 17 лет. В двух предыдущих компаниях я построила два обучающих центра. Сейчас я помогаю найти ответ на этот вечный вопрос тем, кто еще не в IT, но очень хотел бы туда попасть, и тем, кто уже в IT, но яростно хочет расти и развиваться в этой роли. Поэтому сегодня расскажу всю правду о том, как мы развиваем IT-специалистов в компании Сибур Диджитал.
Итак, СИБУР. Достаточно крупная производственная компания. Зачем мы начали придумывать какие-то штуки, чтобы обучать IT-специалистов? Дело в том, что в 2020 году мы столкнулись с офигенной такой текучкой IT-специалистов, ребята достаточно высокого уровня стали активно искать работу и покидать нас.
С чем это связано? Мы производственная компания, каких-то драйвовых задач мы постоянно давать сотрудникам не можем. IT-специалисты делятся по трем уровням знаний: Junior — начальный уровень, Middle — средний и Senior — высокий. В нашей компании была такая проблема, что люди, наращивающие экспертизу годами, уходят из компании. Как вы понимаете, все то, что они нарастили и сделали, активно уходит вместе с ними. Мы поняли, что эту экспертизу было бы неплохо как-то сохранять и что сотрудники начальных уровней активно хотят развиваться, но мы не знаем, как их развивать.
Кстати, мало кому известно, что 32% IT-специалистов планировали уйти с работы, потому что их там не растят и никак не развивают. На основании этого мы подумали, что круто бы было сделать какую-то штуку, где мы бы все эти вопросы закрыли. Но перед тем, как говорить о создании Центра Экспертизы, давайте обсудим, почему же я с такой опаской относилась к IT-специалистам.
В первую очередь — они интроверты. Без обид и ничего личного, это усредненная модель. Общение — не совсем про них, ходить на конференции, веселиться со мной и рассказывать басни никому не интересно. Это индивидуалисты, они сначала думают, а потом говорят, и бывает так, что IT-специалист подумал, принял решение, вам сказал о нем когда-нибудь потом, а это невыгодно руководителям. Они очень требовательны к деталям, то есть они будут долго и скрупулезно вычитывать эту задачу, разбираться.
IT-специалисты могут бесконечно переделывать задачу, то есть он сидел-сидел, пилил-пилил, сделал, показал, потом такой: «Все, чуваки, работает, но я знаю, как сделать это лучше» — и начинай сначала. Тут тоже есть сложность, потому что мы можем одну задачу пилить бесконечно. Для истинных айтишников проект интереснее денег.
Правда, недавно я прочитала интересное исследование — говорят, что проект был интереснее денег примерно до конца 2020. А начиная с 2022 — уже наоборот. IT-специалисты постоянно развиваются, что-то делают. Ты смотришь и думаешь: «Ты с работы пришел, что ты там делаешь опять в этом компьютере? Сядь, поговори уже со мной». А у него там свой проект, он не собирается его куда-то в продакшн выдавать, он что-то там делает, у него какие-то свои задачи, он там что-то пилит.
Это — усредненная модель IT-специалиста.
На основании этого понимания мы и решили создать Центр Экспертизы. Это среда для развития различных ролей в IT. Роль, например, это фронтенд-разработчик, бэкенд-разработчик, Android-разработчик, владелец продукта, бизнес-аналитик и так далее. Цель создания среды Центр Экспертизы — сохранение и преумножение существующей экспертизы (если специалист нас покинул, то все, что он наработал, должно оставаться вместе с нами). Конечно же, нам очень хочется удерживать Senior«ов, хочется развивать Middle«ов и Junior«ов.
Итак, во-первых, в посте мы поговорим про IT-специалистов, которые уже работают в какой-то своей роли, но хотят продолжать развиваться в ней. Во-вторых, обсудим тех, кто уже работает на какой-то роли, но хочет перейти и попробовать себя на каком-то новом поприще. В-третьих, о тех, кто хочет попробовать себя в IT, но опыта работы в IT у этого человека нет.
Все эти люди подходят в Центр Экспертизы.
А теперь реальные примеры из практики
Жил-был у нас Василий, работал инженером в Тобольске, никакого отношения к IT не имел. В один прекрасный (или не очень) день Василий осознал, что хочет стать фронтенд-разработчиком. Welcome, Василий, приходите в Центр Экспертизы. Мы его обучили, теперь Василий работает в СИБУР Диджитал на роли фронтенд-разработчика.
Тут в компании появляется новая задача для бизнес-аналитика достаточно высокого уровня — Senior. У нас есть Ольга, которая очень хочет выполнить эту задачу. Мы говорим ей, что её навыков недостаточно. Что делать? Направляем Ольгу на обучение в Центр Экспертизы, Ольга растет, обучается, параллельно решает новые задачи. Выгодно ли это Ольге? Да. Выгодно ли это компании? Конечно!
ОК, идем дальше. У нас есть Артем, бэкенд-разработчик, достигший своего потолка, и с высоты этого потолка уже начинающий посматривать на рынок. Напомню, мы производственная компания, мы не такие привлекательные для Senior«ов, как Avito, VK, Яндекс и прочие. Мы не можем постоянно Артему повышать зарплату. Мы предлагаем ему стать тимлидом, а он отказывается, аргументируя тем, что хочет кодить.
Да, не все сотрудники хотят стать тимлидами и техлидами, кто-то хочет развиваться вширь. Мы предлагаем Артему начать передавать свои знания в Центре Экспертизы. В итоге Артем, у которого куча знаний и экспертизы, продолжает развиваться в своей роли, продолжает кодить и передает знания сотрудникам, у которых более низкие навыки.
Круто? Круто. В дальнейшем, кстати, Артем будет амбассадором нашего бренда и будет выступать на конференциях, но это уже потом. В нашем с вами контексте Артем — тот человек, который и свою работу делает, и других параллельно развивает. Причем ему очень выгодно их развивать, потому что они все разработчики, значит, часть тех тех скучных и нудных задач он в дальнейшем может сплавить, а себе выбрать что-то более интересное.
Еще у нас есть два Android-разработчика, Никита и Олег. Никита недоумевает: «Почему у Олега другая зарплата и почему у Олега более интересные задачи?». Никита уверен, что у них совершенно одинаковые скиллы, и начинает печалиться и задавать вопросы. Мы предлагаем ему прийти в Центр Экспертизы. Никита пришел, прошел там оценку, теперь он знает, какие у него навыки реально как у Олега, а над какими еще стоит поработать.
Все это— случаи, которые нам реально удалось решить в процессе создания среды Центр Экспертизы. Что это такое? Это обучение на базе фреймворка.
Небольшой спойлер сразу —конкретно мы используем платформу, но вам, если тоже хотите, необязательно с этого начинать, не надо какие-то платформы покупать и тратить на это деньги. Вы вполне можете такие штуки пилить где-нибудь в Excel, вообще без проблем.
Главное — горизонтальная передача знаний и навыков, то есть у нас знания и навыки передает не руководитель своим подчиненным, а сам эксперт, тот человек, который уже достиг какого-то хорошего уровня.
Второе — всю экспертизу, которую человек накопил за годы работы в компании, он складывает в фреймворк. Центр Экспертизы — понятная система развития сотрудников, тут каждый понимает, что у него есть такие скиллы, а ещё ему хорошо бы прокачать вот эти, чтобы достичь каких-то результатов.
Как это реализовать на практике
Во-первых, выбираем критично значимые роли для компании, экспертизу по каким ролям вам прямо сейчас в компании нужно сохранять. Выбрали роль какого-нибудь фронтендера, бизнес-аналитика или еще кого-то.
Дальше мы начинаем составлять профиль роли: пишем, что это за роль, как она называется, описание, самое главное прописать навыки — какими навыками должен обладать сотрудник в рамках этой роли.
Еще надо прописать каждому навыку оценку. Здесь два фрагмента — Junior и Senior — с прописанным скорингом навыков. Откуда взялись цифры 100, 200, 300, 400? Вы можете выбрать любую градацию. Что сделали мы? У нас ноль — ничего не знаю, слышал только термин, сто — знаю теорию, но не применяю на практике, двести — знаю теорию и иногда применяю на практике.
Таким образом мы проставляем оценки.
Вот так выглядит идеальная картинка навыков и знаний. Темно-фиолетовый цвет (самый маленький) — Junior, самый большой (зеленый) — Senior.
Едем дальше. Вы составили профиль роли. Теперь в эту платформу вам хорошо бы закинуть какие-то образовательные материалы.
Вы прописываете карточки трех видов: артефакты (шаблоны, выполненные кейсы, решенные задания), знания (теория, которая нужна для того, чтобы воспроизвести артефакт) и какие-то кейсы и задания. Все, вы оцифровали роль.
Дальше интересный вопрос: кто может попасть в Центр Экспертизы и может учиться? Важно то, как мы формируем группы на обучение.
Для этого вернемся к нашему Василию, который работал инженером в Тобольске. Представляете, сколько работает в Тобольске инженеров Василиев, которые мне звонят и говорят: «Привет, я хочу быть фронтендером, научи меня»?. Мы говорим: «Нет, Василий, это чуток не так работает. Нужно понимать, что ты с этими знаниями будешь делать дальше».
Потому что однажды у нас уже была история, когда человек прошел обучение в Центре Экспертизы, потом смотрит на свои результаты и говорит: «А где мои деньги?».
А я говорю: «Ты что делать-то будешь после этого? Все то же самое, что и делал?». То есть важно, чтобы у сотрудника и у его руководителя была совершенно четкая картина в головах, что он будет делать после обучения. Итого месяца через три звонит мне Василий и говорит: «Хочу быть фронтендером, и в случае моего успешного обучения я перехожу в СИБУР Диджитал воооон к тому тимлиду и буду у него работать.»
Welcome, Василий, заходи.
Или вот вам история про Ольгу. Она звонит и говорит: «Татьяна, я хочу расти и развиваться как бизнес-аналитик.»
Я говорю: «Круто, Ольга, но…». Она говорит: «Ладно».
Перезванивает и говорит: «Все, мы разобрались с руководителем. Есть сложная задача для внедрения платформы мест на Биаксплене, на нашем заводе. Эта задача сложная, скиллов у меня не хватает, учите меня.»
И вот теперь мне уже понятен образ результата, мне понятно, чему я ее собираюсь учить, какие скиллы и навыки я у нее собираюсь развивать. Супер, Ольгу зачисляем на обучение.
Что ключевое в этом центре экспертизы
Во-первых, знания передаются не сверху: это горизонтальная передача знаний от экспертов — более опытных сотрудников.
Во-вторых, группы формируются так, что сотрудник и руководитель одинаково понимают образ результата, что они хотят на выходе получить, потому что если у нас этой истории нет, то мы работаем во благо других компаний.
Потому что человек, у которого выросли скиллы, но никак не поменялись задачи, особой мотивации продолжать работать в СИБУРе не имеет. В-третьих, у нас, как вы поняли, не массовое обучение, нет такого, чтобы мы взяли 125 Data Engineer«ов и начали их толпой учить, записали серию видео, они там сидят и смотрят. Это так не работает. У нас точечное обучение, потому что мы учим их под конкретные задачи и прокачиваем им конкретные скиллы, которые им нужны.
Передачу знаний в Центре Экспертизы я обычно сравниваю с тренажерным залом: если вы разово придете в тренажерный зал, композиция вашего тела никак не поменяется. В лучшем случае вы получите выброс гормонов удовольствия, разовая история, на этом все закончится. Для того чтобы достичь какого-то результата, вам нужно систематически прокачивать какие-то скиллы и знания.
Точно так же в Центре Экспертизы: это регулярные встречи с экспертом, регулярные встречи друг с другом (практиками мы называем тех, кто учится, а «учителей» мы называем экспертами). Они решают какие-то задачи, коммуницируют, обсуждают. Основной формат — Peer-to-Peer. Peer в одном из значений переводится с английского как «равный».
Дико хочется блеснуть и написать, что это я такая молодец и придумала такой крутой формат. На самом деле это неправда, этот формат придумали еще в восемнадцатом веке Эндрю Белл и Джозеф Ланкастер для обучения детей. Дело в том, что учителей в школах не хватало, поэтому учителя обучали более старших учеников, смотрели, насколько усвоены знания, а затем уже те ученики шли и передавали свои знания массово в образовании.
Поэтому это совершенно не новая история, однако, этот тренд довольно демократичный. Согласно одному из исследований, примерно к 2030 году практически вся система обучения будет подвержена каким-то демократичным трендам, не «я преподаватель, вы слушаете и выполняете», а каким-то другим образом.
Почему Peer-to-Peer такая хорошая штука? Было проведено исследование, которое показало, что когда тебя обучает какой-то руководитель, собственник бизнеса или еще что-то, то это круто с точки зрения практики, но тебе очень сложно себя с ним идентифицировать. Ты говоришь: «Конечно, ему же легко было.» Вы учитесь менее эффективно. А когда вас учит человек, который по навыкам чуть выше, чем вы, вам гораздо проще идентифицировать себя с ним и мотивировать себя достичь такого же уровня, поэтому эта история с Peer-to-Peer мне очень нравится.
Как мы учим по этой схеме
Во-первых, более опытный сотрудник обучает менее опытного: Senior или уверенный Middle обучает Junior«а. Кстати, Senior«у эта история очень выгодна, потому что он не просто какие-то задачки пилит, но еще сам прокачивает свои преподавательские навыки.
Вторая история — дискуссионные семинары. Выносим какую-нибудь проблему на обсуждение, и практики в группе начинают ее активно обсуждать и решать.
Следующее — групповые совместные проекты, когда мы даем нашим, например, бизнес-аналитикам какие-то задачки. Здесь параллельно прокачиваются soft skills (работа в команде, способность договариваться и так далее). Это то, что касается групповых проектов.
Обратная связь — моя самая любимая история, которую я постоянно использую в обучении. Вы даете какое-то задание, люди расходятся по комнатам, сидят и выполняют задание. После выполнения задания они не приходят ко мне, а встречаются друг с другом в парах, рассказывают друг другу, что у них получилось, дают обратную связь, расходятся. Проделывают работу над ошибками.
Потом они снова не идут ко мне, а опять встречаются друг с другом, но уже с другим партнером. Они снова показывают переделанную работу, потом дают друг другу обратную связь, снова расходятся, и ко мне уже они приходят с глубоко проработанными задачами. Естественно, для каждой группы у нас есть отдельные чаты, потому что все-таки я настаиваю на том, что Центр Экспертизы — среда, у них есть отдельные чаты, в которых они могут обмениваться информацией, ссылками и еще чем-то.
В принципе, эти чаты остаются, поэтому даже после обучения спустя какое-то время можно вернуться и задать какой-то вопрос, где-то что-то перелистать или еще что-то.
Резюмируя
Вы выбрали критичную для компании роль, вы эту роль оцифровали, у вас точно по этой роли есть эксперт, который хорошо понимает. Есть практик или группа практиков, которые будут у вас учиться.
Следующий пункт — каждый практик и его руководитель точно понимают его карьерный трек, что будет после того, как он закончит. Затем мы проводим предварительную оценку на входе.
Смотрите, оранжевый — наш фронтендер Василий, такой он пришел к нам учиться. А потом после обучения он стал таким, видите темную линию, вот так у него выросли навыки после нашего обучения. Провели такую оценку, можно понять, Василий достоин того, чтобы его брать или нет.
Вы спросите — зачем нужен этот ваш Центр Экспертизы, если в каждой более-менее крупной компании есть корпоративное обучение, есть внешнее обучение? Сразу скажу, что корпоративное обучение дает знание, но не прокачивает конкретные навыки, нужные конкретно в данной компании. Внешнее обучение — точно такой же ответ, ничего не имею против него, но, во-первых, это дорого, во-вторых, внешние эксперты не обладают теми особенностями, которые приняты в вашей конкретной компании.
Кому выгодно иметь Центр Экспертизы? Понятно, что выгодно компании, это выгодно экспертам, потому что они сами уходят от своей интровертности, они получают новые задачи с точки зрения преподавания, они сами более активно прокачиваются в скиллах. Для того чтобы подготовиться к обучению, им все равно приходится прокопать какие-то материалы, где-то что-то открыть.
Это выгодно обучающимся, потому что они получают прозрачную схему, понимают, по каким навыкам их оценивают, что нужно продвинуть, получают визуальную картинку.
Конечно же, это выгодно руководителям: ты в данном случае не являешься каким-то итоговым человеком, который отвечает за то, насколько развит твой сотрудник. У тебя есть задачи, у тебя есть сотрудник, и ты уже распределяешь эти задачи между теми, кто ее тянет или нет. Если сотрудник не тянет, то направляешь его в Центр Экспертизы.
И последнее, обучение в Центре Экспертизы действительно экономически более выгодно, чем внешнее обучение (я проверяла и считала!).
