Как формальный менеджмент целый отдел загубил
Формальный менеджмент — необходимое явление при управлении проектами. Он позволяет структурировать и упорядочить работу и взаимоотношения в подконтрольном коллективе или организации. Однако, если формальный менеджмент, в первую очередь, в постановке целей и задач самому себе и подчиненным пересекает некоторую точку невозврата, он начинает деструктивно влиять на работу и снижает эффективность. Именно такую историю, об искаженном излишним формализмом исполнении целей по развитию отдела со стороны менеджмента я и хочу вам рассказать.
Цели: классические. Повысить качество работы, эффективность, вывести отдел на новый уровень в целом.
Благими намерениями вымощена дорога в адНи для кого не секрет, что каждый новый руководитель перекраивает отдел, так или иначе, «под себя». Вот и в этой истории, уважаемый читатель, нас постигла та же участь. Молодому и перспективному руководителю оторвали по куску от двух существующих в рамках департамента отделов и создали третий. На извечный вопрос «зачем?» у меня есть, наверное, только один ответ: создавать узконаправленных спецов проще, чем специалистов широкого профиля.Одно можно сказать с полной уверенностью. Постановка целей и выбор методов, оторванных от реальности есть самое жуткое, что может с вами произойти. В целом, глобальных целей было две.Цель первая. Наведение порядка Как основной инструмент по отладке рабочих процессов был выбран формальный, я бы даже сказал книжно-формальный тип управления. Думаю, каждый, кто работал в более-менее крупном коллективе может подтвердить, что рядом с рабочей атмосферой и рабочим порядком существует такой же рабочий, с точки зрения менеджера, хаос: утренний кофе на курилке, групповые забеги за чаем и печеньками на кухню, травля начальника по рабочим вопросам в коридорах, решение горящих вопросов через личное общение с руководством, не относящиеся к работе скайп-конференции для общения, смешных картинок и видео. Если Вы имеете молодой, активный мужской коллектив, то, фактически, все это неизбежно. Как же упорядочить творящийся хаос, если он, на Ваш взгляд, подрывает эффективность? Правильно, формализовать рабочие процессы и workflow.Построение вертикали В крупных компаниях очень любят вертикали, оно и понятно. Огромный информационный поток в виде задач и проблем в сторону руководителей нужно как-то фильтровать и упорядочивать, иначе их завалит по самую макушку, не откопаешь. В первую очередь, формируется менеджмент младшего звена: местячковые начальники и старшие смен, по факту, организуются тимлиды и группа их заместителей.К сожалению, некоторые руководители могут не взять в расчет то, что тимлид и его помощник должны быть не только хорошими исполнителями и рупорами его воли, но и уважаемыми спецами и матерыми «бойцами» своей сферы деятельности. Как не крути, но подчиненные должны уважать свое руководство, а лучшее уважение — это признание профессионализма и опыта. Тимлид же, который является только исполнителем воли руководителя, но не является крутым спецом в курируемой им сфере, превращается для коллектива из «отца и наставника» в досадную помеху. Ему необходимо все объяснять и разжевывать по три раза. Из-за нехватки профессионального опыта такие люди будут только тормозить решение проблем, т.к. постоянно находятся в сомнениях, правильно ли они поступают в профессиональном плане или нет.
И вот тут всплывает первый дьявол, кроющийся, как известно, в деталях. Вертикаль управленцев организуется с целью снижения нагрузки с конечного руководителя, оставляя ему исключительно функционал визирования и наблюдения за рабочими процессами. При жесткой же формализации рабочих процессов, и, в первую очередь, процессов решения возникших проблем по средством использования «вертикали власти» создаются дополнительные звенья. Если эти самые звенья не обладают достаточной квалификацией для принятия самостоятельных решений, они только затягивают процесс принятия решений, т.к. на выходе вместо визирования и наблюдения руководитель получает только «испорченный телефон».
Сотруднику нужно одно, тимлид понял другое, а руководитель услышал третье. В итоге получаем коллапс, так как, для понимания происходящего, приходиться чуть ли не митинг собирать (помним, у нас процессы формализированы), и обсуждать уютной троицей работник-тимлид-руководитель возникшую проблему, а то и вовсе ждать общего совещания отдела.
Замыкание всех процессов на руководстве Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда для принятия какого-либо решения необходимо получать благословение начальства. Это правильно, так как конечная ответственность лежит непосредственно на руководителе. Тут у нас всплывает второй дьявол деталей — масштабирование необходимых к рассмотрению проблем.Если менеджмент замыкает на себе решение всех вопросов, хотя бы минимально выходящих за грани статистической «нормы», он парализует собственную работу, попутно связывая руки специалистам на местах. Эта ситуация вынуждает прибегать к использованию криво работающей вертикали. Вспоминая эффект «сломанного телефона» получаем в итоге огромный лаг, до недели, в принятии решений по рабочим вопросам. В свою очередь, специалист на месте мог бы решить их, имея делегированные полномочия, в течении 10–15 минут.
Я понимаю, что многие рекомендуют знать все и обо всем, но тотальное «вникание» во все вопросы приводит исключительно к параличу структуры в моменты пиковых нагрузок. Это как в поговорке про сисадмина: хороший сисадмин на работе может спать, или вообще не появляться неделями, т.к. у него все всегда работает и не ломается. Так и с управлением. Руководитель, использующий корректно выстроенную вертикаль и систему делегирования полномочий может отсутствовать несколько недель без боязни, что без него все рухнет. Система должна уметь поддерживать сама себя.
Жесткое workflow У нас есть вертикаль. Мы замкнули все процессы на себе. Осталось написать должностные инструкции о том, как правильно работать — это очередной наблюдаемый мною этап формализации рабочего процесса.Третий дьявол прячется в документах. Чем больше инструкций, мануалов и прочего написано для рядового сотрудника, тем больше у него трудностей с их исполнением. Проблема в том, что необходимость выполнения огромного перечня правил снижает скорость реагирования и решения проблем. Плюс ко всему, чем больше документации было написано, тем сложнее поддерживать ее в актуальном состоянии. Но даже не в этом главная проблема. Со временем доводить изменения в нормативной документации до подчиненных становится все сложнее и сложнее, т.к. в голове людей создается «фарш» из актуальной и неактуальной информации. На фоне жесткого соблюдения workflow на свет вываливается все больше и больше косяков, связанных с его изменением.
Ну и самое спорное в жестком соблюдении workflow — это его доминирование над здравым смыслом. Иногда возникают ситуации, в решении которых необходимо руководствоваться личным опытом и здравым смыслом вместо прямых должностных инструкций. Однако, workflow превалирует над здравым смыслом и следовать необходимо ему. Таким образом, создаются ситуации, из-за которых сам факт следования workflow и является причиной возникших в будущем проблем.
Как видно, цель была поставлена и, по-своему успешно выполнена. Вертикаль выстроена, процессы формализованы, документация подготовлена. Однако, никто не учитывал к каким средне- и долгосрочным негативным эффектам это приведет.
Цель вторая. Формирование коллектива и мотивация сотрудников Любому руководителю хочется максимально замотивировать своих подчиненных на трудовые подвиги и 100% отдачу работе. Глаз радуется, когда люди работают быстро, эффективно и слаженно. Но под давлением обстоятельств многие организации не могут позволить себе целиком вкладываться в такие рискованные активы, как повышение квалификации сотрудников.Тут тебе все что угодно: естественная текучка кадров, внезапные увольнения по собственному желанию, переход людей на другие позиции и в другие отделы, банальная неспособность некоторых людей прыгнуть выше своей головы и т.п. И вот наблюдал я следующее, весьма спорное решение: «Не можем взять качеством? Возьмем количеством!»
Ночной кошмар рекрутера Я, конечно, не HR, но есть мнение, что его ночной кошмар может выглядеть так: Раз в полтора-два месяца найти 5–6 новых человек в один и тот же отдел. Сроки рекрутинга: не определены, постоянный набор.Думаю, не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что качество «человеческого материала» в процессе найма пропорционально снижается относительно кол-ва нанимаемых людей на одну и ту же позицию. Учитывая, что отдел был весьма специфическим, я бы даже сказал, по роду деятельности не имел аналогов, нанимались люди исходя из каких-то базовых наборов личных качеств и знаний. В общем, брали всех.
Тут всплывает наш четвертый дьявол деталей: общее снижение качества выполняемых работ по отделу. Судите сами. У нас есть сферические 10 человек в вакууме различного уровня скилла. Из них 1–2 матерых спеца, которые могут обучить молодняк. И тут приходит разом 3–4 человека, которыми обкладывается, как мешками, ведущий специалист, дабы «направил и обучил». По результатам испытательного срока будет приниматься решение, останутся эти люди работать, или нет. Фактически же, срок обучения до более-менее приемлемого уровня составлял от 4 до 6 месяцев.
В итоге, мы как бы и выполняем свою цель по количественному выполнению показателей, но в тоже время качество работы в некоторых моментах вызывает только слезы. Цель нарастить показатели поставили, а вот оценить все последствия такого решения, используя постоянный найм новых людей, видимо, забыли.
Мотивация сотрудников и командный дух В этом плане я столкнулся с весьма и весьма странной практикой. Понятно, что основной целью ее было сплотить коллектив и привить чувство «Один за всех и все за одного!». Однако, метод «размазывания» ответственности за ошибку одного по головам всех дал весьма странные плоды.Немного жутковатое отступление.
В 1938–39 годах нацисты применяли методы психологического давления на заключенных конц. лагерей. Тогда еще «лагеря смерти» не получили своего устрашающего распространения по всей Европе и использовались для создания «рабочей биомассы», покорной и не способной к сопротивлению. Одним из пунктов программы нацистов по слому воли заключенных являлось введение коллективной ответственности.
Основной принцип коллективной ответственности: Когда «все виноваты», или когда конкретного человека видят только как представителя стереотипной группы, а не как выразителя собственного мнения.
Коллективная ответственность — один из трех базовых постулатов по слому личности согласно методике нацистов. Далее использовали еще три «ударных», но я столкнулся опять таки, только с одним из них: Заставь людей поверить в то, что от них ничего не зависит.
Каждый работник, так или иначе, надеется на признание своих заслуг и ожидает денежного поощрения в виде премирования за хорошие результаты. Руководство ставит перед ним цель — он ее качественно выполняет.
Коллективная ответственность позволяет выстроить приоритеты таким образом, что сотрудники попадают в следующую ситуацию: «Вы все отлично поработали в этом месяце, но премии опять не будет, потому что кое-кто из вас накосячил» (виноваты в этом все).
Подобной позиции достаточно, чтобы медленно, но уверенно убивать стремление человека что-то изменить. Если это будет необходимо, в команде из 25–35 человек всегда найдется «косяк», за который можно будет оставить без дополнительных денег весь отдел. Это реально работает, прочувствовал на собственной шкуре. Но не в длительной перспективе.
В определенный момент начинается ускоренный отток кадров, в первую очередь высококвалифицированных специалистов. Люди устают «бороться» с системой и ищут место либо в других департаментах, либо в других компаниях. Подобной политикой со временем только нагнеталось психологическое напряжение внутри коллектива. С каждым месяцем слушать, что ты виноват в чужих ошибках становилось все сложнее и сложнее.
Это пятый дьявол. Ответственность «за соседа», на первый взгляд, должна была побудить только к более аккуратной и вдумчивой работе, взаимовыручке и помощи ближнему. Но после череды месяцев без премий и постоянного давления на протяжении более года, это привело только к созданию нездоровой атмосферы безысходности. Поставленная цель была провалена из-за неправильно выбранных методов реализации. Нас пытались сплотить и замотивировать, а только обозлили и убили волю к профессиональному росту, смысла он для нас не имел.
Выводы К сожалению, о каких-то изменениях в лучшую сторону говорить пока рано. Спустя два года подобных экспериментов была объявлена перезагрузка в управлении всем департаментом. Вышестоящее руководство пересмотрело необходимость найма менеджеров со стороны и вернулось к практике повышения рядовых сотрудников, которые знают работу отделов изнутри. Также пришлось пересмотреть структуру вертикали, сделать ее короче. Насколько я знаю, сейчас разрабатывается система индивидуальных поощрений и премирования сотрудников за хорошую работу.Как оценить потери от некорректного выбора методов в выполнении поставленных менеджментом целей? Я не знаю. Думаю, это останется исключительно на совести исполнителей.
С Уважением.
