Как дневник эмоций помог мне настроить процессы в рабочей команде
Добрый день! На связи Григорий Фрольцов, Senior Product Manager в СберМаркете. Хочу поделиться мыслями, как продакт может прокачать свой эмоциональный интеллект, гармонизировать процессы в команде и тем самым повысить её эффективность.
У меня есть теория: эмоциональный интеллект — это двигатель экстремального новаторства. Дружеская и эмоционально безопасная обстановка гарантирует вовлеченность команды в процесс. И наоборот, когда нет никого, кто мог бы смягчать щекотливые ситуации и поднимать команде настроение, сотрудники не выкладываются на 100% и могут не закрывать ключевые задачи в нужные сроки.
«А причем здесь дневник эмоций?» — спросите вы. Расскажу обо всём по порядку
Эмоциональная безопасность — топ приоритет
Что произойдет, если на одной кухне собрать лучших шеф-поваров планеты? Возможно, вы получите самое вкусное блюдо на свете. Однако высока вероятность, что вы станете свидетелем баталии из-за необыкновенной концентрации эго в одном помещении и результат будет плачевный.
Это иллюстрация несовершенности классического подхода к построению команд. Зачастую людей выбирают исключительно на основе того, какой набор функций нужен для разработки продукта и кто может их закрыть. Психологии при этом уделяется минимум внимания.
Генри Форду приписывают фразу: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то получаю в придачу всего рабочего и его проблемы». Hard skills действительно необходимы бизнесу, но только эмпатия и эмоциональная вовлеченность в то, что ты делаешь, приводит к действительно крутым результатам. Команда, которая работает слаженно в эмоционально безопасной атмосфере похожа на сендвич: он всегда вкуснее, чем сырые ингредиенты по отдельности.
Эксперимент: дневник эмоций команды
Дневник эмоций — это таблица, где вы фиксируете своё настроение день за днём. Собрав достаточное количество данных, можно наблюдать за динамикой и выявлять неочевидные закономерности.
Я вдохновился этим упражнением и подумал, что было бы интересно понаблюдать, как меняется настроение моей команды. Насколько мы синхронизированы друг с другом? Как это связано с ключевыми вехами наших проектов? Как оно коррелирует с результатами и продуктивность?
Кроме любопытства во мне говорил и прагматичный интерес. В тот момент моя команда за несколько месяцев выросла с 5 человек до 20 и разделилась на две самостоятельные единицы. Я вникал в новые обязанности и в новый масштаб и ожидал, что с управлением такой «махиной» могут возникнуть сложности. Я хотел лучше понять эмоциональное состояние коллектива и выяснять, как мне лучше действовать с отдельными его членами и со всей командой целиком, когда понадобится «спасти день».
Эксперимент продлился около полугода, а затем я повторял его ещё несколько раз, в том числе с помощью продактов в моем направлении и уже с их командами. Результаты, к которым я пришёл, оказались универсальными и, на мой взгляд, очень полезными. Делюсь с вами своим методом и результатами своих изысканий.
Как вести дневник команды
Я взял за основу стандартную пятибалльную шкалу.
На этом этапе возник важный вопрос: как определить, что является «хорошим настроением», а что «плохим» для каждого отдельно взятого человека. Ведь одни от природы общительные и открытые, а другие отмалчивается на созвонах до тех пор, пока напрямую их не спросишь.
В этот момент я выработал ключевой принцип эксперимента:
В первую очередь нужно обращать внимание на перемены в настроении и отклонения от «нормы» для каждого конкретного человека, а не на свои представления о хорошем и плохом.
Такой метод базируется на персональном подходе и на внимательности. Последнее — это не просто, но она развивается, когда начинаешь уделять этому внимание.
Как я измерял настроение членов команды:
Наблюдал за тем, как ребята ведут себя на дэйли, спринт-ревью, 1–1 или при личном общении в офисе.
Фиксировал то, как команда общается в чатах. Со временем начинаешь замечать, для кого типично скинуть мем, а для кого это проявление крайней степени усталости.
И, наконец, напрямую спрашивал ребят на встречах, как они себя чувствуют. Тут необходимо сделать поправку на то, что тебе не всегда напрямую говорят о проблемах. Но, опять же, ключ ко всему: внимательность и искренний интерес.
Со временем я заметил, что и мой собственный эмоциональный фон влияет на восприятие настроения команды. Узнав об этом искажении, я стал учитывать и этот фактор, чтобы добиться более объективных результатов.
Есть 4 типа сотрудников…
Итак, я начал вести дневник. Со временем начали прослеживаться любопытные взаимосвязи. У кого-то настроение меняется постепенно, а у кого-то резко. А ещё одни и те же события (например, запуск продукта или результаты эксперимента) могут влиять на разных людей диаметрально противоположно.
Когда данных набралось достаточно много, я проанализировал закономерности. Оказалось, паттерны настроения складываются в несколько схем. Далее подробнее расскажу о самых распространенных и объясню, что это значит для мотивации сотрудника и команды.
Названия типов я позаимствовал из финансового анализа, оказалось, они отлично подходят для описания и этих закономерностей.
#1 Нисходящий треугольник
Люди с такой динамикой настроения воодушевлены в начале работы над проектом, но к его завершению их энтузиазм заканчивается.
Это визионеры. Они приходят с невероятными идеями: «Завтра нужен телепорт СберМаркета в каждую квартиру, 100% кэшбэк и ещё каждому клиенту по футболке!». Но команда и стейкхолдеры постепенно заземляют их идеи. Например, в «кэшбэк 100%, но всего на 1 товар». Поэтому в конце проекта они часто подавлены и не довольны результатом, даже если для бизнеса всё получилось более чем хорошо.
Их сильная сторона: много энергии и энтузиазма на старте проекта, креативные идеи. А слабая — в доведении дел до конца.
#2 Восходящий треугольник
Это люди последней мили. Они не любят планировать, в начале проекта всегда мыслят от ограничений и критикуют чужие идеи. Зато у них есть принцип все дела доводить до конца, поэтому по ходу проекта они примиряются с ним и начинают радоваться тому, что из хаоса складывается порядок.
Их слабая сторона — они тяжело реагируют на изменения. Часто это замкнутые люди, не новаторы. Однако идеи, сформулированные с их помощью, они доводят до конца с высокой долей перфекционизма, поэтому таких ребят важно иметь в команде.
#3 Голова и плечи
Это настоящие работяги. Они ненавидят заниматься планированием и коммуникациями. Им неинтересно находиться на зачаточном уровне проекта, они любят чётко сформулированные задачи и разделение зон ответственности.
Это костяк команды, у таких людей круто прокачены хард-навыки.
Настроение у «головы и плеч» достаточно стабильное. Перед запуском проекта они переживают, всё ли они учли, всё ли работает как запланировано. Когда они видят положительные результаты, то страшно радуются. Потом, наоборот, грустят, что своё «детище» нужно отпустить и заняться чем-то новым, но в процессе втягиваются и снова стабильно работают над новой задачей.
Их сильная сторона — стабильность, они тащат проекты на себе. Слабая сторона — коммуникации. Когда им нужно проявить инициативу в плане построения процессов или принятия решений, они совсем не в восторге.
#4 Канал
На первый взгляд, настроение таких людей меняется непредсказуемо. Но если сравнить его с остальными членами команды, окажется, что такие люди перенимают среднее настроение «по больнице».
Это самый гибкий и эмпатичный тип, очень вовлеченный в эмоциональный фон окружения. Это хорошие менеджеры или лиды. Они могут найти общий язык с любым членом команды. Однако их слабая сторона — может не хватать жёсткости говорить однозначное «нет» своей команде.
Эффективная и неэффективная команда
По моим наблюдениям, команда работает эффективнее всего, когда в ней представлены все четыре типа.
Поясню на примере. Если команда состоит из «нисходящих треугольников» — фантазёров, которые из спичек будут хотеть собрать космический корабль — вы получите миллион крутых идей, но в них будет некому погрузиться глубоко, и дела не будут доведены до конца.
Если добавить в эту компанию «восходящих треугольников», то итеративно проекты будут доведены до конечного результата.
Добавим в эту команду «голову и плечи». Они уже смогут найти наиболее оптимальный способ довести дела до ума. Слабым местом такого коллектива будут лишь коммуникации, но это совсем не так мало.
Добавляем «канал», который построит процессы, приоритезирует задачи и будет фасилитировать процессы и вот у вас уже крутая продуктовая команда, которая доставляет ценность до пользователя в кратчайшие сроки.
В такой команде:
рождаются крутые идеи;
дела доводятся до конца;
выбираются оптимальные технологии;
настроены коммуникация и процессы.
Итак, коллаборация людей всех четырех типов (в любых количествах) дает лучший результат и максимум точек роста для бизнеса. Если вы находите внутри своей команды все эти закономерности, скорее всего, она работает эффективно. Такая команда нацелена на достижение результата, и самое главное — ее можно назвать эмоционально зрелой и безопасной.
Как использовать это знание?
Я не предлагаю вам тратить полгода на создания дневника эмоций, я постарался оцифровать результ и выделить ключевые идеи, которые вы можете использовать в работе. А если захочется всё же провести эксперимент самостоятельно, для того, чтобы увидеть описанные закономерности, вам хватит и пары недель.
Я несколько раз принимал решение о переброске сотрудника из одной команды в другую в том числе на основе этого упражнения.
Вопрос о том, можно ли выяснить тип на этапе собеседования и дополнить команду «нужным» типажом — открытый. Я рекомендую попробовать зайти через вопрос-кейс и посмотреть, на чём человек сфокусируется в первую очередь.
Через месяц нужно запустить новый продукт. Ваши действия? | |
«Нисходящий треугольник» | Будет предлагать различные варианты, как это реализовать. |
«Восходящий треугольник» | Будет искать ограничения, на которые можно опереться. |
«Голова и плечи» | Будет говорить об инструментах и методах, которые можно применить. |
«Канал» | Будет говорить о натройке процессов, коммуникации и менеджменте. |
Стоит оговориться, что по моему опыту, связь между типами и функцией в команде не такая прямая, как может показаться на первый взгляд.
«Канал» — это опытный менеджер или человек с большим потенциалом в этом. Лучше всего, если продакт или лид относится именно к этому типу, но случаи бывают разные. Например, бывший руководитель пошёл на понижение ради работы в интересной отрасли. Тогда «каналом» может быть и разработчик или тестировщик.
«Голова и плечи» — специалисты с хард-навыком во главе. Дизайнеры, фронтендеры, бэкендеры. Все, кто работает над конечной реализацией задачи. Ключевым здесь является то, что такому человеку не очень интересно расти в менеджмент. Хотя возможно, сам человек этого ещё не понял и сейчас как раз пробует себя в этой роли.
«Нисходящий треугольник» — чаще всего это специалисты с амбицией и потенциалом в менеджменте. Однако, для этого им в перспективе надо качать в себе сильные стороны «Канала».
«Восходящий треугольник» — также может быть кем угодно, но реже других встречается в менеджменте. Таким сотрудникам сложно ставить задачи, нужно долго «продавать» идеи, что делает их не очень удобными для бизнеса. Из «восходящих треугольников» получаются очень крутые деливери-менеджеры и аналитики.
Эти знания можно использовать и при развитии сотрудников.
Все начинается с продакта
Чтобы собирать эмоционально безопасные коллективы, нужно начать с себя. Ключ ко всему — внимательность к своим эмоциям и к состоянию команды. Поэтому, если вы решите начать вести дневник эмоций команды, рекомендую сперва попробовать завести свой собственный. Для более полного анализа можно фиксировать настроение даже не по дням, а по часам в течение рабочего дня.
Прикрепляю классический эмоциональный круг. В его центре — базисные эмоции. На втором уровне — самые распространенные проявления, а на третьем — более детальный эмоциональный окрас. Задумайтесь, что вы чувствуете прямо сейчас. Это основа для всего остального.
После того, как вы научитесь определять свои эмоции, мотивируйте сотрудников делиться с вами переживаниями по рабочим вопросам и, возможно, даже личными интересами. Прислушивайтесь, когда команда не согласна с текущими метриками, и создавайте атмосферу, в которой можно нетоксично отстаивать свою точку зрения. «Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать. Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать нам», как сказал классик — Стив Джобс.
Зафиксируем главное
В эмоционально небезопасной обстановке можно создать продукт, но если вы нацелены на прорывные результаты, нужно заботиться о балансе команды.
Чтобы лучше понять свою команду, можно попробовать вести дневник эмоций. Эта практика поможет вам развить внимательность и эмоциональный интеллект.
В эффективных командах работают люди с разными типами эмоционального поведения. Если у вас есть доступ к найму или решениям о транзите сотрудников, мы можете использовать полученные знания, чтобы ребалансировать свою команду.
Главным эмпатом в команде должен быть продакт. Если тратить 5–10% своего рабочего времени на выстраивание отношений с командой, это окупится сполна.
По моим подсчетам, такой подход помогает выполнять на 15% больше задач, создавать прорывные фичи и держать текучку на нулевом уровне.
Поделитесь в комментариях, к какому типу эмоционального поведения относитесь вы. И буду рад ответить на вопросы.
Доклад, на основе которого написана статья, впервые прозвучал на конференции ProductSense.
Product&data команда СберМаркета ведет соцсети с новостями и анонсами. Если хочешь узнать, что под капотом высоконагруженного e-commerce, следи за нами в Telegram и на YouTube. А также слушай подкаст «Для tech и этих» от наших it-менеджеров.
