Как архитектура бизнеса приводит трансформацию к успеху
Автор статьи: Подымов Пётр Владимировичбизнес-архитектор компаний и корпораций
Вызовы постиндустриального перехода
Рассмотрим страховую компанию, построившую розничный бизнес в 90-х годах, которая столкнулась с происходящими системными изменениями в экономике. Исторически она выстроила сильные контрольные функции для управления традиционным отраслевым бизнесом. Однако в постиндустриальном мире для сервисных компаний, включая страховые, изменились рынок, потребители и конкуренты — это диктует новые требования к ведению бизнеса. Соответственно, система управления, включая культуру инвестиций, также должна существенно поменяться.
Для лидерства в новых реалиях потребуется стратегия, выходящая за привычные рамки борьбы за долю страхового рынка. Стратегия бизнеса переопределяет позиционирование компании и отраслевые границы, а операционная стратегия — формирует образ будущей организации и систему действий по построению такой организации. Теперь недостаточно написать финансовые цели на 2–3 года вперед и набросать список мероприятий на ближайший год — по факту, стратегический процесс нужно реформировать даже раньше, чем саму компанию.
Из стратегии следует разрыв между текущим и целевым состояниями компании — чем он больше, тем больших инвестиций в трансформацию потребует. При этом рост инвестиций не означает пропорционального роста финансовых показателей — значительных вложений может потребовать просто удержание рыночных позиций в условиях обострившейся конкуренции.
Уровень 1. Из плоскости в трехмерный мир:
Исходно страховая компания планирует свою деятельность в рамках сложившегося рынка, а её руководство небезосновательно считает прибыльный рост доли на этом рынке основным критерием успеха. Такая деятельность ведется в «операционной плоскости» и подчинена выполнению годовых планов по сборам и марже. В привычной нише компания ограничена в росте и уязвима для конкурентов нового типа — в частности, для цифровых экосистем.
Решения о запуске инициатив продолжают приниматься исключительно по финансовым критериям. При этом каждое подразделение обособленно формирует свой список инициатив, которые бюрократическая система превращает в обязательства. Таким образом, у подразделений практически отсутствует мотивация на построение общего будущего и вообще на серьезные изменения сложившегося уклада.
По идее, ситуация должна поменяться после утверждения стратегии, заставляющей по-новому взглянуть на бизнес, соответственно, требующей осознанных действий по трансформации.
Такие пионеры своих отраслей, как Сбер, Леруа и МТС, давно осознали необходимость и вложились в системные изменения, включая реализацию адаптивных организационных моделей и реформу управления. Трансформация обошлась им дорого, не сразу, но они преуспели. Теперь единственный выигрышный сценарий для идущих по их стопам — играть на опережение и попадать в цель с первого раза, не расходуя инвестиции попусту.
Мировая статистика не радужная — по оценкам, опубликованным McKinsey [1], Forbes [2] и другими, воплощение более 70% стратегических трансформаций терпит крах. Этот тренд наблюдается с начала XXI века и по сей день — общие объемы инвестиций под риском зашкаливают, а заложенные в новую стратегию преимущества так и не достигаются.
Попробовав выйти из операционной плоскости в третье измерение, большинство компаний испытывает инерцию существующей культуры и структуры управления. Невзирая на стратегию за пределами сложившейся отрасли и рынка, организация стремится вернуться в свою плоскость. Зачастую лишь однозначная позиция акционера способна заставить компании меняться — например, объединяться в клиентоцентричную экосистему, находить новый баланс дисциплины и гибкости, кардинально реформировать организационную модель и т.д.
Уровень 2. Самый затратный способ трансформации:
Важно отличать структурную реорганизацию бизнеса, меняющую сам облик компании, от простого набора инициатив по запуску новых продуктов, созданию дополнительных каналов и улучшению текущих процессов. Иначе миллиарды, выделенные на реализацию новой стратегии, не принесут компании устойчивого конкурентного преимущества.Курс к целевому состоянию проходит уже не в плоскости, а в трехмерном пространстве, где должен происходить отбор инициатив и оценка потенциальных затрат на преодоление разрыва между текущим и целевым состоянием организации бизнеса.
Однако число инициатив быстро растет и постепенно превращается в картину «броуновского движения» с отрицательной суммой — при этом компания оказывается неспособной даже оценить масштаб этой проблемы.
Корневая причина в том, что в силу своей инерции организация переносит привычный финансовый подход к инвестициям на управление трансформацией в «пространстве новой стратегии». Несмотря на окупаемость отдельных инициатив, растущие капиталовложения не дают гарантии, что целевое состояние вообще будет достигнуто. В итоге компании и акционерам приходится платить дважды — это в лучшем случае.
Завышенные ожидания руководства — получить экспоненциальный рост возврата на инвестиции без кардинальной реформы системы управления — в реальности превращаются в экспоненциально растущие затраты на продуктивные изменения и их масштабирование. Поэтому первое, о чём следовало бы позаботится после формулировки новой стратегии — о формировании способности компании к трансформации и работе в новых условиях — по аналогии представьте современный морской корабль без средств прокладки курса и навигации.
Уровень 3. Целостное и результативное инвестирование в трансформацию:
Традиционным компаниям, ступившим на путь трансформации, необходимо научиться применять современные методы проектирования бизнеса, координации и оптимизации инвестиций, которые обеспечивают формирование устойчивых конкурентных преимуществ (ключевых факторах успеха) и минимизацию отклонений от курса на выполнение стратегии.
Во-первых, нужно создать «архитектурную» компетенцию конструирования будущей компании и определить, какая система управления требуется для воплощения долгосрочной стратегии. Тогда можно разработать проект новой организации, включающий структуру, процессы и технологии — рассмотреть в деталях и показать руководству компании, как будет выглядеть организация через полгода, год и два, и какие компетенции ей необходимы.
Во-вторых, требуется «рассчитывать траекторию» — сквозной маршрут к целевой организации бизнеса, относительно которого выравниваются результаты многочисленных инициатив на единой карте организации. В итоге из всей совокупности инициатив складывается «паззл» эффективной и прибыльной компании и целой корпорации — моделируются сценарии будущего и содержательно задается структура инвестиционного портфеля.
Управление архитектурой бизнеса — способность проектировать и поддерживать картину организации и происходящих в ней изменений в целостном и актуальном виде, чтобы инвестиции приводили организацию к согласованному в стратегии целевому состоянию. Такая система управления позволяет оптимально сочетать получение синергетического и накопительного эффекта с делегированием полномочий для гибкости и достижения быстрых результатов.
Экономический эффект новой модели управления
Потребности смоделировать управляемую эволюцию организации на следующие несколько лет, возникают не только при кардинальном изменении стратегии бизнеса, но и вообще при сложных решениях, требующих целостного взгляда и синхронизации множества стейкхолдеров: импортозамещении в ИТ, слияниях и поглощениях, выборе стратегических партнеров, оптимизации корпоративных активов и других капиталоёмких задачах трансформации.
Требуемый уровень эффективности и адаптивности системы управления:
формирует основу для неограниченного роста бизнеса по объемам и разнообразию;
экономит от сотен миллионов до миллиардов и годы в сроках крупных проектов;
увеличивает синергию инициатив всей корпорации, избегая дублирования.
Разницу уровней иллюстрирует примерная форма кривой результата компании за несколько лет:
Синяя — предполагает линейный рост на стабильном рынке.
Красная — показывает завышенные ожиданиями руководства (пунктир) и реальность, в которой затраты способны поглотить всю прибыль.
Зеленая — наконец демонстрирует полный потенциал трансформации в соответствии со стратегией.
Построение целевой организации бизнеса обычно происходит в несколько стадий, каждая следующая обладает большим, чем предыдущая, экономическим потенциалом по доходам и издержкам. Непосредственное снижение непродуктивных (избыточных или ошибочных) инвестиций оценивается консервативно от 15% бюджета трансформации. И чем дальше — тем большим будет эффект от правильной архитектуры, поскольку она не позволяет накапливаться отклонениям от стратегического курса (траектории) трансформации.
Роль архитектора бизнеса
Изначально потребность в единой карте организации и сквозном процессе проектирования сформировалась в корпоративном ИТ. Далее практики были перенесены в бизнес и адаптированы для управления трансформацией при реализации стратегии компании.
В современных практиках управления портфелем, архитектура канонически является одним из двух столпов принятия и реализации инвестиционных решений [4], что иллюстрирует соответствующая схема.
Архитектура бизнеса, как дисциплина, сформировалась около 10 лет назад, на фундаменте более общей (но зародившейся в ИТ) дисциплины — Архитектуры предприятия, которая насчитывает уже более 40 лет истории.
В данной сфере разработаны методики и стандарты [3], накоплено множество практик, позволяющих решать разнообразные актуальные задачи. В числе основных направлений применения стоит отметить нижеследующие:
Синхронизация и оптимизация стратегических инвестиций и планов — обеспечение сонаправленности и целостности стратегических преобразований.
Моделирование трансформации компании и экосистемы — определение областей, приоритетных для инвестиций, при различных сценариях реализации стратегии.
Проектирование и реализация высокоэффективных организационных моделей, которые невозможно воплотить, не имея компетенций в архитектуре бизнеса.
Сравнительный анализ и (ре-)интеграция корпоративных активов: от сделок M&A до превращения вертикально-интегрированных холдингов в бизнес-экосистемы.
Управление проектированием и развитием продуктов и платформ по единым стандартам и принципам в масштабах компании или корпорации.
На основе архитектуры бизнеса строится в свою очередь целевой ИТ-ландшафт, который при трансформации зачастую пересматривается почти с нуля, чтобы поддерживать компанию будущего. Автоматизация текущего состояния может превращаться в потерю времени и денег. Выбор целевой системы управления бизнесом предопределяет и принципы построения ИТ.
Основные выводы
Если традиционная сервисная (например, страховая) компания захочет быть лидером в постиндустриальном мире, ей потребуется выйти за пределы операционной плоскости (уровень 1). Это будет новая стратегия, и для её воплощения будет недостаточно классических функций управления инвестициями — финансового контроллинга и проектного офиса.
Выход из операционной плоскости сопряжен с инерцией и высоким риском «зависнуть» в переходном состоянии (уровень 2). Политически ангажированная, не соответствующая стратегии, неработоспособная система управления — наиболее затратна и рискованна, поскольку создаёт лишь иллюзию стратегического управления трансформацией вплоть до достижения компанией точки невозврата. Тогда отрыв конкурентов в операционной эффективности будет невозможно скомпенсировать никакими разумными инвестициями.
В условиях трансформации необходима команда профессиональных архитекторов бизнеса, обладающая достаточным влиянием на принятие стратегических инвестиционных решений (уровень 3) в Правлении и Советах директоров. Такие компетенции даже в топовых экосистемах пока только формируются и поэтому практически отсутствуют на рынке.
Возможно, это единственный шанс для традиционного страховщика и любой подобной сервисной компании сформировать устойчивое конкурентное преимущество посредством эффективной системы управления, встроенной гибкости и превосходства по затратам. Постепенно такие меры окажут положительное влияние и на корпоративную культуру — тогда организация станет сама работать по-новому без постоянного приложения управленческих усилий сверху.
Успешная стратегия и трансформация начинаются с системы управления!
Ссылки на источники
The «how» of transformation — McKinsey — https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation
Why 84% Of Companies Fail At Digital Transformation — Forbes — https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation/
Свод знаний по Архитектуре бизнеса — Business Architecture Guild — BizBok Guide v12 — https://www.businessarchitectureguild.org/page/002
Модель управления инвестициями — recrEAtion: Realizing the Extraordinary Contribution of Your Enterprise Architects — https://www.amazon.co.uk/recrEAtion-Extraordinary-Contribution-Enterprise-Architects-ebook/dp/B004BSGX6M
В преддверии запуска курса Enterprise Architect хочу порекомендовать вам ряд бесплатных вебинаров, на которые могут зарегистрироваться все желающие:
