Как адаптировать нового сотрудника? Три правила онбординга
Ключевые правила:
онбординг начинается с собеседования
всегда говори, всегда! (не молчи, всегда задавай вопросы, и больше, еще больше)
не перегружай
Привет, Хабр! Меня зовут Роман Можаев, я начальник управления по развитию производственных и учетных систем в ПГК Диджитал. В ПГКД сейчас, а ранее в ПГК, более чем в течение 15 лет отвечаю за развитие и внедрение информационных систем. Ключевой задачей нашей команды является максимальная цифровизация бизнес-процессов наших внутренних и внешних бизнес-заказчиков. Функции, которые выполняет наша команда, достаточно разнообразны, от сбора, анализа и формализации требований до сдачи готового решения заказчику.
Онбординг, или процесс адаптации новичков в компании, играет ключевую роль для успешного погружения в текущие процессы и дальнейшего развития. Правильная адаптация способствует входу в должность с минимальным уровнем стресса. Сотрудник постепенно знакомится с продуктами компании, командой, бизнес-процессами, а также внутренними регламентами и правилами. Успешно пройденный онбординг значительно повышает вероятность того, что специалист останется в компании надолго. В статье поделюсь тремя ключевыми правилами, которые я применяю и прошу придерживаться членов команды при онбординге в нашей компании.
Во-первых, основной процесс онбординга начинается с момента финального собеседования (встречи), когда и мы и сотрудник уже знаем, что предыдущие этапы успешно пройдены, и в финале тебе могут задать самый неожиданный вопрос, на который тоже хорошо бы ответить честно;) Например: «А если завтра вся команда проекта отправится в регату, вы готовы отправиться вместе с нами?». Что ответите вы? Часть соискателей могут сказать, что они не готовы, другая же часть ответит: «Легко, где и когда встречаемся?!» И эти ответы очень многое могут сказать о человеке и несомненно помогут при онбордиге.
На самом деле к финальному собеседованию и у ребят из команды, и у руководителя уже сложился портрет кандидата. Как руководитель, который провел более 300 собеседований, скажу, что спустя какое-то количество проведенных интервью с соискателем, ты начинаешь соотносить каждого из кандидатов с определенным типом личности и с определенными поведенческими характеристиками. И еще до официального оффера начинаешь процесс онбординга.
Стоит отметить, что подготовительные работы для качественного онбординга начинаются еще даже до первой встречи. Мы посвящаем рекрутера в корпоративную культуру компании, рассказываем о структуре отдела или блока, о взаимодействии с другими подразделениями, описываем наше видение дальнейшего развития рабочих процессов и роли кандидата в них. Рекрутер, в свою очередь, транслирует детальное описание процесса работы и типов задач, которые придется выполнять сотруднику. Важно создать у кандидата четкое понимание, какие задачи ему предстоит решать, и чтобы описанные задачи в дальнейшем соответствовали тому, что он увидит, выйдя на рабочее место. Именно на этом этапе кандидат должен понять, что его что-то не устраивает, и при необходимости отказаться от вакансии. В таком случае потенциальный соискатель не будет тратить время, на то что ему не нравится делать, а мы сэкономим внутренние ресурсы на погружение человека в процессы компании.
Во-вторых: «Всегда говори! Не молчи, задавай больше вопросов». Какой бы банальщиной это ни казалось, но это так и есть. Задавайте больше вопросов на всех уровнях собеседований: от встречи с HR до руководителей высшего звена. Самое страшное, когда сотрудники, только что ставшие членами нашей команды, стесняются задавать вопросы. Это очень распространенная ситуация, складывается впечатление, что они, как в школе, боятся задать вопрос, которые другие посчитают глупым. Мы стараемся «разболтать» сотрудника. Приглашаем его на чашечку кофе, просто поговорить о жизни, и спустя неделю, уже получаем полноценного члена команды:)
В-третьих, НЕ ПЕРЕГРУЖАЙ!
Если предыдущие два правила применимы как для соискателя, так и для нанимающей стороны, то это правило для будущего руководителя only.
Главное, как и в любом деле, не перегружать информацией нового члена команды. Это негативно скажется на его мотивации: он только пришел, а ты на него свалил, сразу все. Лучше дозировать — выдавать новую информацию чаще, но небольшими порциями!
В продолжение данного тезиса, хочется добавить: «Повторение — мать учения». Когда приходишь на работу и получаешь пакет документов, всегда есть шанс упустить что-то важное. Так и в процессе работы можно столкнуться с вопросом, ответ на который уже описан, но ты его пропустил или не запомнил. Поэтому при необходимости мы готовы помочь найти документ, в котором есть все необходимое, но не просто отправив ссылку, а проговорив описанные правила. Мы всегда готовы получить обратную связь и поправить регламент, чтобы он стал понятнее. Инструкции нужны, чтобы давать знания и помогать сотрудникам, поэтому мы всегда готовы улучшить документацию, при этом сохраняя его емкость.
Вот этого не надо:
Как у нас
Мы всегда стараемся придерживаться трех вышеописанных правил онбординга. А теперь я хочу поделиться, как проходят первые три месяца нового сотрудника в нашей компании.
Первый день!
Встреча и знакомство с командой зависит от формата работы: если удаленно, то, конечно через зум, а если очно, то все проходит веселее и приятнее! Эмпатичнее!
Оформление документов проходит, как в любой компании, так как законодательство диктует свои требования, и мы их соблюдаем! Мы оптимизировали процесс, и не гоняем члена команды между кабинетами (как врачи в поликлиниках). Все инструктажи и подписания происходят в одном месте, в едином окне.
В компании есть разработанная дорожная карта по ознакомлению с документами и регламентами. У нас в департаменте собраны простые (неформальные) регламенты, описывающие зоны ответственности сотрудника и базовые вопросы, с которыми он может столкнуться в первое время в рабочем процессе. Это дает прозрачную картину зоны ответственности. В случае открытых вопросов, сотрудник может обратиться к куратору и руководителю. Правила игры становятся абсолютно прозрачными!
Чуть не забыл маленький нюанс: для нового члена команды мы определяем наставника. В большинстве случаев — это непосредственный руководитель, реже кто-то из коллег.
Не стоит забывать о техническом обеспечении
У нас в компании вопросы технического обеспечения встроены в процессы найма и решаются до первого появления человека в офисе (или до первого подключения, если он на удаленке).
В день выхода нам нужен готовый к работе сотрудник, поэтому одной из сильных сторон нашей компании является гибкая дата выхода на работу. Лучше он выйдет, закрыв все свои дела, чем мы установим жесткие рамки дня выхода, и он не успеет переключиться. Хорошего кандидата можно искать долго, и найдя, не составит сложности подождать его пару дней, чтобы он пришел сконцентрированный на новых задачах.
Когда сотрудник принимает оффер, в котором указана согласованная дата выхода на работу, автоматически запускается маховик технологического обеспечения. В зависимости от роли члена команды, создается огромное количество заявок в различные подразделения. Это кайф, выйти в первый день на работу, где тебе сразу выдали ноутбук со всем необходимым софтом, настроенными правами доступа и подключениями! И да, у нас все именно так!
Первая неделя!
В течение первой недели, новый член команды изучает корпоративную культуру, ценности компании, внутренние регламенты, детальные требования, системное окружение (набор продуктов, внутри которых работает команда).
Прохождение различных внутренних курсов, например, тренингов по безопасности и конфиденциальности данных.
Конечно же, сотрудника подключают ко всем рабочим чатам, и ботам, включают сотрудника в ежедневные встречи.
Хочется сказать про рабочие встречи. У нас не проводят длинные двухчасовые обсуждения. Это короткий стендап на 15 минут (иногда меньше), на котором проговариваются новости, есть возможность задать любой вопрос (административный или технический), получить короткий ответ или определить статус работ.
На первой неделе также проводится обзор текущих проектов и задач, определяется, какой задачей новый сотрудник будет заниматься, какая документация ему требуется, и где она лежит.
Первый месяц!
К концу второй недели, сотрудник уже более-менее понимает, что и как работает. Мы начинаем потихоньку его погружать в проекты, определять, какие задачи ему можно доверить, и кого из существующих членов команды выделить ему в помощь.
В этот момент ему уже даются задачи, но времени на их первичный анализ, оценку и проработку выделяется чуть больше, чем действующим членам команды. Условно он еще находится (с точки зрения проработки задачи) в роли мидла. Что делать, он решает сам, но как это сделать, он сверяется с куратором. Это дает возможность избежать критичных ошибок и быстрее погрузиться в тонкости продукта.
На третьей неделе с новым коллегой мы прописываем чек-лист, в котором фиксируем задачи на будущие 2,5 месяца.
Назначаются регулярные встречи с наставником и руководителем, на которых проговариваются возникающие вопросы, собирается обратная связь и оценивается прогресс. В этот период важно больше времени уделять социальной адаптации, пренебрежение ею ведет к негативному настрою и быстрому расставанию.
В конце третьего месяца на очередной встрече фиксируются результаты и строятся планы на дальнейшее взаимодействие.
Важной вехой продолжения работы является баланс между потребностями компании и стремлениями, навыками и софт-скилами сотрудника. Найти нужную задачу для сотрудника, так же важно, как найти нужного сотрудника для задачи.=)
Так проходят первые три месяца, в 99% случаев так работа продолжается и дальше! Уважайте своих коллег, и они будут уважать вас!
С вами на связи навигатор по цифровым технологиям на железной дороге — цифровой железнодорожный — ПГКД.
