Избегайте токсичного молчания: как дают фидбэк сотрудники Netflix
— Часто я предпочитаю просто токсично молчать.
— Может, тактично?
— Может.
Вот что пишет CEO Netflix в книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» про «тактичное молчание»:
В корпоративной культуре Netflix промолчать, если считаешь что-то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег. Это означает: у тебя был шанс помочь компании, но ты им не воспользовался.
Фидбэк в Netflix дают по следующим правилам:
1. Стремись помочь.
2. Предлагай конкретные меры.
3. Будь благодарен.
4. Прими или отклони.
В Netflix никто не плакал от того, что начальник спросил твоё мнение. До открытия офиса в Японии. Так что 5-ое правило, Netflix поняли только после выхода на международный рынок:
5. Учитывай культурные различия.
Под катом я привела кейсы работников Netflix про фидбэк, рассказала про »360 градусов» в компании, а еще прикрепила культурную карту Netflix и расписала, по каким параметрам топ-менеджеры её составляли.
На картинке шпаргалка для менеджера глобальной компании по стилю управления в зависимости от культурных различий. Кстати, синий график — это культурная карта России.
Еще одна статья в копилку канала с полезными конспектами клевых книг.
Контекст работы в Netflix
1. Высокая концентрация таланта
Тест на вылет любого сотрудника Netflix звучит так: «Если один из сотрудников завтра захочет уйти, попытаетесь ли вы убедить его остаться?»
Вот перевод слайда из «Корпоративного справочника Netflix»:
Не пройти тест на вылет может и топ-менеджер компании:
Лесли Килгор. Она была великолепным директором по маркетингу и сыграла ключевую роль в становлении нашей культуры, в битве с компанией Blockbuster да и вообще в эволюции Netflix. Она была и остается прекрасным бизнес-стратегом. Но с выходом сериала «Карточный домик» я осознал, что наше будущее скорее в продвижении своего контента, чем в покупке чужого, и понял: на месте Лесли должен быть человек с обширным опытом работы в Голливуде (особенно если учесть, что сам я ничего не понимаю в шоу-бизнесе). Как следствие, я освободил Лесли от занимаемой должности, но она выразила желание войти в совет директоров компании. И вот уже много лет это прекрасный директор и мой начальник.
2. Предельная откровенность
Люди не высказывают ценные замечания по работе, отмазываясь безразличием, страхом, неуверенностью, деловым этикетом, правилами, своей деликатностью. В Netflix сотрудники учатся и хвалить, и ругать. Честно.
А зачем вообще что-то говорить?
Немного статистики. В 2014 году консалтинговое агентство Zenger Folkman провели опрос 1000 человек. Примерно ¾ опрошенных сказали, что критика лучше помогает исправить недочеты и добиться успеха, несмотря на то, что похвала приятнее. Большинство не отметило никакого влияния похвалы на качество их работы.
- 57% респондентов предпочли бы получать конструктивную критику, а не положительные отзывы;
- 72% сочли, что, если бы им чаще указывали на недочеты, качество их работы улучшилось бы;
- 92% согласились с высказыванием: «Грамотная критика помогает».
Четыре правила откровенности Netflix
Для критика
1. Стремись помочь
Говори то, что думаешь с благими намерениями. Честная критика не предполагает унижения оппонента.
Еще один способ проверки насколько уместно высказывание: «Говори о других лишь то, что мог бы сказать им в глаза».
Примечание:
Есть огромная разница между здоровой прямотой и виртуозным хамством. Как бы ни был талантлив хам, одно его присутствие сведет на нет все плюсы откровенности. В Netflix такие тоже получают щедрое выходное пособие.
Джастин Беккер, менеджер команды разработчиков Playback API на базе Netflix, в презентации 2017 года рассказывал, как он ошибался, во время обратной связи.
Когда я только начинал работать в Netflix, один инженер из моей группы допустил серьезную ошибку в моей зоне ответственности и прислал мне письмо, в котором никак не признавал своей неправоты и не предлагал ни единого решения проблемы. Я разозлился и позвонил этому инженеру: мне хотелось наставить его на путь истинный. Я устроил ему довольно-таки жесткий разнос. Удовольствия мне это не доставило, но я был уверен, что поступаю в интересах компании.Спустя неделю ко мне неожиданно подошел его непосредственный начальник. Он был в курсе нашего конфликта и сказал, что формально я, в общем-то, прав, но знаю ли я, что после моей выволочки тот инженер совершенно утратил интерес к работе? Может быть, я хочу подорвать работоспособность всего отдела? Нет, этого я, разумеется, не хотел. Коллега продолжил:
— Как вы думаете, вы сумели бы высказать все то же самое в такой форме, чтобы человек поверил в свои силы и захотел сам исправить ошибки?
— Ну да, — ответил я. — Наверное, сумел бы.
— Хорошо. Пожалуйста, в дальнейшем постарайтесь поступать именно так.
И я стал стараться.
Вся эта беседа заняла не более двух минут и возымела мгновенное действие. Заметьте, коллега не стал называть меня хамом или плохим руководителем. Он просто задал два вопроса: «Хотите ли вы навредить компании?» и «Можете ли вы вести себя человечнее?»[…] Если бы он просто сказал «Вы хам», я бы, наверное, ответил: «Ничего подобного». Но он высказал претензии в вопросительной форме, и мне волей-неволей пришлось задуматься и немного покопаться в себе.
2. Предлагай конкретные меры
«Аркадий, ваш стиль деловой переписки оставляет желать лучшего» — не конкретно.
«Аркадий, перед тем, как отправлять письма заказчику, пользуйтесь программой для проверки грамматики» — конкретно.
Для адресата
3. Будь благодарен
Научите сотрудников критиковать и воспринимать критику позитивно.
Когда нас критикуют, мозг воспринимает критику как ужасную угрозу — угрозу изгнания из стаи. Первая реакция — бить или бежать.
Брайан Райт — человек, который решил купить в Netflix сериал «Очень странные дела». В 2014 году Тед Сарандос, директор Netflix по контенту, пригласил Брайана заведовать операциями в сегменте молодежных программ. Перешёл Брайан с должности вице-президента телеканала Nickelоdeon.
На всех моих предыдущих работах было важно одно: кто сейчас в фаворе, а кто нет. Раскритикуешь начальника или хотя бы просто не согласишься с ним в присутствии команды — всё, политическая смерть. […]На 11 утра было назначено первое совещание с Тедом, начальником моего начальника. Для меня он тогда был просто небожителем. В переговорной собралось человек 15. Тед начал говорить про второй сезон «Черного списка». И вдруг один парень, на четыре ступеньки ниже Теда в нашей иерархии, оборвал его на полуслове:
— Тед, вы кое-что упускаете. Вы неправильно поняли лицензионное соглашение. У нас так ничего не выйдет.
Тед стоял на своем, но и парень не унимался:
— Нужно менять условия. Вы перепутали два разных отчета, Тед. Нам нужны прямые переговоры с Sony.
Я просто поверить не мог, что какой-то менеджер среднего звена посмел спорить с великим Тедом Сарандосом при свидетелях. По моему прошлому опыту, это было равносильно профессиональному самоубийству. Я буквально онемел. Лицо у меня горело от смущения. Мне хотелось залезть под стул.
Когда совещание закончилось, Тед подошел к тому самому парню и положил руку ему на плечо.
— Отличная дискуссия. Спасибо за сегодняшний комментарий, — сказал он с улыбкой.
Челюсть у меня отвалилась почти до пола — так я был потрясен.
Позже мы с Тедом столкнулись в туалете. Он спросил, как мне первый день на новом месте. Я сказал:
— Тед, вы знаете, я ушам не поверил, когда этот парень накинулся на вас посреди совещания. Разве так можно?
Тед… ответил:
— Брайан, в тот день, когда вы промолчите из страха обидеть начальника, вам придется уволиться. Мы наняли вас ради вашего мнения. Каждый человек в переговорной обязан честно высказывать все свои соображения.
4. Прими или отклони
Любое мнение сотрудники Netflix воспринимают как рекомендацию. Они могут прислушаться к ней или нет. Если работник решил прислушаться к рекомендации, он сам несёт ответственность за решение, а не перекладывает на того, кто дал рекомендацию.
Так что в Netflix каждый в каком-то роде капитан воздушного судна.
Википедия: Вне зависимости от наличия источников информации, рекомендаций диспетчера и других членов экипажа, капитан воздушного судна несёт единоличную ответственность за любое решение.
Инструменты Netflix
Netflix «формальный фидбэк» у всех сотрудников собирают два раза в год, с помощью очного и заочного метода »360 градусов».
- »360 градусов»: назови своё имя
В Netflix сотрудники подписывают свои отчеты 360, хотя первые два года руководство Netflix не просили об этом… Сотрудники сами стали подписывать свои фидбэки. CEO Netflix решил, что так даже лучше. Без анонимности, если адресат что-то не понял, он может подойти к критику и уточнить у него.
Формат отзыва:»начать-прекратить-продолжить».
Большинство сотрудников Netflix пишут как минимум 10 отзывов, но и 30–40 — вполне обычная цифра. В 2018 году мне прислали 71 комментарий.
- «Сессия-360»
Netflix раз в год проводят живое общение в формате »360 градусов».
- Длительность: 3- 5 часов.
- 10–12 сотрудников, из них 1 модератор (следит за временем и за исполнением правил фидбэка).
- Позитивные отклики («продолжайте в том же духе») — 25%;
- Критические замечания («что вам нужно делать» и «что нужно прекратить») — 75%.
- Модератор убирает абстрактную лирику («Я очень рад с вами работать» или «Вы отличный профессионал»).
Культурные различия и пятое правило откровенности Netflix
Эрин Мейер, соавтор книги «Никаких правил. Уникальная культура Netflix», исследовала влияние национальных культурных традиций на бизнес и сравнивала культурные традиции разных стран.
Примечание. В русскоязычном переводе книги издательство МИФ на всех графиках перепутали местами высоко- и низко-контекстную коммуникацию:
Так что все иллюстрации ниже с моим исправлением.
Культурные карты стран, где есть представительство Netflix:
60 вице-президентов и старших директоров работали в группах и составляли культурную карту Netflix. В разных группах были были небольшие различия:
Группа 1
Группа 2
Группа 3
Но в целом картина получилась похожая. По результатам собрания Netflix вывели свою усредненную «культурную карту»:
Потом менеджеры сравнили карту с культурными картами стран, где у Netflix есть региональные подразделения.
Netflix и Бразилия:
Леонардо Сампайо, директор по операционному развитию в странах Латинской Америки, с 2015 года.
переговорную, и с 9:00 до полудня у меня было шесть получасовых разговоров с интересными людьми, которые впоследствии стали моими товарищами по команде. В моем расписании был
предусмотрен лишь 30-минутный перерыв на обед.
В Бразилии обеденный перерыв — время заводить дружбу с коллегами. Это возможность ненадолго забыть о рабочих вопросах и узнать друг друга «по-человечески». Доверительные отношения, которые выстраиваются за это время, определяют все дальнейшее сотрудничество. Да и вообще благодаря таким отношениям бразилец по утрам с радостью идет на работу. Именно поэтому я очень удивился, что на обеденный перерыв мне отвели всего полчаса. «Интересно, кто придет разделить со мной трапезу?» — гадал я.
В переговорную зашла незнакомая женщина, и я поднялся ей навстречу. Возможно, нам предстоял совместный обед. Она приветливо сказала: «Сара попросила принести вам еду. Надеюсь, вам понравится» — и выдала мне пакет, в котором были пара контейнеров с салатами, сэндвич и немного фруктов. Женщина спросила, не нужно ли мне что-нибудь еще. Я сказал, что всего хватает, она ушла, и я остался в одиночестве. Теперь я знаю, что для американца съесть обед — точно такая же рабочая задача, как и все остальные.
Но для бразильца обедать без компании — это просто неслыханно. Я подумал: «Неужели хотя бы мой будущий руководитель не мог зайти и поболтать — узнать, как у меня дела, расспросить про мою жизнь в Бразилии? Наверное, вот это и подразумевают в Netflix, когда говорят: «Мы — не семья, мы — команда».
В отличии от американцев, бразильские соискатели воспринимают отсутствие компании во время обеденного перерыва как признак недружелюбия.
Netflix и Япония:
Джозефина Чой (уроженка США), вице-президент по деловым и юридическим вопросам одна из первых начала работать в Токийском офисе.
Михо посмотрела на меня, и вдруг по лицу у нее потекли слезы. Не от страха или гнева — ее слезы скорее означали: «О господи, начальник спрашивает моего мнения о своей работе! Неужели так бывает?!» Она сказала: «Ой… извините. Я очень хочу вам помочь, но не знаю как. Мы в Японии никогда не высказываем замечания вот так».
Я решила подойти к процессу осторожно и деликатно: «Хорошо, давайте в этот раз начну я. Вот что мне хотелось вам сказать: в будущем, когда получите от меня повестку очередной встречи,
можете добавлять в нее все, что посчитаете нужным». Михо вытерла глаза и сказала: «Спасибо, это ценно. Позвольте мне немного подумать. К следующему разу я сформулирую свои змечания».
Конечно же, я знала, что у японцев не принято выражать свое мнение так прямолинейно, как у американцев, и им бывает сложно критиковать вышестоящих, но к такой реакции я все же была
неготова. Со временем Михо начала высказывать мне конкретные и дельные замечания, так что мой подход оказался успешным.
В Японии подчиненные не говорят критику начальнику, не формулируют критику прямо:
На собрании, обсуждая сбои или неудачи, моя команда часто использовала пассивные и безличные конструкции, например: «Активы не были созданы, поэтому запустить рекламный ролик не удалось». Или: «Одобрение не было получено, поэтому произошла накладка и счет не оплатили». Таким образом они могли открыто обсудить ситуацию между собой, не указывая на виновных пальцем и не ставя их в неловкое положение.
Netflix и Нидерланды:
Netflix и Сингапур:
Параметры сравнения
Я уточнила на сайте Эрин Мейер, что значит каждый из параметров на графике.
1. Коммуникация
Эта шкала измеряет степень, в которой культуры являются высоко- или низкоконтекстными, метрика, разработанная антропологом Эдвардом Холлом.
Высококонтекстая (в высококонтекстной культуре часть информации остается недосказанной, информация содержится в самой культуре).
Низкоконтекстая (общение точное, простое, явное и ясное; повторение и отправка сообщений в письменной форме, чтобы прояснить общение, приветствуются).
2. Оценочные суждения
Эта шкала измеряет предпочитают откровенную критику или дипломатическую в стране/организации.
Прямые (замечания и критику высказывают прямо, открыто, используют слова-усилители: «абсолютно, категорически, совершенно»).
Косвенные (критиковать можно только завуалированно, чаще сверху вниз, используют смягчающие слова: «наверно, пожалуй, немного, слегка, не совсем»).
3. Управление
Эта шкала измеряет степень уважения и почтения, проявляемого к авторитетным фигурам.
Эгалитарное (сотрудники с легкостью отвергают идеи начальства).
Иерархическое (сотрудники не всегда решаются на шаг, который не одобрит руководство).
4. Принятие решений
Эта шкала исследует различия между построением коллективного соглашения и опорой на человека (обычно на начальника) в принятии решений.
Мы часто предполагаем, что самые эгалитарные культуры в мире также будут наиболее консенсусные, а самые иерархические — директивные. Это не всегда так. Японцы обладают сильной иерархией и являются одной из наиболее консенсусных культур в мире.
Консенсус (решение принимает группа, коллективно).
Директива (босс принимает односторонние решения).
5. Доверие
Здесь мы уравновешиваем когнитивное доверие (из головы) с аффективным доверием (из сердца).
В культурах, основанных на задачах, таких как США, Великобритания и Германия, доверие строится через работу (мы хорошо работаем вместе, нам нравится работа друг друга, мы нравимся друг другу, поэтому я доверяю вам).
В обществе, основанном на отношениях, таком как Бразилия, Япония или Индия) доверие является результатом создания личной, эмоциональной связи (мы вместе посмеялись, вместе расслабились, узнали друг друга на глубоком личном уровне — так что я вам доверяю).
Рабочая атмосфера (на работе про работу, временные регламенты жесткие, все за этим следят).
Неформальная атмосфера (разговоры на нерабочие темы, за чашкой кофе, совместные походы на обед).
6. Несогласие
Эта шкала измеряет, как в стране/организации относятся к открытым разногласиям — считают, что они могут улучшить командную динамику или негативно повлиять на командные отношения.
Открытая конфронтация (в том числе с руководством).
Уход от конфликта.
7. Планирование
Этот показатель показывает, насколько вы цените структурированность по сравнению с реактивностью.
Линейное (придерживаются расписания).
Гибкое (относятся к расписанию как к предложению).
Все самые полезные конспекты к крутым книгам: t.me/ontol_books.
