Индульгенция — как избавиться от долгов по задачам
У любого сотрудника есть долги. Как правило, чем выше должность, тем больше этот багаж. Речь, конечно, не о долгах по кредитам, а о невыполненных задачах, обязательствах, проектах, обещаниях и т.д.
Некоторые даже считают, что чем выше долги, тем лучше. Как-то встречал в вакансии Студии Артемия Лебедева такую фразу (не дословно) — не стоит к нам приходить, если вы можете передать дела на старом месте меньше, чем за полгода. Вроде как, большие долги — это повод для гордости.
Мне такое, к сожалению, не подходит. Я долги не люблю. И достаточно давно заприметил несколько методов, позволяющих от них либо избавляться, либо откладывать выплаты без накопления процентов.
Несколько лет испытывал методы сам, и наблюдал, как подобную практику нарабатывают другие — осознанно, или неосознанно. Общее название — Индульгенция.
Какие бывают долги
В первую очередь — нерешенные задачи. Не те, что поставлены недавно, а всякая тухлая просрочка, «пожелание записано» и т.п. Во вторую — цели и показатели, к которым я, по разным причинам, вдруг должен стремиться. В третью — буксующие проекты, в которые когда-то ввязался, или ввязали, но по разным причинам они никак не могут закончиться.
Долги бывают официальные и неофициальные. Разница иногда в мелочах, но отношение у руководителей и кредиторов к статусу долга бывает сильно разное.
Официальные — это обретенные, так сказать, по официальным каналам. Служебная записка, внесенная в систему задача, обращение, поручение, вписывание вашей фамилии в устав проекта, автограф под листом ознакомления с системой мотивации и т.д.
Неофициальные — полученные по неформальным каналам. Хотя, иногда эти каналы сильнее и значимее официальных — зависит от кредитора. Коллега попросил помочь, или пользователь, или начальник, или команда проекта — кто угодно. Но долг нигде не записан, расписки нет.
Чем плохи долги?
Тем, что висят над душой. Ну, у меня так, по крайней мере. Особенно раздражают неформальные.
С формальными, как правило, всё проще — там есть процесс, этапы, сроки, контроль, штрафные санкции, изменение приоритетов. Например, начальник, видя, что у меня протухшая задача, может поднять ее приоритет до максимума, чтобы самому не обрести долг. А может, собака такая, держать эту задачу в запасе, чтобы тыкать меня в нее носом.
Неформальные хуже тем, что у них нет рамок и правил. Вот пообещал я человеку, что сделаю какую-то доработку, или посмотрю его код, а срок, естественно, не назвал. А он не спросил — ведь по-человечески попросил, а не поручение поставил. А у меня, кроме его неформальной задачи, полно формальных, за которые я стопудово могу отхватить. Его задача будет болтаться всегда в конце, пока меня не замучает совесть.
У долгов есть такая странность — чем дольше он висит, тем сложнее приступить к его реализации. Задачу, поставленную только что, взять и сделать намного проще. А просрочку… Не знаю… Вроде как стрёмно немного, что ли. Как кружку офисную помыть от черного чайно-кофейного нагара, копившегося полгода. Ведь я испытывал трудности, в том числе душевные, когда эта задача перешла в разряд просроченных. Я эти трудности пережил, понес некоторые эмоциональные потери, научился жить с этим долгом, и что, вот так вдруг, возьму и избавлюсь от него? А все страдания были зря?
Резюмируя, главная проблема долгов, на мой взгляд — душевные переживания от их наличия. Будто какой-то потенциал, камень висит, который оттягивает часть энергии и не дает эффективно работать.
Бывает, даже с людьми неудобно разговаривать. Вот надо мне что-то от Васи, начальника снабжения — у меня проект, и нужна его консультация, поддержка или реальная помощь. А я Васе должен задачу, причем — неформально. Я, скорее всего, к Васе не пойду. Максимум напишу электронное письмо, потому что стыдно в глаза смотреть.
НеИндульгенция
Упомяну кратко, т.к. статья о другом — да, долги можно просто взять и сделать. Но это другая тема, не буду мешать всё в кучу. Моя задача — списать или отсрочить.
Смена системы учета задач
Это — мой любимый способ, я его применял несколько раз, даже в рамках одного предприятия. Любимый потому, что я, как программист или руководитель программистов, мог его реализовать полностью самостоятельно, даже не спрашивая ничьего разрешения.
Итак, есть у нас, например, задачи в неформализованном виде — письма, звонки, бумажки, служебные записки и т.д. Мало того, что работать с этим ворохом неудобно, так еще и долги копятся, как Вавилонская башня — управлять-то задачами невозможно.
Делаю ход конем — разрабатываю систему управления задачами. Простенькую, за пару дней, «под себя». Через некоторое время находятся люди, которые выдвигают требования, как эту систему сделать хоть немного «для людей» — немного сопротивляюсь, но вношу доработки. И так, потихоньку, помаленьку, люди начинают к системе привыкать.
Пришел очередной пешеход, или «звонилка» — отправляю в систему. Вроде, не буду решать задачу, пока не запишешь. А что со старыми задачами? Забылись, почти все. Люди новые-то задачи внести не могут, а тут еще старые. Тем более, что неформализованные задачи и найти-то сложно — в почте бардак, в столе — тем более. Я сам вносить старые задачи, естественно, не буду — у меня новые уже в очереди стоят.
Долги полностью списываются, причем — под благовидным предлогом. Это же развитие, как никак.
Но в новой системе долги снова накопились. Подождав немного, пока станет невыносимо стыдно за них, я начинаю разработку новой системы. Точнее, система-то остается старой — это КИС предприятия, но я пишу новую логику, на новых метаданных, с новыми процессами.
Обосновать не проблема. Я тут почитал книжку, я тут послушал семинар, я тут посмотрел практику эффективных команд, я тут подумал, я тут прикинул, я тут заметил — с любой из этих фраз можно начинать разработку новой системы. Она, конечно, будет лучше прежней.
Обосновать, почему нельзя модифицировать старую систему, для программиста не составит труда — конечно, если обосновать надо не программистам, а обычным пользователям, даже наделенным властью. Банально — деньги. Разработка системы управления задачами с нуля стоит дешевле, чем модификация существующей. Ведь в старой уже куча задач, всякие там вспомогательные поля, таблицы, рассчитанные на старый процесс. Придется городить сложный огород по переносу, конвертации данных, которые в процессе можно еще и потерять.
Намного проще, опять же, за пару дней сделать новую систему. И снова не переносить туда данные, потому что метаданные не совпадают, а на конвертацию надо много времени тратить. И опять никому неохота переносить старые задачи. А мне — тем более.
Однажды я таким способом вывел весь ИТ-отдел из-под штрафной системы, я про нее рассказывал — охватывала всё предприятие, обязывала исполнять поручения в срок, иначе отнимут кусок зарплаты. Хоть я ее и разработал, но ведь не для себя, и штрафы придумал не я. А программисты штрафов боялись.
Тогда я создал в рамках той же КИС очередную систему управления задачами, конкретно для ИТ-отдела. Даже метаданные назвал безапелляционно — «ЗаявкаВИТОтдел», чтоб никому неповадно было присоседиться. Обосновал легко — поручения со штрафами годятся для бухгалтеров и менеджеров, но совсем плохи для программистов. А переделывать нельзя, вы что — у нас вся компания в этой каше варится, вдруг сломаем. Прокатило. Даже долги почти все списали — закрыли все поручения в старой системе с формулировкой «Перенесите задачу в новое место».
Впоследствии я наблюдал странный эффект — даже когда система задач полностью «для себя», и записываю туда только я, и вдруг решаю переехать на другую — ни фига неохота переносить задачи. Так и остаются гнить в старой.
Реструктуризация
Отличие реструктуризации в том, что она почти всегда находится за пределами влияния — просто приходит сверху. Важно уметь ее использовать.
Например, я работал на предприятии, которое меняло штатную структуру примерно раз в год. Изменения почти всегда были масштабными, а главное. Менялись не только названия и составы отделов, но и функции. То укрупнялись, то измельчались, то подразделения превращались в дивизионы, то дивизионы — в бизнес-единицы, и т.д.
Главное перед такой трансформацией — обезличить задачи, сделать их не своими, а задачами подразделения. Вчера я был должен человеку что-то сделать, сегодня ему должен отдел, завтра — пф… Никто не должен. Нет отдела больше. Есть бизнес-единица, а она — ни фига не отдел, в ней собраны несколько разных функций, у нее другие цели, она вообще хорзасчетная, а не центр затрат.
Что интересно — кредитор-то ведь тоже под реструктуризацию попадет. И, скорее всего, сам забудет про выданные задачи. Получается взаимная индульгенция.
Если задачи обезличить нельзя, то надо выбрать подходящий момент, чтобы их списать — те самые несколько дней неразберихи, когда никому нет дела до старых долгов, лишь бы как-то устаканилась новая окружающая среда. Подойти, по-человечески поговорить, и простить друг другу всю эту просрочку.
Сам я этим методом не пользовался, т.к., к сожалению, реструктуризация ИТ-отдела коснулась лишь однажды — админа забрали в подчинение к безопасникам. Правда, ненадолго, потом вернули, когда узнали, что админом еще и управлять надо.
Но как пользуются другие — видел многократно, и даже помогал списывать долги в техническом плане. Прибегает какой-нибудь снабженец, и говорит, что он больше не снабженец. Хотя все знают, что он по-прежнему снабженец. Просто раньше он сидел в отделе снабжения, а теперь — в бизнес-единице из пяти человек, среди которых один продавец, один конструктор, один снабженец, один руководитель и один инженер. Заниматься будем тем же, только заказчик другой — не вся компания, а один продавец.
Интересна формулировка, с которой прибегают — «сними с меня задачи». Я объясняю — нельзя просто снять, надо на кого-то переставить. А человеку, естественно, по фигу — ну кто будет заморачиваться вопросом «на кого повесят мои долги»? Я говорю — иди, договорись с кредиторами, у них есть возможность переставить или отозвать задачу. Нет, ни в какую — побыстрее бы снять. Делать нечего — под админскими правами удаляю задачу. Если приходит кредитор ругаться — перенаправляю на бывшего должника.
Кроссфункциональные проекты
Кроссфункциональные — это когда проект выполняется людьми из разных отделов. Чего греха таить, обычно это — какая-нибудь дурь, вроде постановки мюзикла, внутреннего обучения и прочей самодеятельности. Как привыкли люди со школы и института, что выступление за факультет дает поблажку во время сессии, так и тащат этот шаблон на работу.
Вот сидит у меня программист, у него долг. Передо мной, перед заказчиками, перед командой. На носу Новый Год, и его затягивают в подготовку к корпоративу — петь и плясать будет. Я, вроде как, не имею права отказать, и нехотя соглашаюсь — разумеется, с условием, что всё это не будет отвлекать от работы. Ага, щас.
Одну-две репетиции проводят после работы, но сталкиваются с низкой посещаемостью — кому охота задерживаться? Переносят в рабочее время. Чем ближе корпоратив, тем чаще и продолжительнее становятся репетиции. Программист не успевает работать, долги копятся — в плюс к имевшимся ранее.
Что делать? Из «проекта» уже не вытащишь — у него одна из главных ролей. Приходится списывать долги с него, и переносить их на «созаемщиков» — программистов, или на «поручителя» — себя. Ненавижу, блин, корпоративы.
Смена начальника
О, это просто шикарный повод для индульгенции. Новые начальники, как правило, не любят брать на себя долги предшественников, особенно если произошла не рокировка, а увольнение и прием извне. Формально новый босс, вроде, должен пересмотреть все старые задачи, определить их важность и приоритет, но оно ему надо?
Как правило, он поступает проще — или выкидывает старую задачу, или присваивает ей новый срок исполнения, что автоматически переводит долго из разряда просроченных во вполне себе свежие. Этим стоит пользоваться, подталкивая начальника к правильному решению. Сказать, например, что предшественник был терпилой, плохим управленцем, потому так всё и запустил.
Перемещение кредитора
Аналогично тому, как перемещаются должники при реструктуризации. Только сбегать надо уже мне — мол, ты теперь в новом подразделении, с новой должностью, целями, обязанностями. Чего нам с тобой старые задачи выполнять? Они ведь были созданы в уже несуществующем контексте.
Как правило, соглашаются, потому что долго-то — штука двусторонняя. Я должен сделать, он должен проверить, принять, внедрить. Ему оно надо?
Увольнение кредитора
Тут главное — успеть. Как только узнал, что человек уже на отработке — выбери подходящий момент. Их два — начало и конец. В начале у человека, как правило, эйфория, ведь он «покидает это болото». Под хорошее настроение с радостью спишет долги, т.к., по его мнению, он делает хуже компании, из которой уходит — это ему в радость.
Потом, почти всегда, идет период странной активности. С человека снялся избыточный потенциал ответственности, и он, собака, начинает, наконец, работать эффективно. Его уже не мучают сроки, последствия, интриги и взаимосвязи — просто делает, и всё. В этот момент лучше не соваться.
А в последние пару дней на человека накатывает депрессия. Он начинает думать, что поступил неверно. Эйфория уходит, он узнаёт много фактов о новом месте работы, на которые не обращал внимания, когда собеседовался. А тут, на старом месте, вроде всё наладилось — хотя, мы понимаем, что наладилось как раз потому, что он уже на отработке. Тут и можно подойти за списанием долгов — человеку уже просто пофигу.
Обмен долгов
Этим методом я пользовался часто. Суть проста — не принимаешь от кредитора новых задач, пока не закроешь старые. Обосновать можно по-разному. Например, сказать «блин, я тебе и так должен, не могу больше увеличивать обязательства». А можно придумать некое правило, вроде «не брать от одного отдела больше 10 задач одновременно». Логика понятна — любой дурак может устроить DDoS-атаку на ИТ-отдел, завалив его задачами, но при этом лишив автоматизации все остальные отделы. А так нельзя.
Посыл один и тот же — сними старую задачу, тогда возьму новую. Как правило, соглашаются, потому что новая задача — она прям щас, она горит, ее надо делать. А старая — раз уж умудрилась стать старой — не особо и нужна. Ее можно списать, что кредиторы и делают.
Поручение от Большого Босса
Тоже крутой метод. Правда, он, в основном, дает отсрочку, а не списывает долги. Но, при должном усердии, можно отсрочить на несколько лет.
Итак, нужен контакт с Большим Боссом. Лучше, конечно, если это будет собственник, или, на худой конец, директор. Он может поставить задачу сам, но это так себе вариант, потому что у такой задачи будет срок, и размахивать ею, как флагом, долго не получится.
Намного лучше — самому предложить Большому Боссу решение какой-нибудь задачи. Возможно, это даже будет проект. Желательно, чтобы он был туманным, непонятным, с нечеткими границами и без критериев оценки. Вроде как «я попробую улучшить вот это».
Тут важно формулировки подбирать. Большому Боссу говорим — «я попробую, я постараюсь, но не гарантирую результат». Вроде как, вы ему помочь хотите. Задача-то, по сути, ваша, а не его — он лишь одобрил и поддержал.
А всем остальным говорим — «у меня задача от Большого Босса, важная и срочная». Проверять вряд ли будут — если босс действительно Большой. В этом главная фишка. Такие задачи почти всегда неформальные, не регистрируются ни в какой системе, не контролируются на совещаниях. Но все понимают, что эти задачи Есть. И не посмеют лишний раз приставать со своими глупостями.
Новый проект по старой теме
Это метод для избавления от затянувшихся, лежачих проектов. На внутренней автоматизации прокатывал.
Суть проста — надо обосновать, что старый проект зашел в тупик, там заложена неправильная архитектура, замысел кривой, не в ту сторону пошли, границы не очертили, и вообще всё сделали неправильно. Надо по-другому.
Вот эта фраза — «по-другому» — часто действует на людей магически. Чтобы в этом убедиться, посмотрите на историю любых реформ и изменений в России. Все давно знают, что «хотели как лучше, а получилось, как всегда», но всё равно верят, что будет «по-другому».
У лежачих проектов есть преимущество — они достали всех, и должников, и кредиторов. Обязательства, пусть и неформальные, есть и у исполнителя, и у заказчика проекта. И избавиться от них рады все. Но никто не решается взять на себя инициативу.
Вот тут и можно себя проявить. Только не с бухты-барахты, на ровном месте, а с обоснованием. Вышла новая версия платформы, или ПО, или технологии появились, которые решают ключевые задачи проекта красивее. Пусть мы и потратили тысячу человеко/часов, но на завершение потратим больше, чем на реализацию с нуля на новой платформе. Наплести всегда можно. И не обязательно убеждать — нужны не аргументы, а отмазка. Причем, не вам, а всем — перед начальством.
А у вас руки всё равно чисты. Если что, коллеги покажут пальцем на вас — он решил прекратить проект. А вы — на них, мол, я только предложил, а они поддержали, согласовали и с радостью бросили проект. А я только предложил, как идею.
Увольнение
Это, пожалуй, самый естественный и часто применяемый способ получения индульгенции. Зачастую — вынужденный, т.е. увольнение случается по причине слишком больших долгов, которые уже буквально не дают дышать.
Но, как по мне, увольнение — все-таки запасной, крайний вариант. Лучше работать упреждающе, теми методами, которые предложил я — плюс к тем, которые уже знаете вы. Применяя индульгенцию я, например, комфортно проработал 6 лет в компании, где средний срок жизни руководителя был равен одному году. Причем, ушел я сам, безо всяких на то внутренних для компании причин.
Хотя, каждый решает для себя сам, конечно.
