Это заблуждение, что технический директор занимается исключительно техническими вопросами26.09.2017 14:33

Интеграция — исторически одно из основных направлений ЛАНИТ и значительная часть бизнеса группы. Компания «ЛАНИТ-Интеграция» специализируется на ИТ-консалтинге, проектировании, внедрении и поддержке инфраструктурных решений. Сегодня в ней трудится более 500 человек. Мы хотим познакомить вас с одним из первых лиц «ЛАНИТ-Интеграции» — ее техническим директором Андреем Бедранем. Специально для Хабра он рассказал о своих задачах, принципах управления, о команде технической службы, о том, как подбирает в нее людей, о проектных лайфхаках.

О выборе профессии

В седьмом классе у меня появился свой первый компьютер: я начал программировать и изучать железо. Обслуживал и апгрейдил его тоже я. Это предопределило мои интересы и выбор профессии.

Надо сказать, что мои родители были далеки от позиции «пусть ребенок сначала поймет, к чему душа лежит, а уж потом…». Думаю, они были правы. Мне кажется, что такое наставничество никак не помогает выбрать востребованную на рынке профессию, которая будет хорошо оплачиваться.

Помимо увлечения компьютером, важную роль в моем профессиональном становлении сыграл спорт. Вот уж где без труда ничего не достичь. Я с третьего класса играю в волейбол. В какой-то момент встал выбор между спортом и другими сферами, но случилась травма колена, которую нельзя было оперировать в силу возраста. О спортивной карьере можно было забыть. Хотя сейчас думаю, что я и так бы выбрал путь «белого воротничка»: все-таки спорт — очень рискованная история.

В 1999 году я закончил школу с медалью и стал выбирать вуз. Тогда самым высокооплачиваемым направлением в ИТ была информационная безопасность, поэтому я решил сразу поступать на факультет информационной безопасности Российского государственного гуманитарного университета. Поступил с первой попытки и окончил его с красным дипломом.

Работал всегда по специальности. В моей биографии не было такого, что сначала пошел на завод мастером третьего разряда, а потом — настраивать ИТ-оборудование. Начинал карьеру на втором курсе университета в консалтинговых компаниях. До прихода в ЛАНИТ были «Техносерв» и «Энвижн».

Об амбициях

У меня никогда не было амбиций строить карьеру вертикально. Из компании в компанию переходил по приглашению, специально ничего не искал. Все получалось как-то органично: рос профессионально, появлялось новое, интересное с точки зрения функционала предложение, переходил. В ЛАНИТ я пришел в 2011 году на должность начальника отдела информационной безопасности, и снова спорт сыграл здесь не последнюю роль.

У меня в жизни есть три страсти: русский бильярд, шахматы и волейбол. Благодаря последнему я знаю практически всю волейбольную Москву. В ЛАНИТ была когда-то волейбольная команда. Мы пересекались в спортзале, а потом разговорились, и вот как-то так получилось, что я пришел в ЛАНИТ работать.

Вообще я сразу понял, что ЛАНИТ — это в первую очередь платформа для развития. Здесь есть все возможности: финансы, клиентские базы (пожалуйста, продавай), вендорские пакеты, низкий уровень бюрократизации. Все карты на руках. В других компаниях, где я работал, было не так. Там либо тебя ставят в процесс, либо дадут что-то, что будет востребовано год-полтора.

В ЛАНИТ, конечно, есть объем работы, который ты должен выполнять обязательно, но никто тебя по рукам не ударит, если ты проявишь инициативу. Есть опытные наставники. С руководством всегда можно обсудить свои идеи и, если убедишь, получить поддержку. Например, на базе демо-ЦОД мы создали новейший презентационный зал, где можно демонстрировать ИТ-продукты и тестировать решения. Еще пример — по нашей инициативе в техническом департаменте «ЛАНИТ-Интеграции» был создан отдел маркетинга, которому были переданы функции продвижения услуг и продуктов всей компании.

О бизнесе компании

Основной бизнес «ЛАНИТ-Интеграции» — это классика ИТ-жанра: нам нужно собрать из уникальных компонентов инфраструктурные решения, которые помогают заказчикам справляться с бизнес-задачами.

Мы должны хорошо ориентироваться в продуктах, которые предлагают производители, и иметь возможность все быстро протестировать, понять, подходит ли для заказчика тот или иной компонент, и включить его в собственное комплексное решение. Затем нам надо все спроектировать, реализовать, чтобы обязательно работало, и взять на сервисное обслуживание.

Из года в год мы эволюционируем. Сейчас в нашем портфеле много гранд-проектов, где мы выступаем как генподрядчик (например, оснащение стадиона «Открытие Арена»). Это значит, что мы контролируем все: стройку, разработку, сервис. Поэтому у нас многое меняется: риск-менеджмент, бюджетирование, логистика. Последняя, например, стала быстрой: не недели и дни, а буквально часы, когда что-то срочно требуется на объекте. В классическом ИТ-бизнесе такого нет.

Для стадиона «Открытие Арена» мы спроектировали и развернули универсальное техническое решение, которое включает систему бесперебойного электропитания кроссовых помещений и центр обработки данных, структурированную кабельную систему, IP-телевидение, систему телефонной связи, мультисервисную сеть передачи данных, информационную безопасность и цифровые вывески для видеорекламы и информирования.

За три года в дополнение к основному бизнесу «ЛАНИТ-Интеграции» у нас появились и новые направления. Например, разработка, нишевые продукты в сфере консалтинга. Это также сервис «Эксперт по требованию», в рамках которого наши специалисты помогают решать неспецифические ИТ-задачи, или услуга «Ничего лишнего», позволяющая сократить издержки на владение ИТ-инфраструктурой.

Мы даже можем обучать: «Курс молодого бойца» как раз для того, чтобы специалисты (один-два человека) компании-заказчика могли получить новые навыки и знания непосредственно на практике. Мы предлагаем им поработать стажерами на наших проектах, где можно увидеть новое оборудование, узнать нюансы его внедрения и т.д. С нами можно организовать «Безопасный переезд». Каждые несколько недель мы предлагаем новый продукт (сервис), хотя это и не ядро бизнеса нашей компании.

О роли технического директора

Это заблуждение, что технический директор занимается исключительно техническими вопросами. Сейчас невозможно оставаться востребованным специалистом без умения видеть потенциал для своего дела в смежных направлениях. Всегда надо оглядываться по сторонам. Конечно, тяжело это делать, когда компания — лидер на рынке, потому что первый задает направление. И все же я не готов ассоциировать себя с бизнесом, у которого все было. Мы же не в США, Японии, Германии или Китае, где и вправду многое было. В РФ зрелость рынка ИТ-интеграции — примерно 15 лет. Мы только палку-копалку осваиваем. Поэтому надо понимать, что мир сложнее и шире.

Раньше главная наша задача была что-то внедрить, поэтому и технический блок воспринимался как «внедренцы». Сейчас нельзя быть техническим директором и заниматься только технологиями. Это не приносит бизнес-результата. Технологии, которые мы внедряем, должны помогать заказчику экономить или зарабатывать в перспективе лет на пять-семь. Если ты не можешь внятно рассказать, почему необходимо делать именно так и именно это, у тебя никто ничего не купит. Тебе нечего будет внедрять. Ты можешь сколько угодно хорошо разбираться в настройках коммутаторов, но их надо сначала продать. Сейчас даже руководители технических отделов не имеют права не интересоваться деньгами, стратегиями продаж, маржинальностью, конкурентными особенностями своих решений.

Ежегодно с рынка уходят по два средних игрока. Не потому, что рынка стало сильно меньше, а потому что сильно изменились требования к людям, к ведению бизнеса и проектов, отношению к заказчику.

Источник
Медиацентр площадью более 7,8 тыс. кв. м — ИТ-основа «Зарядья»: он объединяет в себе все аттракционы, всю ИТ-инфраструктуру парка.

О маркетинге, который продает

Без маркетинга сейчас невозможно что-то продавать в принципе. У тебя должна быть очень красивая формальная часть: презентация, коммерческое предложение, сайт, мероприятия. Но контент — наша ответственность. Никакой маркетолог не напишет за технического специалиста правильные предложения заказчикам с пониманием специфики и требований.

Источник

В компаниях, где я раньше работал, с маркетингом была иная ситуация. Это такая формальная шкурка была, что, возможно, было продиктовано временем. Сейчас продающий маркетинг может быть только у тех, кто генерит продукт, занимается разработкой, внедряет и общается с вендорами. Поэтому маркетинг у нас находится в техническом департаменте и курирую его я.

Первая цель нашего маркетинга — выйти на рынок малого и среднего бизнеса (СМБ), на котором ЛАНИТ слабо представлен, и на нем успешно продавать. С лета 2016 года мы постоянно разрабатываем продукты для СМБ. Мы продаем то, что нужно заказчику, что снимает его головную боль.  

Вторая цель маркетинга в «ЛАНИТ-Интеграции» — упростить заказчикам доступ к нам в тех отраслях, где мы не были представлены.

О команде и профессиональном выгорании

В нашей сфере ценность специалиста определяется тем, что у него достаточно опыта для того, чтобы понимать, как не надо делать. «Как надо» знают практически все, только не получается успешный опыт тиражировать на все проекты. Всегда есть побочные эффекты. Только тогда, когда у тебя есть специалисты, которые точно знают, как не надо делать, есть шансы реализовать успешный проект.

В «ЛАНИТ-Интеграции» много людей с опытом. Собиралась наша команда эволюционно, поскольку компания выросла из департамента сетевой интеграции ЛАНИТ.

Мы четко понимаем, что у нас должна быть команда, компетенции которой нам будут нужны в краткосрочной перспективе — сегодня-завтра. Если какая-то компетенция завтра не нужна, то людей необходимо перепрофилировать, чтобы они могли сохранять личную востребованность на проектах.

Важно еще понимать, что в ИТ методологически все продумано либо для разработки (кодинг), либо для тех, кто поддерживает системы, — чинит и администрирует. Там классная научная база. Посередине — как раз там, где работаем мы, — гринфилд. Если к этому добавить отечественную специфику ведения бизнеса (проблемы в закупках, сроках, тендерах, юридических отношениях с подрядчиками), то у всех компаний получаются личные рецепты выживания. Рецепт нашего успеха — команда. Наш технический блок — несколько сотен человек. Их эффективность очень высока: мы выполняем свыше двухсот проектов в год. Во многом благодаря результатам именно «ЛАНИТ-Интеграции» группа ЛАНИТ несколько лет подряд — №1 по объему выручки среди компаний, оказывающих ИТ-услуги в России (по данным IDC).

Мы создали информационно-техническую систему и мультимедийный комплекс Корпоративного университета Сбербанка.

Чтобы быть эффективными, людям важно знать, зачем каждый из них что-то делает и как это надо делать. Когда человек не знает, он додумывает, и не факт, что все придуманное будет именно таким, каким ты ждешь. Недавно мы ввели проведение полугодовых и годовых встреч. Я стараюсь встречаться со всеми, говорить об успехах на проектах, давать обратную связь.

Это позволяет избежать такого явления как профессиональное выгорание, которое наступает, когда ты долго живешь в рамках одного ТЗ без планов и идей. Когда ты очертил себе какой-то кружочек, в рамках которого хочешь стать лучшим, и становишься им. Поначалу чувствуешь гордость, а потом постепенно, сам того не замечая, сдуваешься.

О принципах управления

Первый кит нашей системы управления — прозрачность целей. Важно, чтобы все понимали, куда мы идем, и чтобы я понимал свою команду.

Второй принцип управления — требовательность. Нельзя поставить задачу и потом про нее забыть. Нельзя нарисовать план проекта и выкинуть его в корзину — надо исполнять. Причем в обе стороны. Иначе ничего не получится.

Третий постулат — делегировать все, что можно. Если ты не будешь делегировать, то сотрудники не будут расти, а сам ты мало что сможешь сделать. Нужно управлять командой, которая может очень многое делать автономно. Такая команда может появиться, если ты доверяешь и тебе доверяют. Если этот механизм не выстроен, то ты сам постоянно будешь везде бегать и за всеми все сам доделывать. Это нереально.

О лайфхаках на проектах

Наш лайфхак, который работает для проектов любого масштаба в инженерном блоке, — постоянная синхронизация с командой в отношении целей, задач и последствий. Почему-то считается (это я видел неоднократно), что в отношении инженеров это не обязательно. Сказал инженеру сделать «чего-то», и инженер пошел и сделал. Понять не могу, почему так. Ведь не все настолько хорошо стандартизовано, чтобы можно было бы забыть о коммуникации. Но на практике часто именно так и происходит: ну что там инженер? Пошел и настроил… Пошел и спроектировал… Это не работает.

Источник

Я считаю, что нормальный человек, без отклонений, не хочет априори делать свою работу плохо. Он хочет делать ровно или хорошо.

Так вот, чтобы человек сделал хорошо, ему нужно объяснить, что такое этот проект и зачем это все. Поэтому мы стараемся показывать людям причинно-следственные связи: «Мы делаем этот проект. Ожидания заказчика таковы. Поэтому сроки таковы. Условия договора такие. Денег мы зарабатываем вот столько». Это обязательно нужно знать инженеру. В процентах, в числах. Что мы зарабатываем на проекте, что это не сизифов труд.

Об ошибках

Первая ошибка любого управленца, и я тоже это прошел, — судить людей по себе. Я считал, что если я могу, то и все остальные могут. Причем лучше. Это оказалось в корне неверно: все люди разные, у всех свои плюсы и минусы, разные сильные и слабые стороны. Нужно стараться соприкасаться с человеком плюсами, сотрудничать с ним в отношении его возможностей.

Более того, я все время рассматривал человека в комплексе: «Ну наверное, этот человек на столько-то баллов. С ним не получится». Сейчас пересмотрел это, и стало легче и проще. Подходишь к яблоне — фокусируйся на ее плодах, а не на красоте дерева. Наверное, есть деревья красивее, чем яблоня, но яблоки есть только у нее. Если нужны яблоки, то по ним и смотри. Это очень сложно. В этом и есть мудрость руководителя — понять, что человек может. И, конечно, смотри, чего человек хочет. Раньше мне это было не интересно. Это тоже была ошибка. Но я тогда больших позиций не занимал, чтобы очень много людей от этого пострадало [Смеется]. Теперь фокусируюсь на возможностях.

Что может и хочет человек — это примерно пополам. Понять, чего хочет сотрудник, крайне важно. У всех свой список. Деньги, конечно, там есть. Они в пятерке, но явно не на первом месте. Кому-то нужен комфорт, кому-то — общение с коллегами, кому-то —  заниматься интересной специальностью или работать с каким-то оборудованием, кому-то — ездить в командировки почаще, потому что он хочет посмотреть страну и мир. Если понять это и дать человеку в обмен на то, чем он может быть полезен компании, все от этого только выиграют. Здесь, конечно, нужно потратить много сил, но для ключевых сотрудников это сделать просто обязательно.

О компромисах

Не позволяю нелояльности к компании и неуважения к коллегам. Пришел в коллектив — будь добр со всеми вежливо общаться, коммуницировать по бизнесу, работу стараться делать по максимуму.

Любить свою компанию — это вообще must have. Если человек плохо относится к компании, то зачем он в ней работает? Получается, что либо он не может найти другого места, либо он к себе плохо относится. Оба варианта плохи. Что недовольный — работой или собой — человек может транслировать в мир? Как он будет на проектах работать? Ответы очевидны.

О работе в удовольствие

Мы требуем от сотрудников результата, роста, усилий, длительных командировок. Придется работать там, где тяжело. Попробуй поработай один день в серверной! Там очень шумно и холодно, если кто не знает. Это нелегкий труд, но и велико удовольствие от того, что смог.

Монтаж мультимедийных систем в «Зарядье»

Важно, если у человека внутри что-то горит, если человек не спокоен по жизни. Причем не важна тема. Он может вообще ничего не знать об интеграторском бизнесе. Например, пришел к нам из нефтегазовой отрасли, но там он был руководителем проекта, и у него получалось. Если у человека много увлечений, активная жизненная позиция, то такой человек нам нужен. Мы его энергетику подхватим, научим, и он будет очень полезен. Он заразит этой энергетикой коллег и окружающих. Вот именно эту штуку я стараюсь на собеседованиях выявить.

О собеседованиях

Мое собеседование — один из последних рубежей при приеме на работу. До него доходят хорошие кандидаты, которые получили одобрение HR и руководителей технических вертикалей. Знания кандидатов проверили начальники отделов. Моя задача — определить уровень самомотивации и управляемости. Очень важны жизненные установки человека. В первую очередь, где он совершенствуется: пусть он вино пробует или интересуется кино. Да чем угодно! Важно, как он это делает год от года, его динамика.

Например, очень многие бегают: на дорожке, в парках, еще где-то. Вот человек говорит на собеседовании: «Я бегаю».

Ну это же здорово. Не важно, когда ты это делаешь — утром или вечером, но явно ты себя заставляешь. Это точно труд. Как спортсмен, я это знаю. Спрашиваю кандидата: «А как ты бегаешь? У тебя есть показатели, время?» И люди сразу делятся на две категории: первая бегает — для удовольствия, вторая — на результат.

Для человека, который просто так бегает, важен процесс, а не результат. Ты начинаешь его спрашивать про книги, работу, и он тебе примерно все в той же парадигме рассказывает. Это неплохой человек, бывает — просто замечательный. Такие люди, безусловно, нужны. Но для работы в проектах мы отдаем предпочтение тем, кто стремится во всем работать на результат.

Об управляемости

Очень важное качество кандидата — управляемость. Это когда человеку сказали что-то сделать, а он не согласен, считает по-другому, не видит в этом смысла (может быть миллиард причин!), но он идет и делает. Он, конечно, может высказать свои соображения, его выслушают, но сделать все равно надо.

Управляемость тоже выявляется на собеседовании. Это качество очень нужно для работы в команде, потому что у руководителя не всегда есть время объяснять. Не всегда у сотрудника есть опыт, чтобы осознать. К слову, я тоже управляемый. Молчать, конечно, не буду, но обязательно сделаю. Иначе пирамидка не работает.

О навыках

На каждом проекте не хватает чего-то. Я руководствуюсь принципом познания этого «чего-то», который состоит из трех составляющих. Первая — ты должен спросить у знающего. Найти и спросить совета в отношении данного вопроса. Без этого получается однобокая картина мира.

Вторая составляющая — познать матчасть (книги, курсы и др.). Можно к вендору ехать общаться, можно у конкурента смотреть, можно у себя лабораторию собрать и изучать.

И третье, — личный опыт. Надо попробовать самому. Можно сколько угодно читать, но пока ты сам не попробовал, то все это выеденного яйца не стоит.

Когда ты прошел все три этапа, у тебя появляется собственное мнение на сей счет. Если это собственное мнение качественное, то тебя можно считать чуть-чуть экспертом. Если хочешь стать экспертом, надо много раз весь этот путь повторить.

То же самое в проектах. Если не хватает теоретических знаний, значит — иди учись, не хватает практики — используй материальную базу: демоцентр, инженерный блок.

Повышение компетенции

Я люблю конференции вендоров. Эти мероприятия ценны тем, что на них собираются партнеры со всего мира, и можно, общаясь со всеми, узнавать специфику: проще что-то перенять, чем заново изобретать. Мне нравится общаться с индусами, китайцами, южными корейцами, японцами, представителями стран Африки. Они интересны и новыми решениями, и финансовой политикой. Они готовы передавать инициативу.

О книгах

В год я читаю примерно 15–25 книг из профессиональной сферы — все, что выходит новое в ИТ, маркетинге, продажах, управлении людьми.

Есть у меня и своя личная полочка дома, где стоят «бумажные» книги, которые я бы перечитывал по несколько раз и которые обязательно рекомендовал бы любому, неважно, чем он занимается.

Книжная полка Андрея Бедраня

• Дэниел Канеман «Думай медленно… Решай быстро»
  
• Александр Прохоров «Русская модель управления»
  
• Нассим Николас Талеб «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости»
  
• Элия М. Гольдратт, Кокс Джеффри «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
  
• Уильям Детмер «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию»
  
• Сет Годин «Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся!»
  
• Дэвид Майстер «Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов»
  
• Лидо Энтони «Ли» Якокка «Карьера менеджера»
  
• Брайан Моран, Майкл Леннингтон  »12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев»
  

«Русскую модель управления» Александра Прохорова и «Думай медленно… Решай быстро» Даниэля Канеман нужно прочитать как минимум по два раза. Они не относятся к профессии, они сложные, но идеи из этих книг человек обязан знать, если он живет в России и занимается интеллектуальным трудом.

Вместо заключения

Перспектив у нас много для всех на разных этапах. Для всех: и для инженеров, и для архитекторов, и для пресейлов. Каждый может прийти ко мне поговорить или посоветоваться. Считаю, что одна из моих очень важных задач как технического директора — воодушевлять, рассказывать сотрудникам про цели и беседовать на темы неудач.

© Habrahabr.ru