«Это их работа, они за нее деньги получают»
«Я единственный маркетинг менеджер в компании. Меня наняли, чтобы я поддерживала сайт и страницу в фейсбук. Для меня, неопытного специалиста, эта работа была идеальной. Я быстро вошла в ритм, разобралась с техническими нюансами, работа шла. У меня было время, чтобы продолжать учебу и развитие. Все новые фишки, которые я узнавала, я пыталась применить в работе. Я полностью переделала макеты писем, изменила дизайн страницы в фейсбук, начала делать регулярные интересные посты. За полгода количество подписчиков увеличилось вдвое (притом, что страница велась до меня 3 года).
Но самым большим своим достижением я считаю мою инициативу, которая привела в компанию 6 новых контрактов. Я написала статью с нашим самым крупным заказчиком и более 50 пользователей сделали ее репост.
И вот я, крайне довольна собой, инициирую встречу с руководством и делаю им презентацию по итогам моей работы… показываю цифры… показываю динамику…. Уже в течении презентации я обратила внимание, что директор часто отвлекается и часто смотрит в телефон. На предпоследнем слайде директор меня перебивает и говорит, что наша встреча уже сильно затянулась и ему нужно уезжать. И сухо заканчивает (параллельно надевая куртку): «Спасибо Аня, интересный отчет».
Я многого и не ожидала от этой встречи, но чтобы так…. Я проработала еще 3 месяца и перешла в другую компанию на позицию старшего SMM-специалиста. Когда я увольнялась, я увидела ноль эмоций на лице директора. Я хоть и не директор, но мне кажется, что такое вальяжное отношение к сотрудникам, которые приносят пользу, нельзя допускать даже директору»
__________________________
«Смысл стараться?»
Когда компания не замечает и не признает успехов, это приводит к пагубным последствиям:
- Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверх результату. Сотрудник размышляет выгодой и понимает, что нет разницы, как он сделает работу — обычно или отлично, ведь все равно реакция на этот результат будет одинаковой. Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дает сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец — у него нет мотива повторять этот результат.
- Сотрудники, которые выполняли работу идеально, это же не простые люди. Идеально выполняет работу наша элита — «звезды». Это сотрудники, которые умеют, могут и они знают, что они могут. Они попросту не умеют по-другому. Их внутренние ценности и стандарты заставляют выполнять работу как можно лучше. И если в системе компании отсутствует такой рычаг как поощрение, эти сотрудники все равно будут продолжать выполнять работу отлично. Но это будет их давить морально. Они будут понимать, что у них есть желание, уверенность, способности показывать сверх результаты, при этом это никому не нужно. И будут понимать, что они тратят время зря, так как могли в другой компании получать те «плюшки», которые они не получают здесь.
__________________________
«От пожара к пожару»
«Я что-то делаю, стараюсь, вовлечен, а руководитель это не замечает или игнорирует. Да еще и может вычитать за мелочь, не обращая внимание на общую картину моей работы…»
Еще одна распространенная ошибка — работать с сотрудниками только тогда, когда нет результата или случилась ошибка. Это называется легкой формой работы «от пожара к пожару». Когда все идет хорошо, руководитель спокоен, доволен собой и сотрудниками и занимаетесь своими делами. Но неужели сейчас не самое лучшее время, чтобы поддержать сотрудника? Ведь все же классно благодаря ему!
Когда руководитель не замечает успех и работает только с неудачами (ошибками и проступками), какой посыл он дает своей структуре? Он показывает, что важно не ошибаться. А при каких обстоятельствах это возможно? Это возможно только при условии полного отказа от риска (новых решений, новых идей, новых инициатив). А это приведет к тому, что каждый сотрудник будет находиться только в состоянии избегания неудач (боязни кары руководителя) и не будет пытаться рваться к новым вершинам и победам.
Вывод: отсутствие похвалы за успехи при сохранении наказания за неудачи приводит к остановке развития структуры.
__________________________
«Это их работа, они за нее деньги получают»
«Мой начальник во время постановки важных задач очень детально рассказывает о результатах. Он уверен: для того, чтобы сотрудники более ответственно относились к работе и выполняли ее как можно лучше, он минут 5–10 тратит на рассказ о важности этого задания и насколько серьезно оно повлияет на общий результат компании. При этом, когда ты выполняешь это задание на максимум, работаешь по 10–12 часов и «вылизываешь» его до мелочей, он в итоге просто говорит: «Хорошо, Коля, спасибо, я позже посмотрю…». Как-то совсем не красиво…»
Да, мы можем ответить, что это их работа и сотрудники за нее получают деньги, но, если вы хотите улучшить качество работы либо сохранить темп (особенно, если он высокий), сотрудник должен понимать, что его старания не прошли даром и его работа крайне важна для компании.
И чем более важна работа, которую выполняет сотрудник, тем больше руководитель должен это показывать, как во время постановки задачи (как начальник в истории выше), так и во время приема задания. Это не значит, что во время приема нужно боготворить сотрудника. Нет! Герой истории выше был огорчен не отсутствием словесной благодарности. Его огорчило то, что его начальник не захотел сесть вместе с ним и рассмотреть выполненное задание. Сотрудник хотел насладиться моментом, когда начальник с улыбкой будет просматривать его работу, будет легонько махать головой, будет задавать уточняющие вопросы и наконец подтвердит, что все сделано отлично и скажет: «Спасибо, Коля! Это отличная работа». Все это совокупно очень ценно для сотрудника, который старался. И эти эмоции захочется испытывать снова и снова. Сотрудник будет ждать возможности еще раз выполнить какое-то важное задание.
Вывод: словесная похвала совместно с вниманием и участием способствуют стараниям и инициативе сотрудников.
__________________________
Премий недостаточно!
Если в компании существует премиальная система — она частично закрывает проблему недооценки сотрудника. Когда сотрудник выполняет план, эта система благодарит его финансовой премией. Но этого недостаточно:
- Премиальные системы недостаточно гибкие и одинаково «хвалят» сотрудника, который перевыполнил план на 5% и того, кто перевыполнил на 55%. А это немного несправедливо.
- Премии не гибки и не оценивают картину глобально. Они оценивают факт, но не движение к нему. Движение же, также должно оцениваться и никто, кроме руководителя, это не сможет сделать. К примеру, если сотрудник не выполнил план, но впервые приблизился к нему. Так, допустим у него каждый месяц наблюдается положительная динамика и в этот раз ему не хватило совсем чуть-чуть. В таком случае, премию он не получит, но было бы неплохо, чтобы руководитель его похвалил и поддержал.
- Премиальная система имеет меньший эмоциональный эффект. Если сотрудник регулярно получает эту премию, он к ней привыкает, и она становится для него нормой. Соответственно, он не получает тот заряд положительных эмоций, который мог получить, если бы его поблагодарило руководство.
P.S. Конечно, можно попробовать разработать такую премиальную систему, которая будет гибкой и сможет учитывать все вышеописанные случаи. Но мне кажется это слишком трудоемкой задачей, которая все равно не сможет учесть все…. Кроме того, мне кажется неправильным и нерациональным пытаться заменить менеджмент какими-то системами и автоматизациями. Тем более, если мы говорим про взаимоотношения и похвалу
Вывод: премиальная система, как и любая другая система, не может заменить похвалу и по достоинству отблагодарить сотрудника.
__________________________
«Выполнил план — жди его увеличения»
Как-то я стал свидетелем следующей ситуации:
«Рабочий день сотрудника отделения банка 09:00–18:00. При этом, с клиентами отделение работает до 17:00, а все остальное время сотрудники закрывают день: заполняют отчеты, готовят базу для прозвона клиентов, планируют завтрашний рабочий день, ….
В отделении работала кассир Ирина, в обязанности которой в оставшийся час входит закрытие кассы и заполнение отчетов. И в один прекрасный день, кассир Ирина немного подумала и решила организовать свой рабочий день так, чтобы уходить пораньше. Она решила в течении дня подготавливать основную часть отчета (а это примерно 80% всех данных), и после 17:00 ей оставалось только свести это в единый отчет и закрыть операционный день.
Итого она закончила активную работу в 17:20. Естественно, как человек здравомыслящий, она понимала, что ее работа закончена, делать ей больше нечего, соответственно, смысла сидеть на работе нет. Но при попытке уйти домой она была резко остановлена своим руководителем. Руководитель, услышав, что Ирина все успела сделать раньше, встретила ее примерно такой фразой: «Значит ты все успеваешь сделать? Хорошо. Завтра я тебе дам работу»
Вопрос: что руководитель получит на выходе?»
Ситуация описанная в этом кейсе не уникальна. Почти всегда сотрудники, которые показывают сверх результаты сталкиваются не просто с отсутствием похвалы, но и с будущими проблемами в виде «повышения планки». Ведь, что первым делом думает руководитель, к которому приходит довольный сотрудник с информацией о перевыполненном плане? Он думает: «Видно я где-то просчитался и занизил план». Или, если сотрудник приходит за час до конца рабочего дня и говорит, что все сделал — руководитель думает: «Мало дал задач». Я, конечно же, не осуждаю подобные мысли: они достаточно логичны и обязательно стоит проверить адекватность установленного плана. Но в то же время руководитель должен похвалить сотрудника за столь высокий и неожиданный результат.
А теперь вернемся к кейсу с кассиром и разберем его детальнее. Кассир выполнила свою дневную работу. И если больше никакие функции не связаны с ее деятельностью и ее отсутствие не повлияет ни на какие процессы — правильно будет ее отпустить (похвалить и отпустить). Если же кассиру может в оставшееся рабочее время поступить задание от главного офиса, это аргумент и его стоит озвучить кассиру.
Лирическое отступление
Руководителю всегда проще всего сослаться на регламент. Мол «твой рабочий день с 09:00 до 18:00. И ты должна находится на работе». Но:
- мы работаем не на регламенты. Регламент нужен, чтобы помогать нам. И если регламент не несет никакой ценности — он должен быть изменен или отменен.
- мы работаем с мыслящими людьми. Какое чувство вызывает у мыслящего человека фраза «раз так написано, мы должны это делать»? Конечно, при условии, что это явно нелогично и других аргументов, кроме наличия такого регламента, нет.
Поэтому, важно не просто цитировать регламент, но и объяснять и аргументировать его.
Вывод: иногда, инициативы и успехи сотрудников настолько неоднозначны, что не знаешь, как поступить. Вроде бы и молодец, но регламент не позволяет его поощрить. К черту такие регламенты! Повторюсь, регламент нужен для того, чтобы сделать работу эффективнее. Если же регламент является ограничением — его нужно заменить. А когда сотрудник помогает компании сделать ее деятельность эффективнее — это всегда должно вознаграждаться!
Вернемся в отделение банка. Кассир сделала свою работу раньше времени. Мне кажется, что любая работа выше плана должна быть поощрена и ни в коем случае не обнулена. Ведь просто представьте эту ситуацию: человек выполнил функции существенно быстрее, старался, у него отличное настроение и тут его встречают такой фразой (как встретила руководитель отделения). Это демотивация в квадрате.
А теперь изюминка. Кассир разработала технологию, которая позволила ей оптимизировать свою работу на 40 минут. Соответственно, работа каждого кассира в сети отделений (а сеть насчитывает более 100 отделений) может быть оптимизирована на 40 минут. Как считаете, какую выгоду принесет кассир Ирина, если поделится своей технологией с руководством банка, а они ее потом внедрят во всей сети?
Отвечаю…
Это, конечно же, принесет существенную финансовую выгоду банку. Поэтому, технология должна быть куплена и растиражирована на всю сеть, как единый стандарт. И тут важный момент — не забрана, а куплена. Ведь это продукт личной деятельности сотрудника. И цель в таком действии показать сотруднику и коллегам, что:
- компания поступает справедливо;
- компания платит за полезные разработки;
- для компании это ценно;
- каждый сотрудник может изобрести технологию, которая аналогично будет оценена и куплена.
Зачастую же в компаниях происходит все наоборот. Сотрудник проявил инициативу, ум и упорство, нашел способ достигать результат более оптимальным способом, и на выходе его могут и не похвалить, и еще и заставят бесплатно всех обучить своей технологии. Мотивация что-то еще изобретать сгорает полностью!
Вывод: если сотрудник научился выполнять свою работу эффективнее — купите у него его технологию. Это позволит поощрить и замотивировать сотрудника на новые достижения и честно растиражировать его технологию.
__________________________
«Ваша единственная задача — делать то, что вам сказал начальник. Думать не ваша работа!»
Инициатива сотрудников — это не всегда благо. Сотрудники могут творить разные чудеса и называть это инициативой. Это, конечно же, руководитель должен уметь различать и направлять сотрудника в нужное русло. Но независимо от того, какую инициативу предлагает сотрудник и насколько она не обдумана, руководитель должен быть тактичным и корректным. Да, это может быть полнейший бред, но сотрудник сделал больше, чем вы от него ожидали и что установлено его должностными обязанностями. Он подумал шире, с целью принести благо компании и вам. Сам его мотив обязательно должен быть замечен и поощрен. Да, у него не получилось, да, это неуместно…, но все же, он постарался.
Если сотрудник проявит инициативу неуместно, и вы его жестко остановите »… думать не ваша работа! Делайте по инструкции!» — сотрудник больше никогда не предложит вам не одну идею. Будьте в этом уверены.
Вывод: поощряйте благие намерения, даже если они не привели к успеху.
__________________________
«Больше, чем работа…»
Компания — это не только место, в котором люди на станках создают продукты. Это место, где люди добиваются маленьких и больших побед; место, где открывают себя нового; место, второй жизни. Все что происходит в этой жизни — им хочется поделиться. Если я сделал первую продажу — мне хочется этим поделиться; если я прошел аттестацию — я хочу этим поделиться; если я научился новому — я этим хочу поделиться. Поделиться с человеком, которого я уважаю, и который для меня авторитетен. Это мой руководитель. Мне будет приятно, если моя, хоть и маленькая, но победа, будет им оценена.
__________________________
«Вырастет корона и начнут просить денег»
Руководители боятся перехвалить сотрудников. Мол, «буду я их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется… придут и будут просить денег, шантажируя уходом». Да, такой расклад возможен, но только, если сотрудник не понимает ценообразования оплаты своей позиции, ну либо вы реально ему недоплачиваете в сравнении с рынком. Если сотрудник не понимает ценообразования — объясните ему, если вы ему недоплачиваете — либо доплатите, либо он уйдет.
Но как показывает практика, нематериальные поощрения успешно заменяют материальные и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, из-за того, что их ценят в компании и хвалят. «Здесь у меня статус: меня любят, хвалят…, а там, мне будут платить на 50$ больше…» — при таких раскладах на весах выбора сотрудник сильно задумается. Кроме этого, если на сотрудника внутри компании не воздействуют демотиваторы, он вряд ли начнем мониторить рынок труда и смотреть сколько где платят. Ему здесь хорошо!
Но допустим, что все-таки вы недоплачиваете сотруднику, и он и вы об этом знаете. Можно пойти по пути: почаще его ругать и поменьше хвалить, и тогда, возможно, он подумает, что он не такой классный и не захочет уйти. А можно его хвалить и ценить, и носить на руках, но сразу с ним проговорить, что «компания на этой позиции может сейчас платить только такую сумму. Но, у меня есть план, как для компании заработать больше, и как тебе платить больше. Вот он… .». Что на это скажет сотрудник? В первом случае, его недооценивают, и он это знает. Каждая «звездочка» прекрасно понимает, насколько она ярко светится и то, что вы ее не будете хвалить, это не значит, что она об этом не знает. Не обманывайте себя. Так вот, в первом случае вы недооцениваете «звездочку», она демотивирована и понимает, что ей еще и недоплачивают. Она устремится на рынок с невероятной скоростью, я вам гарантирую. Во втором случае, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете, почему сейчас невозможно повысить оклад. Но кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы все-таки оклад был повышен в будущем. Мне кажется, что второй вариант однозначно лучше.
И еще. По-хорошему, понятия «оклад» и «похвала» лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается — он должен быть похвален, если сотрудник недополучает — ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: «спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь».
__________________________
Итоги
Обращайте внимание на мелочи! Переработки, инициативы, идеи, первые продажи, … — все это маленькие победы вашего сотрудника. Даже просто рвение должно быть отмечено! Любые большие успехи и достижения являются следствием сотен и тысяч предварительных маленьких шажков.
Мы знаем сотни историй успехов, которые все как один говорят, что герою пришлось 100 раз ошибиться, и только после этого, он добился успеха. Именно первые неэффективные и правильные порывы приводят к тому, что через время качество улучшается. И приходит результат.
«Огонь» нужно поддерживать! Если не поддерживать эти маленькие и порой незаметные порывы, сотрудник может остыть и больше не загореться. По крайней мере, у вас в компании…. Пока сотрудник старается и хочет идти дальше, ваша обратная связь должна поддерживать этот огонь.
Самое ужасное, когда сотрудник старался, а это осталось незамеченным. Как минимум, теряется всякое желание стараться в будущем, и как максимум, сотрудник, понимая, что он может классно работать, захочет пойти туда, где это будут ценить.
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
__________________________
