Есть только 5 способов создать компанию стоимостью более 100 млрд.$. Какие?
Какие тектонические силы создают по-настоящему успешные технологические компании? Я проанализировал причины успеха компаний с капитализацией свыше 100 млрд.$ и выделил для себя пять моделей, которые отличают данные фирмы от всех остальных. Об этом и будет данная статья.
Начну с того, что у этих компаний есть нечто общее — все они работают на больших концентрированных рынках, где «победитель получает все». И все они вывели свои флагманские продукты в «окно возможностей», когда рынок еще не был занят, и при этом превзошли конкурентов.
Разница в том, как именно данные компании победили в конкурентной борьбе и создали достаточный барьер, чтобы отгородиться от новых конкурентов и закрыть «окно» для входа других предпринимателей.
Я уверен, что выделенные мной стратегии применимы и для менее крупного бизнеса, который работает на меньших рынках. Но одно можно сказать точно: все из проанализированных мной компаний используют как минимум одну из данных стратегий создания монополии или олигополии на рынке.
Итак, перечислим данные стратегии/эффекты.
1. Сетевой эффект
Сетевой эффект наблюдается тогда, когда есть проблема курицы и яйца. Яркий пример — маркетплейсы, такие как Amazon. Чем больше покупателей, тем больше продавцов, и чем больше продавцов, тем больше покупателей.
Другим примером являются соцсети и мессенджеры. Я буду пользоваться тем мессенджером, каким пользуется большинство моих коллег и знакомых, даже если он будет мне нравиться меньше, чем другой продукт.
К этой же категории относятся сервисы такси (Uber) с пассажирами и таксистами, сервисы знакомств и различные инструменты командной работы.
Особенностью данных компаний является то, что большие расходы на маркетинг, как правило, характерны для первого этапа. Затем раскручивается маховик положительной обратной связи, и тот, кто оказался самым расторопным, быстро захватывает весь рынок.
Часто данные компании заходят на рынок через точечные комьюнити, где они стараются получить критическую массу пользователей для запуска маховика положительной обратной связи. Так, почти все социальные сети начали экспансию с конкретных университетских кампусов, а сервисы такси — с конкретных городов.
Так как на рынках с сетевым эффектом победитель получает все, быстро вытесняя других игроков, важную роль играет хорошее финансирование проектов на начальных этапах.
2. Платформенный эффект
Данный эффект имеет некоторые сходства с сетевым, но обладает важными отличиями. Тут положительный эффект создает совокупность технологий и продуктов вокруг ключевой технологии. Чем больше у продукта пользователей, тем больше других разработчиков/компаний адаптируют под него свои сервисы и технологии. И, как следствие, продукт для пользователей становится все более удобным.
Самыми яркими представителями использования данного эффекта являются Apple и Microsoft. Смысл эффекта в том, что разработчики приложений (или других продуктов) могут их адаптировать только под малое количество платформ.
Если вы создали операционную систему, которая по каким-то причинам в самом начале зарождения рынка стала доминировать, другие игроки (разработчики) будут адаптировать свои программы именно под нее. И через небольшое время окажется, что на вашей операционной системе (или иной платформе) запускается большинство приложений, а у конкурентов — нет. Это подстегнет пользователей выбирать именно вашу платформу. А чем больше у вас пользователей, тем активнее сторонние разработчики будут создавать приложения под вашу платформу. И запустившийся цикл положительной обратной связи сделает вас монополистом.
Так произошло с Microsoft на рынке операционных систем ПК, и с Apple и Linux, если мы берём рынок серверных ОС.
Похожая история происходит на рынках мобильных ОС Android и IOS, в которые встроены соответствующие магазины приложений.
Могу привести пример на своём опыте. Когда я покупал мобильный телефон, был вариант взять модель одного китайского бренда с собственным магазином приложений. Но в данном магазине приложений не было одного не самого популярного, но нужного мне приложения локальной охранной системы. И это было решающим фактором выбрать модель, на которой я мог без проблем запустить все приложения, которые мне нужны.
Другим примером являются такие компании как Intel, NVIDIA и другие технологические корпорации, которые стараются создавать стандарты на рынке, чтобы все остальные решения были адаптированы и интегрированы с ними.
Аналогичная модель у CRM-систем, таких как Salesforce. Для них создано больше всего различных интеграций и расширений, что предопределяет их популярность.
3. Уникальный контент/продукт
Это главный локомотив индустрии развлечений. Если у вас нет своих фильмов, сериалов, музыки или игр, маловероятно, что вы сможете построить большую компанию в данном сегменте.
Наиболее ярким примером является Netflix, который создает свой уникальный контент, являющийся драйвером оформления подписки.
Человек не захочет оформлять 10 подписок, а выберет поставщика, у которого больше всего интересующего его контента.
Однако пользователи часто оформляют несколько подписок и иногда делают это не из-за совокупности контента, а для потребления чего-то конкретного. Что делает данный рынок менее концентрированным и допускает существование нескольких больших игроков.
4. Естественная монополия
На некоторых рынках для оказания качественных услуг требуется построить большое количество инфраструктуры, которую с экономической точки зрения не имеет смысла дублировать.
Сложно представить, чтобы в ваш дом поставляли ресурсы десять водопроводных и пятнадцать энергетических компаний. История, конечно, знает такие примеры, но это было давно, в момент зарождения данных рынков.
Кроме коммунальных услуг, ЖД транспорта и ряда других отраслей, наиболее релевантный пример в современном технологическом ландшафте — операторы связи.
Почти в каждой стране вы можете насчитать 2–5 оператора мобильной связи и 1–2 оператора магистральных линий.
Ведь количество базовых станций или сетей федерального уровня ограничено.
На данном рынке, как правило, побеждают компании либо с доступом к капиталу, что позволяет построить инфраструктуру и занять «экологическую нишу», либо компании с административным ресурсом, под которые буквально пишутся законы и прочие нормативные акты.
5. Технологический барьер, обеспечивающий лучший продукт, + привычка
Это эффект, который лично мне нравится больше других. В нем есть что-то соревновательное, как в олимпийских играх. Сформулировать его можно так. Если пользователь может относительно легко переключаться между продуктами, в конечном итоге, он привыкнет пользоваться лучшим. Если вы сможете сделать на каком-то этапе продукт, ощутимо превосходящий конкурентов, большинство пользователей будут пользоваться вашим продуктом, и у вас появится больше ресурсов, чтобы увеличивать отрыв от конкурентов.
Яркий пример — Google. Использовать другой поисковик просто, достаточно вбить его название в браузере. Но если поисковик ищет лучше конкурентов, вы привыкнете им пользоваться и не будете пользоваться другими решениями. Максимум, вы будете пользоваться двумя поисковиками для немного различающихся запросов.
Чтобы победить на данном рынке, вам нужно сделать лучший по качеству продукт и поддерживать лидерство, пока рынок полностью не переключится на вас. А когда это произойдет, на вас будет играть качественный отрыв и привычка клиентов использовать ваш продукт. Конкуренты просто не смогут преодолеть качественное отставание, когда у вас есть все ресурсы. Ведь дополнительно им нужно изменить привычку ваших пользователей.
В некоторых случаях, переход дополнительно затруднен Vendor Lock-in (когда вы технологически привязываетесь к поставщику и теряете возможность его легкой смены), если пользователи завязывают на платформу свою инфраструктуру, данные или бизнес-процессы. И тут мы можем вспомнить как публичные облака, так и простые почтовые сервисы. Но, в целом, я отношу Vendor Lock-in к одной из разновидностей «привычки» пользователей. Хотя, возможно, Vendor Lock-in стоит выделить в отдельный, шестой фактор. Я этого не делаю, поскольку Vendor Lock-in является фактором удержания пользователей, а не завоевания рыночной ниши.
Подобными рынками являются автомобилестроение, авиастроение и производство микроэлектроники. Лидеры рынка создали в данных отраслях такой технологический отрыв и так замкнули на себя каналы сбыта, что выход на этот рынок для новых компаний практически невозможен. Если только они не из Китая, где есть огромный изолированный рынок.
Пример с Китаем показателен. Только создав большой внутренний рынок, защищенный от внешней конкуренции, вы можете обеспечить возможность появления на нем конкурентоспособных отечественных компаний. При этом, как правило, они начинают с производства простых, низкокачественных товаров, постепенно догоняя лидеров рынка. Так было с Германией, которая в начале двадцатого века пыталась догнать Англию. Есть и более современные примеры — Япония и Южная Корея. Еще лет 40 назад японские машины считались наименее качественными «ведрами с болтами».
Другой стратегией является создание качественного Open-Source продукта, когда на рынке есть только проприетарные решения. Даже если Open-Source на первых порах уступает коммерческим продуктам, у него есть шанс занять долю рынка за счет открытости и «бесплатности». При этом Open-Source хорошо подходит и для подрыва позиций платформенных монополий. И, по правде говоря, популярные Open-Source редко создаются энтузиастами. Как правило это профессиональные команды коммерческих компаний, которые используют открытое ПО как стратегию проникновения на рынок.
Рассмотрим данные эффекты на примере конкретных компаний
Для этого я возьму список крупнейших по капитализации технологических компаний, но опущу тех, про бизнес которых знаю недостаточно.
Microsoft
Мой любимый пример, так как компания эксплуатирует почти все описанные эффекты.
Операционная система Windows — классический пример платформенного эффекта. На заре рынка операционных систем Microsoft устанавливалась на компьютеры IBM (тогда это был крупнейший производитель PC). Многие разработчики стали делать свои программы совместимыми с ОС от Microsoft, и эта операционная система стала наиболее удобной для клиентов. А чем больше клиентов, тем интереснее делать свой софт совместимым с ней. Маховик положительной обратной связи сделал Windows монополистом на рынке операционных систем для ПК.
Но Microsoft проиграла в борьбе за рынок серверных операционных систем Linux. Большое сообщество разработчиков и настоящая открытая лицензия позволили Linux победить Windows на рынке серверных ОС, используя ту же механику, что ранее использовал Microsoft.
И еще более сокрушительное поражение Microsoft потерпела на рынке операционных систем для мобильных устройств, где установилась дуополия проприетарной IOS и открытой Android. Apple и Google смогли создать магазины приложений, в которых размещали свои продукт сторонние разработчики. Механика та же — чем больше клиентов, тем больше приложений, тем больше клиентов. Эх, а ведь в 2009 у меня был смартфон на windows phone).
Но главный свой рынок — ОС для ПК — Microsoft оккупировала весьма плотно. При этом, чтобы не «выстрелить себе в ногу», Microsoft не особо борется с пиратством, делая свои продукты почти open source. Ведь если человек не хочет платить, он не будет. Но если он привык пользоваться продуктом дома, его работодатель купит лицензию именно на этот продукт для рабочего использования. И вне зависимости от того, платит ли пользователь, он создает положительную обратную связь для платформы, пользуясь адаптированными к ней приложениями.
Успех MS Office обусловлен наличием своих стандартов (docx, xlsx и т.д.), что лично я отношу к платформенному эффекту. Но помимо этого, на мой взгляд, это просто качественный продукт, которым удобно пользоваться. И основной драйвер тут — «лучший продукт» плюс привычка его использовать.
Облачный бизнес приносит Microsoft десятки миллиардов долларов. Основным драйвером тут является эффект естественной монополии. Создание облачной инфраструктуры с десятками ЦОДов и сотнями managed-сервисов — это очень дорого и сложно. И тот, кто сможет занять экологическую нишу, побеждает. Пока самую продвинутую облачную инфраструктуру смогли создать AWS и Azure.
Можно еще выделить vendor lock-in, который создается при переносе всей инфраструктуры в облако. Но это можно отнести к разряду «привычка», только не индивидуальной, а на уровне организации.
Для данного продукта играют роль два эффекта — платформенный и контент. Платформенный заключается в том, что для вашей приставки должно быть достаточно игр, чтобы ее покупали. А поскольку уникальные игры (контент) доступны только для вашей платформы, пользователи будут выбирать именно вашу приставку.
Apple
Основная сила Apple — в вертикальной интеграции, которая позволяет контролировать качество продукта на всех этапах создания, и платформенном эффекте.
Apple смогла создать достаточно качественный продукт, чтобы им привыкло пользоваться большое количество клиентов. А когда продуктом пользуется большое количество клиентов, для данной ОС сторонние разработчики будут адаптировать свои приложения.
У Apple замкнутая экосистема. Но она достаточно большая, чтобы добиваться платформенного эффекта.
Тут ситуация аналогична рынку ПК. Только добавляется еще магазин приложений App Store, который многократно усиливает платформенный эффект.
При этом Apple не только зарабатывает на продаже электроники, но и берет комиссии за покупки в App Store и платежи в миллиарды долларов с Google за установку их поисковика в Safari по умолчанию.
Если резюмировать, то основным конкурентным преимуществом Apple является привычка пользователей использовать продукты компании, которые с точки зрения данных пользователей наиболее качественны, и платформенный эффект за счет развитой экосистемы.
Google
Основной продукт Google — поисковой движок. И, конечно, у Google есть преимущество в виде пользователей, которые своим поведением (кликами на ссылки и просмотром страниц) помогают более точно ранжировать релевантный контент. Но основным преимуществом являются именно качество продукта и привычка им пользоваться.
И для выработки привычки Google делает многое. Помимо качественного поиска, Google сделал наиболее удобный браузер — Chrome, в котором поисковик от Google встроен по умолчанию. В свою очередь, Chrome часто поставляется вместе с мобильной операционной системой Android, которую также контролирует Google.
Если успех Android обусловлен платформенным эффектом, то сам поиск Google и браузер Chrome — просто качественные продукты, которыми удобно пользоваться.
И стоит упомянуть про ещё один продукт Google — YouTube. YouTube — это классический пример сетевого эффекта в сочетании с уникальным контентом. Чем больше пользователей смотрят YouTube, тем больше под него создается контента, а чем больше контента, тем сильнее сервис интересен пользователям. Плюс к этому, в сервисе много уникального контента, что дополнительно привлекает пользователей.
AT&T
Классический пример естественной монополии. AT&T построила обширную сетевую инфраструктуру в США, что существенно затруднило выход на рынок другим компаниям.
Amazon
У Amazon много продуктов, но рассмотрим основные
Джефф Безос говорил, что многие подходы перенял у Walmart (крупнейшего ритейлера в США). Но главными факторами успеха розничной торговли, которые побуждают клиентов делать покупки, являются широта ассортимента, цена и логистическая доступность.
Если Walmart строил максимально большие супермаркеты в маленьких городах (5000–10000 человек), занимая всю экологическую нишу и обеспечивая большой ассортимент, низкую цену и близость к дому, то Amazon использовал модель маркетплейса.
а) Сторонние продавцы обеспечивают широту ассортимента. Вы можете купить все, что захотите.
б) Объем торговли позволяет поддерживать самые низкие цены.
в) А развитая логистическая инфраструктура позволяет доставлять товары максимально быстро. В некоторых случаях за несколько часов.
Именно эту модель используют Wildberries и Ozon. И именно эти факторы создают практически непреодолимый барьер входа для других компаний. Ведь очень сложно сразу построить десятки тысяч пунктов выдачи, сеть складов, наладить логистику, привлечь тысячи сторонних продавцов и миллионы покупателей.
Тут имеет место быть сетевой эффект — чем больше покупателей, тем большее количество сторонних продавцов используют ваш сервис. А чем больше предложение, тем больше покупателей. И эффект естественной монополии. Для выхода на рынок требуется построить огромную логистическую инфраструктуру из сети складов и пунктов выдачи.
Walt Disney
Это яркий пример компании, производящей уникальный контент. Обладая авторскими правами, вы можете не только зарабатывать в кинопрокате, но и собирать лицензионные платежи с производителей детских игрушек, строить свои парки развлечений и создать собственный онлайн-кинотеатр.
Запрещенная в РФ социальная сеть
Как и все социальные сети и мессенджеры, ключевой эффект в данном случае — сетевой. Вы будете использовать тот сервис, который используют ваши друзья и коллеги.
Intel
Intel использует два типа эффектов. Технологический барьер — ведь сразу очень сложно спроектировать и произвести процессоры с таким уровнем технологической сложности. И платформенный эффект, базирующийся на стандарте X86. Когда все решения сторонних компаний адаптированы именно под вашу архитектуру, клиенты будут выбирать именно вас. А адаптировать свои решения под другие решения нецелесообразно, пока там мало пользователей.
Но прямо сейчас мы видим кризис, когда Intel начал уступать рынок компаниям, которые смогли преодолеть этот барьер. А сделали они это благодаря качественному продукту и открытому стандарту, который принял рынок.
При этом Intel уже проиграл на рынке чипов для мобильных устройств и рынке GPU.
NVIDIA
На момент написания данной статьи, компания NVIDIA — одна из самых дорогих компаний на рынке. При этом драйверы у компании аналогичны драйверам, которые привели Intel к успеху.
NVIDIA смогла создать технологический отрыв в производстве GPU, а также продвигает свой стандарт CUDA, наиболее популярный на рынке GPU.
Как долго NVIDIA сможет удерживать лидерство — сказать сложно, но, как минимум, на буме AI компания очень хорошо заработает.
Salesforce
Имеют место быть и платформенный эффект, когда у вас больше всего интеграций, и технологический барьер, когда у вас достаточно развитый продукт. Хотя CRM-системы и не являются сложными, как космический корабль, их создание капиталоемкое, а рынок достаточно инертен. Ведь если компания начала использовать решение от одного вендора, вряд ли она его сменит.
Netflix
Основной драйвер Netflix — уникальный контент и способность создавать его в большом количестве. Это похоже на сетевой эффект, но не совсем. Просто чем больше у вас бюджет, тем больше контента вы сможете создать, а чем больше у вас контента, тем больше пользователей захотят его посмотреть.
Adobe
Основными конкурентными преимуществами Adobe являются стандарты, например, PDF. А для таких продуктов, как PhotoShop, — технологический барьер, обеспечивающий качество продукта и привычку использования.
При этом Adobe пока проигрывает в новых форматах для web-дизайна таким компаниям, как Figma и Canva. Впрочем, чтобы это исправить, Adobe пробовала купить Figma за 20 млрд.$, но в итоге отказалась от поглощения из-за антимонопольных ограничений.
Tesla
Tesla работает на одном из старейших рынков — автомобильном. На таких рынках шанс есть только у компаний, предлагающих подрывную инновацию, которая позволяет за счет новой технологии превзойти старые решения по одному из ключевых параметров.
Для Tesla такими подрывными инновациями являются электромобили и автопилот. Если компании удастся добиться технологического лидерства в данных направлениях и создать достаточный отрыв от конкурентов, то она займет устойчивое место на огромном рынке.
Дополнительным преимуществом могла стать сеть зарядных станций, которая обеспечила бы эффект естественной монополии, но по какой-то причине Маск недавно свернул данный проект.
Uber
Uber — классический пример сетевого эффекта. Чем больше водителей использует сервис, тем быстрее приезжает машина. Чем быстрее приезжает машина, тем больше пользователей пользуется сервисом.
Uber не смог выиграть конкуренцию на российском рынке и на некоторых других, но смог добиться лидирующего положения в США.
Заключение
Возможно, существуют и другие эффекты, которые я не учёл. Но если в вашей компании не используется ни один из них, максимум что вас ждет — это либо малый бизнес в узком сегменте (нишевание), либо бизнес с минимальной маржинальностью, где единственным фактором конкуренции является цена, а, следовательно, себестоимость.
Для создания почти всех данных эффектов требуется либо капитал, либо оперативное встраивание в лидирующую экосистему в момент зарождения и роста. И это объясняет, почему большинство данных компаний созданы в кремниевой долине.
Но если вы захотите увидеть себя на обложке Forbes, подумайте, применим ли к вашему бизнесу сетевой эффект, ведь с ним даже не самый лучший продукт может стать лидером рынка. Возможно, вы сможете создать платформу, которая станет стандартом на рынке. Может, ваша сила в уникальном контенте. Либо у вас есть капитал на создание естественной монополии. Или талант для создания лучшего технологического продукта, который никто не сможет повторить.
