Егор Волков, Greensight: как с помощью цифр сделать компанию управляемой
Мегамозг, привет!
Мой сегодняшний собеседник — Егор Волков, генеральный директор и совладелец агентства Greensight.
Greensight известен на рынке за один из самых ярких стартов, или эффект Навального, как они сами его называют. Открывшись за неделю до кризиса, через пару лет агентство оказалось на высоких позициях во всех ключевых рейтингах. В его портфолио только первоклассные работы и известные бренды. Greensight задумывался как дочерняя компания QSOFT, а стал его конкурентом. А еще они живут и работают в Зеленограде и видят в этом одни преимущества.
В управлении агентством владельцы используют системный подход. Это значит, что все бизнес-процессы у них контролируемы и строго регламентированы. А еще Greensight открытая компания и щедро делится своим опытом и знаниями. Здесь вы найдете советы, которые уже завтра можно внедрить в вашем бизнесе.
Если вы руководитель малого и среднего бизнеса, и уж тем более владелец веб-студии, испытываете кризис роста, не понимаете, как заставить своих сотрудников работать эффективно, хотите управлять системно, но не знаете с чего начать, настоятельно советую прочитать это интервью. Мы с Егором приготовили его специально для вас.
Краткая информация о компании:
Позиционирование: Производственное агентство с фокусом на функциональные и e-commerce проекты
Бренды: Газпром, Mail.Ru, Zurich, «Спортмастер», ПИК, ЦентрОбувь, ZyXEL, Jamilco, IBS, Алексей Навальный, «Инвесткафе», Gamepark, Trends Brands, Согаз, БИНБАНК, New Balance, Timberland и др.
Офисы: Зеленоград
Штат: 50 сотрудников
Рейтинги: 24 место («Рейтинг Рунета»), 7 место (рейтинг разработчиков интернет-магазинов в премиум сегменте «Рейтинга Рунета»), 19 место (Ruward), 14 место («Теглайн»)
История агентства: старт в кризис
— Егор, расскажи, пожалуйста, как вышло, что Greensight запускался как региональный production-офис QSOFT, а стал по сути самостоятельным агентством?
— На тот момент я был в QSOFT руководителем юнита (внутренней структурной единицы QSOFT). Когда возникла идея об открытии регионального офиса, я предложил Зеленоград. Несмотря на то, что административно он относится к Москве, расположение за МКАД давало главное конкурентное преимущество — стоимость специалистов. А наличие крупного технического вуза решало кадровый вопрос.
Как одному из инициаторов мне поручили организацию. Новое подразделение решили оформить как отдельное юридическое лицо. Я подготовил бизнес-план, нашел двух партнеров, моих товарищей, и нанял одного программиста. QSOFT передал нам своего текущего клиента — крупный федеральный банк на подряд. И мы приступили. Это было 1 сентября. Вместе со школьниками мы сели за парты в нашем новом офисе, который был слишком велик для четырех человек. И в эту же неделю случился мировой экономический кризис. Тогда же стало ясно, что денег нашего клиента хватит только на аренду офиса и зарплату.
QSOFT позволил разместить на нашем сайте те проекты, в которых я лично участвовал. Никаких финансовых инвестиций, как многие думают, не было. Кроме того, в начале предполагалось, что QSOFT будет отдавать нам на подряд часть своих проектов, но очень скоро в условиях кризиса количество заказов снизилось, им нужно было обеспечить свою команду работой. Мы оказались в свободном плавании. Нужно было срочно самим искать новых клиентов.
Нужно сказать, что продажи пошли быстро. Уже за первый месяц я подписал два контракта на три проекта — два интернет-магазина и один корпоративный сайт. Потом мы начали работать с «Рольфом» — нашим ключевым клиентом тех лет. Но денег не хватало, у нас были очень жесткие кассовые разрывы. Клиенты не платили. Депрессия. Было время, мы с партнерами уже хотели разбежаться. С проблемами нехватки заказов и роста дебиторки мы познакомились с первых дней существования нашей компании. И закалились, наверное.
К слову, компания все-таки была не нашей, мы были лишь наемными сотрудниками. Чтобы нас мотивировать и поддержать в условиях кризиса, ребята из QSOFT отдали нам чуть меньше половины компании в долю. А через два года мы выросли и выкупили оставшуюся часть. Теперь мы встречаемся на всех тендерах как конкуренты. С QSOFT у нас остались дружеские отношения. Миша (Михаил Токовинин — от авт.) хорошо о нас отзывается. Поссориться не получилось (Улыбается).
— Кто еще входит в партнеры Greensight, кроме тебя?
— Павел Ситкин, исполнительный директор, пришел из компании-интегратора. Владимир Лоскутов, наш технический директор, до Greensight работал в одной из старейших веб-студий Зеленограда. Позже к нам присоединился Сергей Мелихов, творческий директор. Он был ведущим дизайнером в Deluxe Interactive, мы его сманили к себе на более низкую зарплату, но долю в компании. В Greensight Сережа вывел дизайн на новый уровень.
Эффект Навального: как проснуться известным
— Итак, через год — два у вас была небольшая команда, дебиторка, несколько собственных проектов в портфолио, но вы росли в 1,5 — 2 раза за год. Как получалось?
— Первое время основным каналом получения лидов были заявки из рейтинга разработчиков 1С-Битрикс. К тому же мы запускали проекты, и по сарафанному радио до нас долетали лиды, конвертировавшиеся в заказы. Мы рисовали дизайн на всех тендерах бесплатно, даже когда нас об этом не просили. Нам даже кажется, что своим бесплатным дизайном мы испортили рынок. (Смеется.) Мы очень хотели продаж. Кстати, сейчас я придерживаюсь мнения, что этого делать не нужно. По опыту, мы побеждали реже всего именно в тех тендерах, где готовили дизайн.
— Расскажи, что это за история с Навальным?
— Раз уж мы все равно делали много бесплатной работы, у Сережи Мелихова возникла идея создать социальный проект. Однажды он увидел пост в блоге у Сергея Доли, о том, что какая-то студия сделала ему сайт. Охват аудитории был огромен! Мы захотели повторить этот опыт. Выбрали 20 топ-блоггеров и написали им о предложении сделать сайт бесплатно. И получили ноль ответов.
Через две недели отозвался Алексей Навальный. Он тогда еще не был связан с громкими политическими скандалами. Ему понравилась идея, но он не представлял, какой именно сайт ему нужен. Мы подготовили развернутое описание возможных вариантов проекта, просто огромное количество текста. Представьте, он ответил только через два месяца. Но нам повезло. Мы запустили и осветили проект одновременно с выходом очень громкого расследования о многомиллиардных хищениях в «Транснефти» и получили шквал обращений, к которому не были готовы. Более 20 заявок в день. Конечно, половина — от любителей халявы. Но были и достойные предложения.
Через полгода мы повторили эту историю и сделали проект «РосЯма» для Навального. Правда, этот проект уже был оплачиваемым. Новый виток пиара надолго закрепил за нами образ компании, поддерживающей социальные проекты. Особенно в глазах либерально настроенной интеллигенции, которой было много в топ-менеджменте крупных компаний. Мы попали в нашу целевую аудиторию.
Бизнес-процессы: системный подход
— Как устроена оргструктура вашей компании? Из каких специалистов она состоит?
— Все директора, бухгалтерия, управление офисом и документооборотом входят в административно-хозяйственный отдел. Этим мы, думаю, не отличаемся от других. Отдел разработки состоит из руководителя разработки, front-end, back-end разработчиков, верстальщиков, системных администраторов. Есть отдел продаж и отдел управления проектами, состоящий из менеджеров проектов и руководителя этого направления. Отдел дизайна у нас состоит из дизайнеров интерфейсов и арт-директора. Последний — это наемный специалист, которого нам посчастливилось заполучить из другого агентства год назад.
Так как направление электронной коммерции является для нас ключевым, мы создали e-commerce отдел. Сюда входят маркетолог, веб-аналитик и директор по е-commerce, который работал in-house в топовых интернет-магазинах. У него своя система KPI, заточенная на пресейлы и постсейлы в своем направлении.
Несмотря на вполне конкретную оргстурктуру, наша деятельность носит проектный характер. Под каждый новый проект мы формируем отдельную команду из разных отделов. В каждой команде есть ведущий разработчик. Кроме этого, один и тот же человек может участвовать одновременно в нескольких проектах. То есть в один день сотрудник может поработать в трех командах, а благодаря очень четкому ресурсному планированию и разделению задач на атомарные составляющие, его работа расписана вплоть до 15 минут.
— Я заметила, что в этой структуре у вас нет HR-специалиста. Как без него справляетесь?
— Поиском и подбором сотрудников занимаются руководители направлений. Они оценивают загрузку, выносят инициативу о найме на общее обсуждение и затем подбирают необходимых им специалистов, штатных сотрудников или на аутсорс.
— Как у вас работают продажи?
— Вся деятельность, касающаяся продаж, у нас в компании строго регламентирована. Документально описана и доступна всем сотрудникам во внутренней базе знаний премиальная система, регламенты проведения встреч, ведения переговоров, когда лид только появился и когда переговоры на стадии сделки, регламент передачи проекта.
На встречи мы ездим большой командой. Убежден, что в этом случае действительно «один в поле не воин». Во-первых, в компании чувствуешь себя увереннее. Во-вторых, каждый участник обладает своими компетенциями, и переговоры проходят убедительнее. Да и клиентам нравится такое внимание с нашей стороны. Буквально вчера мы были на встрече. И хотя нас было всего лишь четверо, клиент был очень удивлен, к ним еще ни разу не приезжало такое количество человек. Даже подходящую переговорную не могли сразу найти.
Мы используем эстонскую CRM Pipedrive. Эта система строго следит за ходом сделки. Например, сделка должна сопровождаться регулярной активностью. Если ее нет, система сигнализирует руководителю отдела продаж, что требуется его реакция.
Далее, мы собираем всю документацию по сделке в CRM. Не важно, как проходило общение с клиентом, через корпоративные каналы или личные мессенджеры, информация должна быть перенесена в резюме проекта в CRM. Для чего это делается? У нас возникали проблемы, когда менеджер по продажам договаривался о чем-либо с клиентами в Viber или WhatsApp. И увольнялся до передачи проекта, не сообщив о своих договоренностях менеджеру проекта. В итоге у клиента формировался разрыв ожиданий.
Когда клиент выразил свое согласие на совместную работу, менеджер должен получить информацию о планируемой дате платежа. Это обязательный пункт, при отсутствии которого проект не переводится в финальную стадию. Ведь если он не дал информации об оплате, значит, что он еще не до конца наш. На рынке распространено мнение, что клиент становится наш только при продаже ему второго контракта. Я с ним согласен.
Если клиент исчез или передумал, информация также резюмируется. Затем через месяц — два происходит повторное касание.
Если проигран тендер, мы фиксируем в CRM причину, участников и победителей. Сразу эту информацию могут и не раскрыть, но позже мы обязательно об этом узнаем.
Передача проекта в производство — одно из самых тонких мест в нашей работе. Чтобы менеджер проекта не вычитывал всю историю коммуникации с клиентом, в резюме должна быть подробная информация о сделке, выжимка того, о чем менеджер по продажам договорился с клиентом. Помимо ТЗ и документации здесь должны быть описание клиента, его психологические особенности, договоренности на будущее.
Передача проекта проходит обязательно вживую с сейлзом, менеджером проекта и ключевыми людьми будущей проектной команды. Объяснение «на пальцах» значит очень много.
— Когда вы пришли к тому, что нужна CRM?
— Первоначально я один занимался продажами. У меня была система папок с файлами запросов из почты. Иногда я забывал сохранять их, и переворачивал почту вверх дном в поисках истории переписки. Но когда ты один, можно сделать что-то на коленке. С возникновением отдела продаж пришлось подумать о грамотном взаимодействии с клиентом.
Мы перепробовали огромное количество систем, обычно дальше триального периода дело не шло. Могу отметить несколько. «Мегаплан» мы использовали для управления проектами и параллельно тестировали CRM. Нам не понравилось. Два года я работал в Highrise 37signals. Не знаю, как у них дела сейчас, но пару лет назад это была ужасная система, больше похожая на записную книжку. Пробовали AmoCRM от QSOFT. Она хорошая, для большинства студий подойдет. Но она значительно проще Pipedrive, на которой мы остановились в конечном итоге, и остались очень довольны. Внимательная русскоговорящая служба поддержки, приятная стоимость и самый богатый функционал.
Мы стараемся автоматизировать процессы. Почта, календарь, офисные приложения типа Word, Excel и Powerpoint — всё это нам закрывает инфраструктура корпоративных приложений от Google. В бизнес-администрировании (найм и увольнение сотрудников, начисления, протоколирование встреч по проектным группам, а также лента новостей и событий компании, задачи вне проектных процессов, бизнес-процессы по администрированию и управлению компанией, рабочие группы по развитию направлений, справочник сотрудников, структура компании, база знаний и регламентов wiki и т.д.) — «Битрикс Корпоративный портал». В управлении проектами — Redmine. Планирование загрузки направлений мы ведём на базе системы LeanKit.
— Да, чуть не забыли об управлении проектами. Здесь у вас все так же строго, как и в продажах?
— В управлении проектами мы используем даже две системы. Первая — это система планирования ресурсов, электронная доска LeanKit, она необходима для детального планирования загрузки исполнителей по проектам, а также заблаговременного бронирования ресурсов до 4 месяцев. Каждую неделю происходит перепланирование на так называемых менеджерских саммитах. Менеджеры проектов совместно с директорами обсуждают проблемы, связанные с проектами, процессами, конфликтами в ресурсном управлении.
В агентствах существует проблема нехватки ресурсов. Я считаю, что она надуманная. Когда мы ввели бюджетирование, сразу стало понятно, что высвободить ресурсы не так уж сложно. Что обычно происходит? Отдел продаж сигнализирует о том, что наклевывается большой проект. И тут же начинается паника. «Нам нужен разработчик и сразу три дизайнера про запас, ведь не справимся», — волнуются руководители. Сейчас мы все считаем и расставляем приоритеты. Отсеиваем непрофильные, неприбыльные и неинтересные проекты.
Далее вся работа по проекту ведется в Redmine: коммуникации с клиентом и постановка задач. Метрики по затратам ресурсов и себестоимости тут же импортируются на нашу внутреннюю приборную панель в Google Docs.
Менеджеры проектов и аккаунты у нас одни и те же сотрудники. Это сделано для того, чтобы менеджер был заинтересован не только в завершении текущего проекта, но и повторной продаже.
Финансовое управление и мотивация: нужно ли раскрывать прибыль сотрудникам?
— Вы нередко упоминаете в прессе так называемую приборную панель, которая помогает держать руку на пульсе и управлять финансовыми показателями деятельности компании. Расскажи об этом подробнее.
— Это называется finance dashboard. К этому мы пришли во время очередного кризиса развития в 2013 году. Долгое время нам казалось, что у нас все идет хорошо. Но когда мы начали считать, оказалось, что интуиция в бизнесе не работает, а большие обороты крупного проекта сбивают с толку. Например, при подсчете прибыли от, казалось бы, дорогого проекта, могло оказаться, что он приносит нам убытки в минус 200 тысяч рублей в месяц. В какой-то момент мы поняли, что не сможем дальше развиваться, если не начнем считать.
Наша приборная панель — это система специально разработанных таблиц, она агрегирует цифры по всем бизнес-процессам компании. Часть данных видим только мы (партнеры), часть — менеджеры в своих зонах ответственности.
Ключевые показатели, которые мы считаем:
- выручка за год, за каждый месяц;
- рентабельность года, каждого месяца;
- ставки рентабельности каждого месяца и средняя по году;
- дебет, кредит и баланс года;
- ТОП-10 клиентов по выручке и прибыльности;
- воронки продаж и постпродаж;
- проценты от общей выручки по факту и от общей дебиторки по аккаунтам.
Есть еще данные по эффективности сотрудников, например, топ-10 менеджеров по выручке, дебиторке и постсейлу. И еще много различных цифр.
По всем показателям мы составляем прогноз, сейчас у нас уже есть расчет на 2016 год. Все считается в автоматическом режиме с помощью таблиц Google Docs.
— Вы не путаетесь в таком количестве цифр?
— Всем не нужны абсолютно все цифры. Для этого мы и разделили таблицы. У каждого руководителя есть только нужные ему данные, которые экспортируются из других таблиц. Например, руководитель разработки знает о прибыльности своего направления сейчас, в прошлом и будущем. Он видит структуру всех платежей вплоть до налогов сотрудников. Его задача — сделать свое направление максимально рентабельным, а мы видим только конечные результаты.
Кроме этого, наша приборная панель внедрялась эволюционно. Сначала мы вели денежные потоки, потом стали агрегировать данные в отчеты, затем свели их в единую систему и стали показывать сотрудникам.
— Вы раскрываете данные о прибыли компании сотрудникам?
— Рядовые сотрудники не видят обороты компании. Пока. Это доступно лишь руководителям. Но круг лиц постепенно расширяется. Мы за то, чтобы повышать прозрачность с ростом наших доходов. У нас есть некоторая планка, достигнув которой, мы сможем раскрыть свои цифры не только сотрудникам, но и рынку.
Считаю, что российский рынок веб-разработки изменится, как только появится первая публичная компания. Тогда начнется бурный рост. Думаю, что это случится уже достаточно скоро. И нам бы было интересно стать такой компанией. Мы работаем уже несколько лет вбелую, перечисляем зарплаты на карточку вместе с премиальными выплатами и не понимаем, почему вместе с кризисом стало принято рассуждать, что бизнесу не выжить без зарплат в конвертах.
— Получается, что раскрытие оборотов — это часть вашей мотивационной системы?
— Нет, это не мотивация, а стимуляция. Мы разделяем эти два понятия. Сотрудник должен быть замотивирован на работу изначально. Материальная история из области стимулов, но деньги не могут быть мотиватором. Мотивация — это тема про интерес, заряженность на работу. Иначе можно попасть в ситуацию, когда у тебя в компании будет много нелояльных сотрудников, замотивированных на «бабло». На наш взгляд, это неправильно.
Наша премиальная система — это стимул. И важным моментом является эффективность работы проектных команд. По итогам работы производственных команд на проектах (этапах, либо месяцах работы, если речь идет о SLA), фиксируются метрики из Redmine и автоматом уходят в Google-таблицы, где всё обсчитывается и попадает сначала в проектную отчетность, а затем и в финансовую. Это позволяет руководителям судить об эффективности работы проектных команд, отдельных исполнителей. В случае рентабельности проекта, начисляются премии проектной команде. Премии по SLA-проектам начисляются ежемесячно.
Внутри команды премия распределяется по схеме:
- не менее 20% — руководителю проекта;
- не менее 20% — ведущему дизайнеру;
- не менее 20% — ведущему разработчику;
- не менее 10% — ресурсному руководителю производственного подразделения в случае неиспользования аутсорсинга;
- 30% — между остальными сотрудниками, работавшими над проектом.
Если кто-то недоработал, вся команда не получает премию. Поэтому неэффективные люди отторгаются самой командой.
Мы привязали стимуляцию сотрудника к рентабельности реализованного им проекта, но при этом нужно было связать ее с прибыльностью всего бизнеса. Недостаточно из стоимости проекта вычесть зарплату сотрудникам. На рентабельность оказывает влияние эффективность остальных проектов, уже не говоря о расходах на бэк-офис, бухгалтерию, маркетинг.
Мы долго искали идеальную формулу ставки рентабельности и, наконец, вывели ее сами.
Прибыль проекта = Выручка проекта — (Человекочасы проекта * Расходы студии / Человекочасы студии).
С этой формулой мы смогли избавиться от ситуаций, когда на одном проекте сотрудник получал бонус, при этом другие забрасывал, и компания оказывалась в убытке (очень подробный рассказ о материальной стимуляции в Greensight здесь — от авт.).
Участие в тендерах: игра без правил
— Если ли у тебя личные рецепты победы на тендерах?
— Их просто не может быть! Тендеры — непредсказуемый процесс. Сергей Прокофьев из CreativePeople рассказывал мне, как они однажды отказались от участия в тендере, а им через некоторое время пришло сообщение, что они его выиграли. И такое бывает.
Еще одна ситуация из моей практики. Клиент прислал предложение об участие в тендере в топ-30 студий, но поставил всех в открытой копии. Разгорелась переписка между участниками, про проект все забыли и только смеялись над неумелыми действиями клиента. Я решил ответить ему по существу. Написал, удалив всех из копии. И мы выиграли тендер. Компания была из Челябинска, ведущий производитель оборудования для учебных лабораторий в России и странах СНГ. Бюджет проекта был тоже очень неплохой. После того, как мы разговорились, оказалось, что клиент знал, что так делать нельзя, открытая копия получилась случайно. Зато ему сразу стало видно, кто чего стоит.
Если непрофессионально создается запрос, это совершенно не значит, что его нужно фильтровать.
Тендеры бывают очень разными. В случаях, когда ты выступаешь перед советом директоров транснационального холдинга, за дверью готовится твой ближайший конкурент, а еще один выступал перед тобой, советы не помогут. Это приходит с опытом.
Однозначно нужна система продаж и строгое следование ей. Во-первых, качественные маркетинговые материалы: визитки, презентации, портфолио. Во-вторых, четкое позиционирование компании, когда вы можете сходу ответить, чем вы лучше. В-третьих, знание своих кейсов, их плюсы и минусы, умение с интересом рассказать о себе.
Если говорить о процессах, то при прочих исключениях лучше всего продает встреча. Поэтому любой более-менее интересный лид нужно конвертировать во встречу, и уже там оттачивать свое мастерство. На встречах можно продать, то, чего клиент не знал, о чем даже не думал.
И конечно, решающую роль играет подготовка к тендеру. У нас в ней участвует до семи человек. Презентация для пресейла — это целая проектная работа.
Продвижение компании: контент-маркетинг в действии
— На каких китах, кроме сарафанного маркетинга, строится ваше продвижение сегодня?
— Большой трафик приносят рейтинги. Позиции в рейтингах и баннеры. Тема рейтингов интересна. Все знают, что они обеспечивают продажи, но, чтобы попасть в любой из них, нужно много качественных работ, которые невозможно получить без участия в рейтинге. Порочный круг какой-то. Если вас пока нет в общем списке или вы стоите где-то в самом конце, куда у клиентов не хватает терпения проскороллить, покупайте баннеры на Tagline, «Рейтинг Рунета», RUWARD. Первое время эти инструменты работают одинаково, так как клиент запоминает вас как компанию из рейтинга.
Второй инструмент, который мы сейчас используем — контент-маркетинг. У нас есть блог, и мы пишем туда статьи. Часть из них пишется специально для СМИ. Статьи работают лучше выступлений, поэтому мы больше не выступаем на конференциях. Но вполне возможно, что мы не научились пользоваться этим инструментом. Другое дело, кулуарные бизнес-завтраки, которые собирают директоров по маркетингу ведущих компаний. Они приносят ощутимую пользу, на них можно найти не только клиентов, но и партнеров.
Мы работаем с ретаргетингом в Google. А еще «Фейсбук» приводит по несколько лидов в неделю. Мы продвигаем отдельные посты: кейсы или новости, и страницу в целом.
— Я заметила, что много ваших статей выходит в изданиях бизнес-тематики.
— Да, год назад мы решили, что остановимся на этом направлении. Выпуская статьи в блоге и на CMSmagazine, мы поняли что надо идти дальше. Не раз слышали, что бизнес-аудитория читает такие издания. Эффект очень хороший. Вплоть до того, что мы приходим на встречу к клиенту, а он говорит, что только что читал нашу статью в бизнес-разделе The Village. И приличный трафик идет именно с этих изданий. В продажах и тендерах помогает вкладочка о том, что мы публикуемся в федеральных изданиях.
— Егор, расскажи о вашем позиционировании. Greensight — это больше агентство или production?
— Сегодня мы производственно-консалтинговое агентство. Специализируемся с одной стороны на умении упаковывать любой товар или услугу, чтобы они были понятны потребителю, а с другой стороны — на способности решать технологические задачи любой сложности. А еще мы хорошо разбираемся в маркетинге и аналитике, с помощью них мы подтверждаем разработку и дизайн, которые всегда являются гипотезой.
Сейчас мы работаем над новым позиционированием. Так получается, что каждое лето мы пересматриваем свой взгляд на наши цели и задачи, чтобы уйти от парадигмы еще одной веб-студии или агентства. Этот год — не исключение. «Мы выводим бизнес в онлайн» — примерно таким будет наш будущий слоган. Такое позиционирование возникло не на пустом месте. Этому способствовала тенденция к появлению проектов с разработкой бизнес-модели, бизнес-плана и стратегии развития бизнеса в Интернете.
— Будете ли вы сокращать production?
— Нет, ни в коем случае. Мы даже отменили практику работы с разработчиками на аутсорсинг. Есть команды, с которыми приятно работать, например «Яркие», но попадаются и очень недобросовестные студии (называть не буду, рынок их знает). Поэтому мы решили и дальше развивать собственное производство. В первую очередь, качественно, так как нам будут нужны компетенции и экспертиза в работе со сложными промышленными ИТ-системами. Пока мы интегрировались с ними, но не внедряли. Будет микс интегратора и консалтингового агентства.
— Всем понятно, что в компании не может быть все идеально. Какие проблемы вы сейчас решаете?
— У нас есть определенный способ, с помощью которого мы выявляем наши проблемы. Мы рисуем дерево, вырастающее из мелких проблем-веточек в основополагающие. Недавно мы выявили у себя несколько тонких мест.
Первое — это расфокусировка. Несмотря на то, что мы позиционируемся как e-commerce агентство и уже накопили много проектов в этой сфере, у нас возникает много работ, совсем не связанных в электронной торговлей. Это проекты из прошлого без позиционирования, которым мы не могли раньше отказать. В итоге такая разноплановость с точки зрения стратегии плохо влияет на развитие компании. Мы создаем истории, которые нам не интересны, отвлекая ресурсы. Сейчас перед нами стоит задача научиться отсекать лишнее.
Второе — экономия на сотрудниках. Это не значит, что мы нанимаем студентов, но всегда стараемся найти специалиста как можно более опытного, но дешевле. Например, у нас нет ни одного человека, кто имел бы оклад больше 100 тысяч рублей. Появилось подозрение, что это неправильная стратегия. Возможно, мы стали бы эффективнее в разы с меньшим количеством сотрудников, но более дорогими.
Третье — несовершенство процессов. Это огромный пласт работы, сюда можно уйти с головой и никогда не выбраться. Мы допиливаем их постоянно.
Четвертое тонкое место — это внутреннее обучение и корпоративная культура. После введения новой системы стимулирования люди стали меньше отдыхать в офисе. Теперь у нас самое частое слово — рентабельность. «Хватит тут сидеть, ты мне рентабельность занижаешь», — появились такие разговоры.
У нас есть внутренний TED: «Те еще докладчики», где каждый сотрудник за полчаса может выступить на любую тему. «Скучный вторник» — это еженедельная внутренняя рассылка. Мы проводим корпоративы и мозговые штурмы. Но все-таки мы видим, что некоторые сотрудники, особенно удаленные, мало знают о компании и не привязаны к ней эмоционально. Нужно вводить новые форматы, развивать другую активность.
А что вы думаете о бизнесе веб-студий? Есть ли у вас система измерения ключевых финансовых показателей вашего бизнеса? Какие у вас есть способы мотивации персонала? Какие из перечисленных каналов продвижения считаете удачными? Расскажите вашу историю успеха. С удовольствием выслушаю ваши комментарии. И вместе с Егором Волковым отвечу на любые вопросы.
Я Мария Азизова, редактор блога бизнес-идей Simtech Development
© Megamozg
