Дизайн — это проектирование, а не красота картинок
Компании с правильными дизайн-процессами зарабатывают существенно больше.
Я бы хотел рассказать про три базовые вещи с позиции пятилетнего исследования и своей практики в российских и международных компаниях:
- Мало кто воспринимает дизайн как способ проектирования продукта и как полноценный бизнес-процесс. Чем глубже этот процесс интегрирован, тем лучше финансовые результаты бизнеса в целом.
- Часто складывается ситуация, что в дизайне никто не играет за клиента.
- Нет особой финансовой разницы между плохим, посредственным и хорошим дизайном: рынок вознаграждает только компании с отличными процессами.
Меня зовут Николай, я дизайн-директор в McKinsey & Company. Одна из моих рабочих задач — показывать и объяснять компаниям, что такое дизайн. Вопреки распространённому мнению, это не «картинка» или «нарисованный интерфейс». Это проектирование, которое ведёт к тому, что будет решаться основная задача бизнеса. А основная задача бизнеса — максимально удовлетворять потребности клиентов, зарабатывая при этом или накапливая какой-то другой ресурс.
На практике в России (да во всем мире) часто встречается схема с обратной логикой: сначала что-то произвели, а потом это пытаются спроектировать. Точнее, скорее произвели и пытаются убедить, что людям это нужно. Или просто произвели и насильно заставляют пользоваться, не оставив другого выбора. Возможно, вам хорошо знакома эта особенность дизайна приборов: берётся уже готовая разработка, и к ней придумываются корпус-инструкция-упаковка-маркетинг.
Правильное проектирование начинается с другого: ищется потребность клиента, и к ней придумывается решение, а потом уже кросс-дисциплинарная команда (включающая RnD) решает, как можно это сделать. Пример из другой сферы: если банк захочет сделать открытие брокерских счетов для физлиц, то лучше сначала нарисовать все по шагам, посмотреть насколько это: a) нужно и б) понятно клиентам. И только потом начать писать код.
Давайте расскажу чуть подробнее и с числами исследования.
Об исследовании
Мы пять лет отслеживали практику проектирования в 300 публичных компаниях, собрали больше двух миллионов финансовых записей и запротоколировали около 100 тысяч проектных действий, затем опросили руководителей бизнеса и дизайн-специалистов.
Конечной целью исследования был вопрос, какие дизайн-процессы/активности влияют на итоговые финансовые показатели компании. С помощью регресс-анализа мы определили действия, которые наиболее коррелируют с улучшением финансовых показателей.
Важно, что верхний квартиль компаний увеличивал свои доходы (+32%) и общую прибыль акционеров (+56%), в результате этих действий значительно быстрее отрасли в целом. При этом разница между вторым, третьим и четвёртым квартилями не очень значительна. Это означает, что рынок вознаграждает компании, которые делают что-то особенное.
Разница между хорошим, посредственным и плохим дизайном почти неважна. Важна разница между отличным дизайном и всем остальным, что делают на рынке.
Результаты подтвердились в трёх отраслях: это медицинские технологии, потребительские товары и банковские услуги для физических лиц. Хороший дизайн имеет значение независимо от того, что именно вы производите как продукт. И в физических товарах, и в ПО инвестиции окупаются.
Общая ситуация
Больше 40% опрошенных компаний всё ещё не разговаривают со своими конечными пользователями во время разработки. Чуть более 50% признались, что у них нет объективного способа оценить или установить целевые показатели для результатов своих команд разработчиков.
То есть:
- Решения часто принимаются на основании мнения «Мы знаем, что нужно пользователю» без проверки.
- Дизайн-команды не знают, по каким принципам будет оцениваться их работа и чем хороший дизайн отличается от ужасного. Численно.
То есть нет способа понять, что проектирование и дизайн дают бизнесу. Следствие — непонятно, как это бюджетировать. Следствие — нередко бюджетируется проектирование по гигиеническому принципу «чтобы было». Многие руководители понимают, что что-то идёт не так, но не могут аналитически обосновать необходимость более основательного и системного подхода к дизайну.
Я время от времени сталкиваюсь с ситуацией, что среди компаний есть мнение, что самое главное в продукте — это его функциональные возможности, а остальное как-то приложится. Сегодня всё уже совсем не так.
В итоге владелец бизнеса хочет оперировать понятными категориями: подсчитать пользу каждой инвестиции и «порезать» те, которые явной пользы не приносят. Дальше всё опирается на интуитивную оценку ценности дизайна и процессов проектирования под конечного пользователя. С другой стороны, дизайн-команда хочет делать свою работу хорошо, но часто «хорошо» для них замещается не на «хорошо для компании», или «хорошо для продукта», или «хорошо для пользователя», а на «хорошо с нашей точки зрения». Потому что обратная связь не собирается, и можно оценить в итоге только лайки в портфолио.
Таким образом, за удобство клиента внутри компании почти никто не играет.
Компании в исследовании, которые показали наилучшие результаты в финансовом отношении, поняли, что дизайн — это проблема топ-менеджмента, и оценили свои показатели дизайна с той же тщательностью, с которой они отслеживали доходы и расходы. В компаниях, где дизайн находится на переферии/слабо интегрирован, дизайнеры часто говорят, что их не воспринимают всерьез. Там проблемы дизайна остаются в среднем менеджменте, редко поднимаясь до руководителей верхнего звена. Может «повезти», и руководитель примет решение на основе интуиции, а не конкретных доказательств, и оно будет правильное. Но точно так же может и не повезти.
Что не так?
- Бизнес не интересовался метриками.
- Дизайнеры, со своей стороны, не использовали никаких метрик.
В итоге непонятно, как работа дизайнера или проектировщика вообще связана с бизнес-целями.
Не обязательно, что у лидеров исследования по финансовому эффекту есть числа, но почти всегда так или иначе проводится работа по выяснению, что важно для конечного пользователя. Лучшие результаты — у тех, кто поддерживает базовый уровень понимания клиентов среди всех руководителей. У этих компаний также есть интерес к тому, что нужно пользователям, в отличие от того, что они говорят, чего хотят. Генеральный директор одного из крупнейших банков мира проводит один день в месяц с клиентами банка в рознице и призывает всех членов правления делать то же самое. Здесь скорее важно не то, что он узнаёт за этот день, а то, что он показывает пример.
Объективные решения на основе структурированных данных принимает менее 5% компаний.
Что делать?
Встраивать метрики проектирования (оценка удовлетворённости и оценка удобства пользователей). Собирать наблюдения о потребностях пользователей, и синтезировать инсайты для бизнеса и разработки.
В исследовании была компания из сферы онлайн-игр, которая выяснила, что есть несколько простых улучшений сайта, которые дают 25% увеличения продаж. При этом ряд других улучшений несильно менял восприятие ценности. То есть они в итоге сделали необходимую и достаточную работу с минимальным бюджетом при максимальном финансовом результате. Но в сфере онлайн-игр математика традиционно сильна, и считается там очень многое.
Еще важно убирать барьеры между разными видами дизайна. Неважно, что вы делаете внутри компании, вы это делаете для пользователя. На практике это означает поиск пути клиента (болевые точки и точки удовлетворения) вместо проектирования от уже готового технического решения. То есть сначала продукт «рисуется», а потом воплощается, а не наоборот.
Точнее, стоит говорить про целенаправленное проектирование клиентского опыта от начала до конца, когда вся система целенаправленно проектируется командой. И речь идёт не только про основную точку контакта. Например, не только мобильное приложение банка (основной продукт), но и все остальные средства взаимодействия: от тона и языка общения с клиентом в колл-центре до формы курьера, который привозит карту.
Например, если изготовляется какой-то профессиональный инструмент, то проектировщики (а в идеале — вообще все участники) изучают отзывы на инструменты этого класса (чтобы понять, что важнее всего профессионалам), обсуждают возможности обслуживания и компоновки с производством, собирают прототипы, тестируют их и только потом ставят задачу на изготовление. В плохой ситуации дизайн-отделу достаётся готовая схема прибора, и нужно как-то «разрисовать» корпус, в котором мало что можно поменять.
Хороший пример — создание цифровых инструментов для шахтёров. Начинается всё с полевых исследований, интервью в контексте их работы, выявления потребностей. Дальше — прототипы, тесты, итерации → производство. Благодаря этому можно обеспечить применимость таких инструментов в итоге. В плохой ситуации бизнес пишет ТЗ в прохладном офисе, дизайнеры в красивом коворкинге рисуют макеты, разработчики на аутсорсе запиливают продукт. А потом выясняется, что в шахте это вообще никому не нужно, потому что то, что нужно, никто не спросил.
Только около 50% опрошенных нами компаний провели исследование пользователей, прежде чем выработать свои первые идеи или спецификации.
Ещё пример: отель хочет сократить время регистрации. На уровне «производства» это никак не решается, потому что есть физические ограничения на вбивание анкеты в систему и выдачу ключа. Но можно решить эту задачу шагом раньше, дав возможность клиенту залогиниться через соцсети.
Наилучшие результаты получают от постоянного сочетания исследований пользователей: количественных (например, совместного анализа) и качественных (например, этнографических интервью). Эта информация должна сочетаться с отчётами группы аналитиков рынка о действиях конкурентов, сканированием патентов для мониторинга новых технологий, проблемами бизнеса, отмеченными финансовой командой, и тому подобным. Без взаимодействия функции разработки могут оказаться в вакууме, создавая отличную работу, которая никогда не увидит свет и не порадует клиентов.
Лидирующие компании делают дизайн, ориентированный на пользователя, обязанностью каждого, а не изолированной функцией. Наши исследования показывают, что преодоление изоляционистских тенденций чрезвычайно ценно. Речь идёт примерно о 7% роста.
Крайне важно воспитание лучших талантов. Компании в верхнем квартиле почти в три раза чаще имели специальные программы стимулирования для дизайнеров. Эти программы связаны с результатами проектирования, такими, как показатели удовлетворённости пользователей или ключевые дизайнерские премии и награды. Дизайнеру не очень актуально получать должность выше в руководстве (точнее, это не работает на практическую мотивацию), но при этом гораздо важнее свободно работать над интересными проектами, иметь возможность рассказывать о результатах на конференциях и так далее. Например, в одной компании потребительского сектора ведущие дизайнеры уходили, поскольку тратили очень много времени на подготовку внутренних презентаций для маркетинга.
Итеративность. Почти 60% компаний использовали прототипы только для финального этапа. Самые успешные компании сознательно развивают культуру обмена ранними прототипами с другими командами в организации и продвигают зародышевые идеи.
Итого основные факторы по исследованию:
- Аналитическое лидерство — введение метрик и оценка дизайн-активностей c той же тщательностью, как, например, для оценки финансовой и операционной деятельности.
- Кросс-функциональность — человекоцентричность внедряется в организацию и становится ответственностью всех сотрудников, а не только одного департамента.
- Непрерывная итерация — снижение рисков разработки и запуска новых продуктов, через постоянное общение с конечным пользователем для валидации, тестирования и улучшения идей.
- Пользовательский опыт — любой проект начинается с пользователя, а не спецификаций. Разрушаются барьеры между дизайн-дисциплинами: общая задача — создание бесшовного клиентского опыта.
Как внедрять это в своей компании?
Мы исследовали и это. Руководство должно принять аналитический подход к проектированию, он должен вестись от пользовательского опыта к продукту, а не наоборот. Затем важно подумать о программе обучения дизайнеров и проработать новую структуру команд. Всё это нужно начинать делать на одной-двух пилотных командах для обучения остальной компании на его примере.
Пример: производители медтехники делали новое хирургическое устройство для предотвращения угрозы со стороны конкурентов. Руководители живо интересовались проектами. Премии были привязаны к показателям юзабилити и оценкам удовлетворённости хирурга. Были сформированы кросс-функциональные и совместные команды, которые провели более 200 пользовательских тестов в течение двух лет — от самых ранних концепций до детального проектирования функций. Всего подготовили 110 концепций и прототипов. Окончательный уровень удовлетворения превысил 90% по сравнению с менее чем 76% для устройств двух основных конкурентов.
В следующей публикации я расскажу, как по шагам применять принципы zero-based-процессов по дизайну (и не zero-based), и покажу, как это выглядит на практике в российских компаниях с точки зрения принципов внедрения. Ну, то есть на практике не всё так однозначно, и это не «волшебная таблетка», но пользу определённо можно получить.
