«Дедлайн» – роман про управление проектам, хозяйке на заметку
Недавно прочитал шикарную книгу «Deadline», за авторством Тома Демарко, главы международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры.
«Дедлайн» — это роман об управлении проектами, его автор в художественной форме преподносит реальные практики набора сотрудников в команду, распределения команд, делегирования и организации различных процессов.
В книге рассказывается история руководителя из американской компании, которого приглашают в небольшую страну для организации работы нескольких команд разработчиков, которые параллельно трудятся над большим количеством проектов. Реализация проектов запланирована в очень короткие сроки, а в ходе организации процессов перед главным героем регулярно всплывают различные обстоятельства в той либо иной мере усложняющие его работу. Само повествование ведётся в юмористической форме, заскучать читая книгу точно не получится.
Общаясь с различными персонажами автор делает выводы, которые записывает в своей записной книжке. Такими записями заканчиваются главы книги и эти заметки являются гайдом по управлению командами.
Привожу несколько классных советов из книжки:
Четыре основных правила менеджмента
Найти нужных людей.
Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
Не забывать о мотивации.
Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности.
Все остальное — административная ерундистика.
Безопасность и перемены
Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
Неуверенность заставляет человека избегать риска.
Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.
Отрицательная мотивация
Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.
Собеседование и прием на работу
Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени — последнее).
Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
Попросите наводку. Человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
Больше слушайте, меньше говорите.
Повышение производительности
Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы.
Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат — обман.
Эффект давления сверху
Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них.
Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда дает отрицательный результат.
Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся ему слишком сложными.
Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа позволяют лишь сохранить хорошую мину при плохой игре. Ни больше ни меньше.
Грозный начальник
Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
Неуважение и злоба, по мнению некоторых руководителей, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но такой «кнут» никогда не сподвигнет людей работать лучше.
Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не того, что у него плохие подчиненные).
В книге еще больше рекомендаций и наставлений, которые могут быть полезными как начинающим, так и опытным руководителям.
Нередко, даже опытные тимлиды или арт-директоры допускают описанные в книге ошибки. Категорически рекомендую к прочтению. Делюсь ссылкой на книжку.
