Давид Ян – о неинвазивности, кризисах и выжженной земле
Недавно я модерировал конференцию ABBYY «Месяц на удалёнке». На ней мы поговорили с Давидом Яном, серийным предпринимателем, основателем ABBYY и еще десятка компаний в области технологий и искусственного интеллекта.
Что происходит в мире? Как компании реагируют на текущую ситуацию? Какие шаги нужно предпринять, чтобы кризис не так жестко ударил по бизнесу, и чего нам всем ждать в будущем? Текстовую версию нашей беседы я публикую на Хабре, а аудио можно послушать в моём подкасте «Проветримся!»
Это третий пост из цикла статей по мотивам эпизодов моего подкаста. Первый материал, про профессиональное выгорание, можно прочесть тут, а статью про создание искусственных организмов — здесь.
О настроении людей и инвестициях
Я: Как обстоят дела в Долине: какие у людей настроения?
Давид: Я не вижу сильных изменений. Я только заметил, что очень много людей теперь занимаются спортом: ходят, бегают или тренируются дома. Я общаюсь с большим количеством инвесторов и предпринимателей. Конечно же, тех людей, у которых есть проблемы, больше, чем тех, кто на этой волне как-то развил свой бизнес.
Я: Как тебе кажется, какие компании выиграли в текущей ситуации? Мы все знаем пример Zoom, который взлетел куда-то в заоблачные выси.
Д: Я говорил еще в феврале, что надо было инвестировать в Zoom, но сам поленился, если честно. Я был на 100% уверен, надо вкладываться в Zoom, Microsoft и Slack.
Недавно я общался с одним из инвесторов компании WalkMe, которая помогает сотрудникам с онбордингом, и c Wix, которая делает сайты. У них тоже все растет.
Я: С сайтами понятно: человек всегда хотел немного «шить» на стороне, а тут случилась самоизоляция, и решил сделать сайт. А почему летит онбординг? Сотрудникам через него объясняют, как пользоваться VPN?
Д: У меня есть догадка, что просто employee experience – это большая новая тема. Недавно был вебинар, на котором выступал известный HR-аналитик Джош Берзин. Он сказал, что кризис 2008 года помогли преодолеть финансовые директора компаний, а c кризисом 2020 года помогут справиться HR-директора. Сейчас действительно все зависит от команды, интеграции сотрудников.
О неинвазивном общении
Я: Кажется, что уже прошел первый этап кризиса, когда все заполошно настраивали сервисы: кто – VPN, кто – Zoom, кто – корпоративные мессенджеры. Как тебе кажется, какие следующие шаги нужно предпринимать, чтобы кризис не так жестко ударил по компании?
Д: Я написал об этом статью в Forbes «Как управлять удаленной командой: 9 советов от Давида Яна». Один из них касается корпоративных мессенджеров. Ты думаешь, ими пользуются все? Я сейчас в основном занимаюсь своим проектом Yva, и мы общаемся с сотнями организаций, которые переходят на удалёнку. Так вот, многие общаются в Telegram и WhatsApp. Такие мессенджеры не пригодны для управления удалённой командой по многим причинам, начиная с отсутствия необходимого устройства каналов и заканчивая безопасностью. А что если человек, который организовал важный канал для обсуждения продукта или принципов продаж, покидает компанию? Что будет с каналом? Корпоративные мессенджеры – это совершенно принципиально. Важно, чтобы это были такие сервисы, как, например, MS Teams или Zoom.
Почему мессенджеры, а не почта? Почта – средство для передачи информации, а не для коллаборации. По деловому этикету, ответить на письмо нужно в течение 24 часов. Если обсуждать проблему с коллегами такими темпами, далеко не уедешь. Нужен элемент общения. Есть телефонное общение, но плохо, что оно инвазивное. Когда ты звонишь, то прерываешь работу человека. Кроме того, это в основном разговор один на один. В мессенджерах, с одной стороны, ты можешь общаться и получать ответы на сообщения с характерной скоростью в несколько минут. С другой стороны, это общественная информация: её теперь можно шарить, упоминать, вовлекать людей в общение, и они смогут прочитать тред.
Почему так взлетел Zoom? Он мимикрировал под реальное физическое общение. Есть понятие комнаты – места визуального и аудиального общения. С переходом на удаленную работу появляются такие общественные комнаты, как кофейня, бар, игровая. Туда можно зайти с коллегами, пообщаться на профессиональные или другие темы.
Я: Ты упомянул про неинвазивное общение. При переходе на удалёнку мы в ABBYY организовали так называемые TEDFriday: каждую пятницу смотрим какой-нибудь TED Talk, который предложил один из коллег. Недавно наш сотрудник из американского офиса предложил обсудить TED Why the work doesn’t happen at work. Главная проблема – это M&M, то есть managers & meetings, потому что менеджер – это человек, который отвлекает людей от работы. Он подходит к сотруднику, дергаёт его, спрашивает, чем он занят. А человек-то занят делом! Он работает. Удалённая работа частично решает эту проблему благодаря мессенджерам.
Д: Одно из преимуществ перехода на удалённую работу – правильные средства для общения, которые позволяют сделать работу и отчётность более связными. Я прослеживаю похожее явление и в обучении. Более 10 лет назад мы создали школу «Айб», и уже два месяца она работает исключительно удаленно. И выяснилось, что школьники стали учиться лучше. Как это может быть? Оказывается, теперь, когда ученик выполняет классную работу, преподаватель может заглянуть в любую тетрадку и совершенно неинвазивным образом дать совет или что-то подсказать каждому из 20 студентов. Повысилась самостоятельность работы. Удивительно: мы думали, что переход на удаленное обучение – это зло, а выяснилось, что это далеко не так.
Я: При условии, что у тебя есть квалифицированные преподаватели. «Айб» все-таки находится в уникальной позиции: ваши педагоги на переднем крае образования. Есть другой пример: российские вузы с блеском рапортуют, как они перешли на удалёнку, и сами рассказывают, что сделали это благодаря студентам-волонтерам, которые ездили к профессорам и объясняли им, как работает Zoom.
Д: Это переходный момент. Допускаю, что когда преподаватели познакомятся с принципами удалённой работы, то эффективность удалённого преподавания повысится. Я не говорю о том, что всё образование, да и вся работа должны перейти на удалёнку. Все-таки люди должны испытывать прилив окситоцина, который у нас выделяется в момент рукопожатий, объятий, физического общения.
Гонка за цифровой трансформацией
Я: Сейчас все вынужденно догоняют digital transformation. Компании думали, что это будет марафон, а это оказался спринт. К каким глобальным изменениям приведет такая цифровизация? Как это на нас повлияет долгосрочно?
Д: Прыжком за два месяца мир преодолел путь длиной в несколько лет. Что такое цифровая трансформация? Компания – это некоторая гигантская решающая модель. Ей подается какой-то цифровой вход, она внутри производит какие-то действия и порождает цифровой выход. Подразделения и отдельные сотрудники внутри компании работают так же. Теперь фактически каждая компания в какой-то мере стала цифровой. Я, конечно, говорю не про сложные производственные процессы, а в большей степени про их бэк-офисы.
При этом до сих пор даже на самом низком уровне решающая часть действий определяется человеком. То есть сотрудник получает сообщение в Slack и что-то делает: отсылает сообщение, создает документ. Во-первых, множество из этих процессов можно автоматизировать с помощью Robotic process automation (RPA). Во-вторых, эти данные, конечно, позволяют внедрять Process Intelligence (PI), то есть анализ бизнес-процессов. Можно понять, в какой момент документ появился, когда принято по нему решение, где у вас в компании бутылочное горлышко и так далее. Мы посчитали: за год компания небольшого размера генерит более 1 млрд такого рода точек данных.
Такого рода анализ не возможен без специальных средств. Соответственно, существуют инструменты PI, типа ABBYY Timeline или других похожих систем, которые могут, проанализировав все цифровые интеракции, выявить бизнес-процессы, обнаружить повторяющиеся и найти в них условно говоря «горячие» точки: очень долгое принятие решения или какие-то сложности. Это позволяет дальше оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы, что экономит миллионы долларов.
Разные кризисы — разные вызовы
Я: А если говорить про этот кризис, чем он отличается от предыдущих? Помимо того, что это кризис, с которым нам помогут справляться HR-директора?
Д: Я и мои друзья – Костя Анисимович, Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Арам Пахчанян – начали создавать ABBYY в 1989 году до перестройки. В какой-то момент, мы поехали на выставку на ВДНХ. Оборудование к стенду вёз на своей «девятке» один из наших друзей. Только у него была машина. Время идёт, он опаздывает, хотя никогда такого не было. Уже открывается выставка. Тут он приезжает, привозит всё, что нужно, и говорит: «Представляешь, что было: я еду по дороге и вдруг вижу, навстречу мне идет толпа людей с палками, трубами и собираются разбить мою машину. Я делаю полицейский разворот и через какие-то дворы доезжаю до ВДНХ». Это происходило около Останкинской башни в тот самый момент, когда её захватывали. Рядом была выставка. Там война идёт, тут идёт бизнес.
Потом, понятно, было много всего. 1998 год, когда всё вообще провалилось в трамтарарам. Для нас самым главным было сохранить команду. Физически платить зарплату мы не могли, увольнять людей не хотели. Тогда мы придумали такую схему: снизим в два раза зарплату всех сотрудников, но этот кусок положим на внутренний депозит и выплатим тогда, когда сможем. И мы, действительно, выплатили все деньги через пару лет.
Этот кризис, наверное, отличается тем, что он неодинаково ударил по разным областям. Где-то возникли возможности, например, бум удаленной работы. Все, что касается shared economy, на что делали ставку до кризиса, становится менее востребованным. В Долине сомневаются в том, что после кризиса кто-то захочет пользоваться shared-машинами, самокатами, платьями. Там же было очень много проектов: например, девушки-подростки обменивались друг с другом гардеробами.
Или, допустим, компания iiko, которую мы основали с моими партнерами и с помощью которой автоматизировано 30 тысяч ресторанов в 30 странах. Понятно, что вместе с ресторанным бизнесом все, что касается его автоматизации, сильно провалилось. Мы думаем, как можем пережить этот период.
Как пройти кризис с минимальными потерями?
Я: Учитывая твой опыт и серию пережитых экономических кризисов, скажи, что ты на личном уровне посоветуешь сейчас руководителю компании или бизнес-подразделения: что нужно делать человеку, который отвечает за людей в такой турбулентной ситуации? На что бы ты рекомендовал ему обратить внимание, чтобы с минимальными потерями пройти этот кризис?
Д: У каждого бизнеса есть специфика. Если общим образом ответить на твой вопрос, то у компании есть внешний и внутренний контуры. Внешний – это все клиенты и поставщики, и нужно выстраивать с ними отношения. Где ты можешь помочь своим клиентам? Где в офлайне у тебя был трафик клиентов, и как быстро ты можешь перевести его в онлайн? Можно привести пример с ресторанами: выиграли те, кто в свое время аккуратно работал с понятием customer ownership. Они перемещали офлайн-базу в онлайн, и теперь работают с ней, делают доставку и так далее. Я говорю, например, про нашу систему Plazius, которая теперь стала SberFood.
Во внутреннем контуре важны две вещи. Во-первых, нужно оцифровать бизнес-процессы, то есть «увидеть» их. Во-вторых, нужно «увидеть» своих людей. Если у тебя есть сайт, то ты измеряешь каждый клик, изучаешь customer experience с помощью Google Analytics. Во внутреннем контуре раньше не было такого понятия, как Google Analytics. Но теперь нужно померить все, что ты можешь померить: customer experience, process experience, employee experience, process intelligence. Эти вещи объединяют любой бизнес.
О будущем
Я: И вопрос напоследок: ты в целом оптимистично настроен?
Д: Надо воспринимать жизнь такой, какая она есть. Да, в некоторых бизнесах нам пришлось провести сокращения расходов, где-то – сокращать людей. К сожалению, каждый CEO в мире сегодня находится перед сложным выбором, как найти ту грань этичности, где нужно сохранить рабочие места для одной части компании, где – пожертвовать иногда частью рабочих мест. Это очень непростой выбор, но, тем не менее, его надо сделать. Соответственно, сохранить те места, которые ты можешь сохранить.
Понимая всю серьезность ситуации, я лично отношусь к этому, скажем так, боевым образом: мы кризис пройдем. Всё, что можно сохранить, сохраним и воспользуемся ситуацией после. Известно, что на выжженной земле деревья растут быстрее. Отложенный спрос все-таки отработает, и в какой-то момент начнется мощный рост. Нужно будет подготовиться и полностью сохранить силы для того, чтобы воспользоваться этим моментом.
