Данайский захват (власти в соседнем отделе)
Знаю, вы такие статьи не любите и сейчас заминусуете. Но на прошедшей недавно конференции тема захвата власти внутри организации, почему-то, интересовала слушателей больше всего. Попросили изложить хотя бы один метод.
Приём подлый, но, по непонятной мне причине, очень действенный. Настолько, что я перестал его применять (эта фраза — для ребят из соседнего отдела). Сразу скажу — примеров из реальной жизни приводить не буду, т.к. многие из участников тех событий прочтут этот текст.
Применять можно из разных позиций. Например, если вы — не начальник, а просто сотрудник другого отдела. Или вы — сотрудник того отдела, который хотите захватить. Или — начальник смежного отдела.
Цель тоже может варьироваться. Основная, или наиболее распространённая — полный захват власти (вы становитесь начальником). Альтернативная — низвергнуть текущего начальника этого отдела. Речь может идти и об увольнении, и о понижении в должности, и о потере доверия со стороны вышестоящих.
Первый акт
Первый акт — найти проблемы отдела. Желательно — не те, что и так известны, а какие-нибудь новенькие. Или совсем прям что-то мощное найти, или просто глубже и детальнее проанализировать уже известные проблемы.
Главное условие первого акта — изнутри. Нужно каким-то образом напроситься в этот отдел, чтобы просто там физически находиться. Удалённый анализ, по косвенной информации, не годится — его всегда легко опровергнуть фразой «вас тут не стояло».
Напроситься обычно несложно, по крайней мере программисту. Говоришь, что в своём отделе отвлекают. Или хочешь сменить обстановку. Или — помочь людям с автоматизацией, лучше понять их работу и т.д. Обещаешь вести себя тихо.
Второй акт
Второй акт — придумать решения. Критерия два. Во-первых, эти решения должны быть привязаны к вам. В идеале — чтобы никто, кроме вас, не мог или не стал бы их реализовывать. Во-вторых, эти решения должны требовать изменений в работе отдела, т.е. вовлечённости начальника и, возможно, сотрудников.
Самые лучшие решения — те, которые вы можете реализовать независимо от участия начальника. Конкретно этого начальника.
Третий акт
Третий акт — показать проблемы и предложить решения. Тут два варианта — начальнику отдела или вышестоящему ЛПР. Этот ЛПР в любом случае будет задействован в спектакле, вопрос лишь — в каком акте. Начать, в любом случае, лучше с начальника.
Он вас или будет слушать, или нет. Если послушает, то или проникнется, или нет. Но постарайтесь быть убедительными. И, главное, помните — у вас не одна попытка, это процесс итерационный. Бывает, что первая встреча проходит плохо, а вторую инициирует сам начальник, когда остынет и придёт в себя.
Убедите его в своих добрых намерениях. Не надо прикидываться невинной овечкой и говорить, что делаете это лишь во благо высшей справедливости. Пусть доводы будут рациональными, и содержат ваш личный интерес — только не свержение или захват власти. Например, вы хотите улучшений, потому что связаны с этим отделом, и его работа влияет не вас. Или хотите прокачать навык изменений. Ну либо просто хотите сделать что-то полезное и получить премию или повышение.
Если с начальником не вышло, говорите с ЛПР. Опять же, не намекайте на некомпетентность текущего начальника, или его сопротивление изменениям. Можно обронить, что начальник, возможно, переживает за свою власть — искренне скажите, что она вам не нужна. Просто хотите помочь, чтобы — и перечислите то, что плели начальнику. Про премию, опыт и т.д.
Четвёртый акт
Четвёртый акт (опциональный) — если до того не говорили с ЛПР, то самое время это сделать. Лучше сначала поговорите сами, потом — придите вместе с начальником. Важно, чтобы ЛПР понимал, кто инициатор изменений. Вы же, напомню, ещё и их планируемый исполнитель.
ЛПР должен поддержать изменения. Говорите и делайте, что угодно, лишь бы поддержал. Ваши аргументы, предложения, сметы должны быть такими, чтобы ЛПР согласился. И дело не в том, что от него зависит захват власти.
Проблема в том, что ЛПР, отказавшийся от изменений, автоматом попадает в список «плохишей», и ему об этом известно. Если это не собственник бизнеса, то он понимает — выше есть ещё один ЛПР, к которому вы можете пойти. Только обсуждать будете уже не изменения, а его, родимого. На эту мозоль лучше не наступать, и в разговоре не упоминать ничего вроде «я пойду выше» или «мы всё равно это сделаем».
Пятый акт
Пятый акт — идиллия. Вы, совместно с начальником и сотрудниками отдела, начинаете или реализуете запланированные изменения. Главное в этом акте — не бежать впереди паровоза. Бывает так, что на имплементацию изменений нужно всего несколько дней плотной работы — не делайте так и никому не говорите, что изменения очень просты. Пусть они идут потихоньку, не спеша, но — с видимым результатом. Цифры какие-нибудь, события, прецеденты — всё сгодится, всё записывайте и показывайте.
Ключевая роль отведена вам. С одной стороны, не дайте изменениям заглохнуть. С другой стороны, не делайте прям всё-превсё своими руками, пусть люди тоже участвуют, в пятом акте это важно. Но и не форсируйте.
Шестой акт
Шестой акт — отрыв. В пятом акте мы двигались постепенно, не спеша, сознательно не форсируя события. Вы и ваша жертва шли с одной скоростью. Теперь настало время ускориться. В первую очередь ускоряйтесь сами — начинайте больше активничать, особенно в том, что вы делаете своими руками, в «вашей» части изменений.
Поначалу никакого недовольства не высказывайте. Просто ускоряйтесь. Вам это будет несложно, т.к. понимаете, зачем. Остальным — сотрудникам отдела и начальнику — скорее всего, даже в голову не придёт, будто что-то происходит. Вероятно, они даже рады будут, что вы стали работать «на них» лучше и быстрее. И торжественно остановятся, чтобы посмотреть на ваши успехи.
Как правило, они действительно останавливаются, перестают участвовать в изменениях — теперь ведь всё делаете вы. Некоторые по инерции продолжают делать то, что начали, с той же скоростью. Крайне редко — чувствуют угрозу и начинают судорожно всё исправлять (если так произошло — вам лучше соскочить, а то они или вы наломаете дров).
Седьмой акт
Седьмой акт — промежуточные результаты. Их надо собрать, посчитать, подготовить, упаковать. Ключевое условие: результаты должны быть именно промежуточными, а не конечными. Нужно продемонстрировать прогресс и потенциал (экстраполяция графиков вам в помощь).
Если вы сделаете конечный результат, то всё сорвётся — вам просто пожмут руку и отправят восвояси. Промежуточные результаты намного лучше — их можно хеджировать.
Восьмой акт
Восьмой акт — вскрываемся. Самый ответственный из всех. Очень важно выражение лица и формулировки. Вам пора поговорить с ЛПР о промежуточных результатах и проблемах, которые, оказывается, существуют.
Начальника отдела на эту встречу лучше не брать. Письмо лучше не писать — только личная встреча, и без следов — говорите устно.
Ваша речь должна состоять из трёх частей.
Первая — реальные достижения, успехи, цифры, графики — всё что есть. Конечно, там должно быть что-то приличное, а не 2% роста за полгода.
Вторая — потенциал. Не так важно, достигается этот потенциал масштабированием или эффективностью. Важно, чтобы потенциальный результат был существенно выше текущего.
Третья — «мне неудобно об этом говорить, но я немного подустал». Дальше — без слёз, а с горечью, сожалением или злостью о том, что почти всё делаете вы. И чем дальше, тем сильнее баланс нагрузки смещается на вас. При том, что вы, по большому счёту, не сильно заинтересованное лицо. В отличие от того, кто по должности обязан быть заинтересованным.
Подытоживать ничего не нужно. Вердикты вроде «пусть сами доделывают», «я требую повышения зарплаты» или «но я всё равно доделаю!» не годятся.
Оставьте ЛПР с этой информацией. Пусть сам свяжет всё воедино.
Девятый акт
Девятый акт — челночные переговоры. Без этого никак.
ЛПР точно поговорит с начальником. Тот прибежит к вам — будьте готовы, заранее продумайте ответы и возражения. Оптимальной мне кажется та же линия, что была в разговоре с ЛПР: устало-грустная, с сожалением и лёгкой досадой. Вы хотели помочь, вы кучу времени потратили, а им ничего не надо. Вы не против, вы не будете настаивать, просто жалко времени и результаты пропадут.
Вероятна очная ставка — зависит от вежливости ЛПР. Главное, повторяю, держитесь одной линии. Вы хотели помочь, но устали тащить всё на себе.
Возможно, начальник будет на ходу придумывать варианты выхода — будьте очень внимательны, не вписывайтесь ни во что сразу. Как правило, он предлагает продолжить самостоятельно под вашим присмотром или с вашей консультацией. Можно смело сказать, что вы не умеете консультировать по изменениям — вы их только делать умеете. Ну и вообще, что изменится? Что раньше мешало? Велосипеда не было?
Этот акт почти всегда заканчивается одинаково — вы уходите на своё место, а начальник — на своё. Под присмотром ЛПР.
Десятый акт
Десятый акт — смена фокуса изменений. Ничего не делайте с тем начальником и его отделом. Но обязательно займитесь изменениями там, где вы оказались. В принципе, можно любыми изменениями, но лучше — схожими с уже начатыми.
Да, ЛПР должен, просто обязан об этом знать. Цель проста и понятна: он видит, что вы молодец, вы горите изменениями и улучшениями, у вас не было какой-нибудь гадкой «цели», «плана» или «проекта». Вы просто неудачно выбрали объект для изменений, и теперь нашли другой. И у вас получается — и там, и тут. Вы прям золотце.
А у начальника почти никогда не получается продолжить. Из-за этого он очень быстро выбирает линию на дискредитацию того, что вы делали, и лично вас. Но начальник не знает, что вы продолжаете изменения. Он думает, что обладает запасом времени, поэтому не торопится.
Пока он пытается вам подосрать, вы уже показываете результат на другом месте. Вместо того, чтобы заработать политические баллы на негативе, он их теряет ещё сильнее, ибо явно токсичен, целенаправленно под вас копает, хотя вы реально ему пытались помочь. Буэ, какой подонок.
Финал
Однозначно предсказать, каким будет финал, невозможно. Расскажу о реальных вариантах из практики.
Начальника могут выгнать, понизить, перевести, а вас назначить на его место (если это возможно).
Начальника могут выгнать, а у вас формальных изменений не будет (только почёт, уважение и внезапно открывающиеся перспективы — тут только клювом не щёлкать).
Начальника могут оставить, а под вас создать конкурирующий отдел.
Если вы и так были начальником другого отдела, этих несчастных могут переподчинить вам. Начните с создания невыносимых условий для прошлого начальника, чтобы быстрее сбежал — он вам никогда не простит.
Совершенно неожиданно начальник может прийти к вам с покаянной головой, всплакнуть, напроситься в друзья или умолять его спасти, закончив изменения.
Вас могут назначить на постоянную должность или руководство проектом по изменениям. От должности лучше отказаться (это зиц), проект вполне можно замутить.
Вас могут попросить быть неформальным доверенным лицом ЛПР, и вы погрузитесь в интереснейший, скрытый, внутренний мир компании, в которой работаете много лет.
Может ничего не измениться у начальника и его отдела, но вы, вдруг, получите мощную поддержку изменений, которые уже начали на новом месте. Вроде как с компенсацией за неудобства.
Главное, что вы точно получите: вас будут иметь в виду.
Да, и чисто теоретически: вас могут уволить. Со страха или от греха. В реальности такого итога не встречал, но, думаю, это возможно.
