Custdev: как понять клиента и договориться с заказчиком
Введение
С уходом западных компаний с российского рынка в 2022 году многие бизнесы столкнулись с ситуацией, в которой привычные схемы работы перестали работать. Это создало предпосылки для роста отечественных решений, однако многие компании не были готовы к таким кардинальным изменениям. Поставщики услуг и товаров были вынуждены действовать в условиях неопределенности, предлагая то, что имелось под рукой.
Западные игроки, например, Adobe, Atlassian, IBM и др., покинули РФ, оставив вакуум, нарушивший бизнес‑процессы. Отечественные компании столкнулись с вопросами, на которые ни у кого в мире не было ответа. Внезапно для части отечественного бизнеса, выяснилось, что выстроенные бизнес‑процессы оказались хрупкими, позиционирование не строиться на конкурентном сравнении, маркетинговые стратегии свелись к постам в соцсетях — и все это не приносит ожидаемого результата.
Весь ворох возникших проблем в отношениях «поставщик продукта» — «потребитель продукта» решить одним инструментом невозможно, так как вопрос сложный и комплексный. В данной статье остановлюсь только на одном из инструментов проверки гипотез — на интервью в методологии кастедева.
Custdev (кастев) — метод проверки гипотез, инструмент, который показывает высокую эффективность в выявлении запросов / потребности целевой аудитории и отвечает на важные вопросы по бизнес‑модели продукта, оказывает сильное влияние на качественную продуктовую разработку.
Личный опыт: сложности и решения
Про интервью написано множество статей, структура и методы также описаны (в конце статьи приведена возможная структура выполнения работ). Я сам провел 100+ кастев‑интервью и постоянно сталкивался со сложностями, поэтому решил поделиться собственным опытом в этой статье.
Кастев, как и рынок, не «висит в воздухе», а привязан к реальным бизнес‑процессам, стадиям жизненного цикла продуктов и предприятий, управленческой структуры, размерам бизнеса.
Примечание: в России понятия «Методология Customer Development» и «Custdev» слились в одну сущность. Не паниковать! Особенности стран, рыночные запросы, время — все это влияет на наше восприятие. Главное, чтобы все стороны говорили и понимали в одних терминах.
В реальной жизни исследования зачастую начинаются в тот момент, когда продукт уже на стадии пилотирования или не продается в планируемых объемах, и все другие средства достижения результатов использованы. В такие моменты изменения концепции продукта — трудоемкое, репутационное и рисковое занятие.
Многие компании сталкиваются с трудностями при анализе последствий применения или не применения кастева, так как для осуществления оценки требуется воля акционера, опыт команды и бюджет. Мой опыт показывает: недостаток ресурсов на этапе разработки продукта оставляет от продукта только презентации. Такой подход связан с низкой степенью зрелости бизнесов компании и сигнализирует о скорой пересборке бизнеса.
Но давайте рассмотрим более идеальный вариант — кастев как органичная часть создания MVP (минимально жизнеспособного продукта).
Я всегда стараюсь задавать потенциальным потребителям вопросы об их болях, сложностях. То есть сделать то, как все ресечеры, маркетологи, аналитики, исследователи (в целях данной статье все указанные профессии упоминаются в качестве синонимов) пишут, рассказывают и советуют делать.
В таких рассказах обычно опускаются моменты, что потребитель, бюждетодержатель, лицо, принимающее решение, по приобретению продукта, лицо, заинтересованное в продукте / решении, лицо, заказывающее кастдев — это разные персоны с собственными уникальными задачами и интересами.
«Боль» пользователя может заключаться, например, в неудобстве пользования продуктом, сложных коммуникаций со смежными подразделениями по цепочке кооперации, выполнении несвойственных функций, значительных временных затратах на выполнение одинаковых типовых функций, непонимании специфики etc. Но от пользователя ждут конкретных результатов деятельности и он (почти всегда) приспособился вкатывать квадратное в круглое. На первый взгляд кажется, что болей у пользователя как таковых и нет. Но при более внимательном рассмотрении становится очевидно: «боли» существуют — просто их сложно раскопать.
Лицо, принимающее решение (ЛПР) о покупке продукта сталкивается со множеством актуальных задач: увеличивать выручку, контролировать себестоимость, выполнять планы. В условиях кризиса, когда Autodesk отключает облачные сервисы для строительных компаний, ЛПР решает горящие «боли», например, организуя «холодные комнаты горячего копчения». Поэтому реальные «боли» ЛПР лежат в своей плоскости, отличной от «болей» пользователя.
Бюджетодержатель часто позиционирует себя отстранённо от производственных задач, требуя множественных согласований и соблюдения цикла бюджетирования. Его основная «боль» — согласованное корректное расходование средств.
У менеджера по продажам «боль» может заключаться в отсутствии актуальных презентационных материалов по продукту или некачественном описании работы с возражениями.
Рассмотренные варианты — это несколько примеров, а болей и персон бывает множество. Поэтому в кастеве важно учитывать множество эффектов для разных групп людей (персон, функций) и комплексно анализировать ситуацию. Это всегда больше, чем изначально заложено в ТЗ на кастев и обсуждено с заинтересованными сторонами (заказчиками кастева).
Важно отличать истинные «боли» от ситуативных всплесков потребительского интереса. Вспомните эпидемию спиннеров: это был фейерверк маркетинга, где основные компетенции заключались в создании виральности. Чувствовать мимолетные тренды — это супернавык. Тема визионерства — интересная, но данная статья о другом. |
Я стремлюсь заложить в кастев неочевидные‑проблемные гипотезы, ведь конечный результат напрямую влияет на финансовый результат проекта. Однако на начальном этапе формулирования гипотез часто возникают разногласия с заказчиком. Заказчику выгодно минимизировать риски принятых своих бизнес‑решений (даже для некоторых акционеров это верно) и гипотезы могут быть сформулированы «для галочки». Рекомендую, не обостряя конфликт с заказчиком, искать компромисс — часть гипотез сформулировать менее рискованными, а часть оставить более проблемными.
Коллеги, как вы подходите к формированию списка гипотез? Как отличаете полезные гипотезы от менее значимых?
Иногда от коучей мы слышим такой призыв: «Твой клиент за дверью, выйди на улицу и спроси его, что он хочет». На мой взгляд — это пример нехорошего поиска и респондентов, и инсайтов. Со своими идеями я несколько раз обращался к друзьям-бизнесменам. Их взгляды на мои идеи были однозначны: «Не летают». Спустя годы я увидел, как нечто похожее на мои мысли было реализовано сторонними разработчиками.
Поиск респондентов лично у меня вызывает больше всего сложностей. Говорят, что есть кейсы, когда заказчик предоставляет респондентов для интервьюирования или закладывает бюджет на их поиск. В моей практике количество предоставляемых заказчиком респондентов всегда было меньше оговоренного, да и бюджеты на это быстро оптимизировались до нуля. Заказчик иногда воспринимает кастев, как уже перепорученную задачу, отправленную на аутсорс. Я стараюсь максимально расширить базу собственных контактов, интегрируя из нее людей для опроса. Муторно, сложно и медленно.
Для поиска респондентов иногда включают в рабочую группу по осуществлению кастева hr‑специалиста. Он организует «ложные» собеседования, на которых респонденты, делятся чувствительной информацией. Считаю, что такие методы — не этичны и могут привести к последствиям, которые мы не в силах предсказать. Так что давайте сделаем выбор в пользу этичного бизнеса!
Коллеги, поделитесь, пожалуйста, эффективными лайфхаками: как вы находите респондентов?
Например, во время одного интервью я осознал, что в цепочке производственной кооперации участники зачастую не понимают, что происходит с продуктами на следующем этапе, в каком виде после него продукт используют. Они «бросают» на следующий этап лишь заготовку. В результате коллеги тратят 15% времени на доработку, прежде чем приступить к выполнению своих рабочих задач по продукту. Инсайт здесь прост: требуется создать систему ознакомления участников производственного цикла с функционалом соседних этапов и это мощный буст для развития. |
И, конечно, методология кастева применима не только к ИТ‑продуктам.
Задавая правильные смысловые вопросы (несколько хороших вопросов приведу в конце этой статьи для продуктового / бизнес‑анализа), интервьюер должен обладать соответствующими знаниями и опытом, чтобы уловить истинную проблематику, понять значимость и направить разговор в нужное русло. Услышьте ваших респондентов!
И да, бывают моменты озарения — не стоит недооценивать их значимость. Они способны перевернуть полностью представление о продукте и рынке.
Например, тюбинг — это элемент крепления сооружений (шахтных стволов, тоннелей и пр.). Он конструкционно состоит из арматуры и бетона. Я исследовал вопрос замены стальной арматуры на композитную. Финансово‑экономическое моделирование и техническое обоснование проекта демонстрировали достижение положительных эффектов. Но вот он — критический момент: существующие нормативные документы ГОСТы, СНиПы не позволяют заменить конструкционные элементы, относимые к I классу сооружений. Для вычленения этого факта требовалось догадаться о проведение исследования в проектных организациях. |
Останавливаться на техники проведения интервью в рамках этой статьи не планирую, так как это отдельная работа и огромный объем для обсуждения.
Например, на средних предприятиях, где 100 — 500 сотрудников, 50% из опрошенных предприятий осознали, что без системы управления охраной труда управлять сверхрискованно. На среднекрупных, где количество сотрудников доходит до 1500, касдев выявил потребность в такой системе у 86% предприятий из выборки. На крупных, где команда превышает 1500 человек, — 61%. Таким образом, результаты касдева открыли дверь в мир возможностей: целевая аудитория определена, и теперь можно шагать в ее сторону. |
Периодически сталкиваюсь с тем, что заказчик кастдева не согласен с полученными выводами.
Например, у заказчика кастдева есть гипотеза о том, что у инженеров, металлургов, лаборантов нет данных по химическому составу сырья, используемого в изготовлении конечного изделия. Но реальность оказывается другой: информация есть, но на каждом этапе затрачивается около 20% рабочего времени на верификацию. Следовательно, это результатом кастева будут инсайты по оптимизации бизнес‑процессов и конфигурации продукта под иные «боли». Возможно, стоит создать выделенный цент верифицированной информации, где данные будут подгружаться автоматически. В этом контексте важно помнить о том, что продукт — не статичен, он эволюционирует в ответ на вызовы рынка, поэтому требуется учет этапности изменений. |
Некоторые исполнители кастева подгоняют результаты под ожидания и мировоззрение того, кто платит (даже если это внутренний заказчик).
В таких условиях, если предчувствуете возможный конфликт, создайте две версии отчета — одну, ожидаемую, и другую, с расширенным результатом. В практике были случаи, когда к акционеру приходили с несколькими вариантами отчета и, в зависимости от настроения, демонстрировали нужное.
А как у вас обстоят дела? Обсуждаете ли вы с заказчиком формулировки заранее? Как вы работаете с возражениями?
Заключение
Если вы, как заказчик кастева, столкнулись с негативным опытом, то не спешите отказываться от использования этого инструмента. Проанализируйте причины!
Результаты кастева — это не красивая презентация и яркий доклад, а синтетическая структура, комплексно влияющая на сложный механизм бизнес-функций. Готовность принять эти результаты и начать действовать — вот что выделяет лидеров рынка!
Скрытый текст
Структура выполнения работ:
1. Формулирование и согласование гипотез;
2. Поиск респондентов;
3. Создание анкеты, пилотное интервьюирование;
4. Доработка анкеты, полноценное интервьюирование;
5. Сведение результатов, подготовка ответа, формулирование выводов;
7. Защита результата и выдача рекомендаций.
Несколько хороших вопросов для пользователя:
Почему вас это беспокоит?
Как вы решаете эту проблему сейчас?
Что еще вы пытались сделать?
Почему вы до сих пор не смогли исправить положение?
К кому обращались по решению?
С кем еще мне следует переговорить?
Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?
Несколько хороших вопросов для ЛПР:
Как часто к вам приходят с подобными проблемами?
Каковы последствия этой ситуации?
Кто будет принимать решение по финансированию покупки?
На ваш взгляд этот вопрос влияет на основной бизнес?
На ваш взгляд, если это произойдет, то какие будут последствия?
На кого ориентируетесь в бизнесе?
