Что поможет руководителю: рукопашный бой, серебряные пули, ловушка?
Всем привет! Я Кирилл, руковожу командой методологии внедрения МИС, в моем подчинении 2 человека. Много это или мало? Если смотреть с точки зрения кадрового учета — мало, а если с точки зрения ролей в IT-проекте, то… Судите сами: мы регулярно организуем онлайн-обучения, курсы, тренинги, собираем планерки на 80 человек, проводим бизнес-игры, описываем регламенты и бизнес-процессы, оптимизируем базу знаний, проводим различные опросы и квизы, аттестации сотрудников по работе с заказчиком и сдаче функциональности. Успеваем помогать смежным отделам, находим креативные решения и быстро адаптируемся к изменениям. В общем, без работы не сидим и скучать не приходится.
Рабочий квест усложняется знакомыми всем ситуациями: нехваткой времени на все задачи, постоянное переключение между проектами, горящими сроками и стрессом после планерок. Как говорится, падали, но поднимались, и с каждым разом во мне все больше вырабатывается гибкость, навык быстро принимать решения и способность держать задачи под контролем.
В статье хочу поделиться своими мыслями, какие знания и навыки пригодятся тому, кто планирует в этом году стать грамотным руководителем (менеджером, тимлидом) или только что встал на эту позицию. Но не менее полезно будет прочитать эту статью и рядовому сотруднику для лучшего взаимодействия с прямым руководителем.
Руководитель ― это
Я начинал карьеру линейным сотрудником, а после ухода старшего коллеги остался один на один с обязанностями и руководством. Первое время никаких серьезных изменений не происходило, я даже подумал: «так, а зачем вообще нужен руководитель, ведь я сам замечательно со всем справляюсь?». Затем количество задач стало увеличиваться, они становились все менее похожими на «вот тебе гвоздь и молоток, бей сюда сверху». Так я стал погружаться в менеджмент и через какое-то время занял должность руководителя отдела.
Кирилл, у нас новый заказчик, бежим к тебе за новой фичей
Давайте разберемся с понятием кто такой руководитель. Малый академический словарь дает такое определение: «Тот, кто руководит кем-, чем-л., направляет деятельность кого-, чего-л.». В условиях коммерческой разработки я бы еще добавил, что он ответственен за достижение показателей и выполнение поставленных перед его подразделением задач, доступными ему ресурсами. Один из этих ресурсов (самый главный и ценный) ― линейные сотрудники, живые люди, которые ему подчиняются.
Главная задача руководителя ― подружить производственный процесс с внутренними. Ему необходимо организовать работу своих сотрудников таким образом, чтобы им было комфортно выполнять свои обязанности, они любили свою работу и помогали компании достигать бизнес-целей. Это самое простое и одновременно самое сложное что может быть для руководителя. Кажется, что, если эти условия выполняются, то ты хороший тимлид и тебя ждёт великое будущее))
Хороший руководитель ― это какой ?
Когда ты занят только тем, что пишешь код, то представляешь себе руководителя человеком, у которого полная свобода действий, он занимается только тем, что раздает задачи и спрашивает результат. На этой позиции мало задумываешься, что для управления командой требуются дополнительные навыки.
Представим: 2 сапожника работают на одну целевую аудиторию, у них одинаковые мастерские, одинаковый набор материалов и инструментов. Обе мастерские работают уже 5 лет, но у одного сапожника стабильный поток клиентов и хорошая репутация среди них, а у второго — клиентов меньше. Можно ли сказать, что первый сапожник лучше второго? На языке бизнеса — да. Тут действует принцип: больше клиентов = больше денег. Чистая прибыль — единственное мерило, характеризующего его как успешного предпринимателя.
Так в чём секрет? Видимо что-то такое магическое делает первый, чего не делает или не знает второй. Нет, обойдемся без магии. Разница — в знаниях, управленческом навыке и уровне им владения.
А теперь к нашей теме, любой руководитель — это такой же сапожник у которого , независимо от количества его подчиненных, будь это 1 сотрудник, 5, 10 или 500, одинаковый набор исходных инструментов. Дело в том, как умело и эффективно он умеет пользоваться навыком управления командой.
Делаем вывод: хороший руководитель использует свой набор инструментов максимально правильно и эффективно для достижения его управленческих целей и задач.
В принципе осталось только разобраться с инструментами и дело в шляпе. Но для начала нужно принять решение.
Инструментарий руководителя
Теперь пройдемся по инструментам, доступным каждому руководителю, что называется без регистрации и смс.
Профессионал в своей области. Руководитель — это опытный специалист в конкретной профессиональной области и понимает смежные технические области. В зависимости от направления он знает, как писать код, как обрабатывать данные или запускать тесты.
Сколько бы руководитель не работал в своей профессии, ищите способы поддерживать свои навыки в тонусе и следите за трендами в сфере технологий.
Коммуникация или умение разговаривать.
Вроде бы все мы умеем разговаривать. Так, да не так. Коммуникация это не только про речь, это и про умение слышать своих сотрудников и вышестоящее руководство. Это про умение четко доносить свои мысли, аргументировать позицию и отвечать на вопросы на звонках и встречах.
Тут бы я посоветовал больше общаться: со своими сотрудниками, с коллегами из других подразделений, с гостями конференций, выступать публично самому и наблюдать, как другие спикеры выступают и строят свою речь. Удивительно, но очень мало людей умеет разговаривать и выступать публично, поэтому прокачивать этот навык крайне важно.
Постановка задач и контроль
Мне очень откликается философия следующего подхода: чем круче и компетентнее твои сотрудники, тем круче и компетентней ты сам. Процесс постановки задачи — это не просто рабочий процесс, это один из инструментов развития сотрудников. То есть задачи могут быть поддерживающими и развивающими. Нельзя поручить новенькому сотруднику, находящемуся на испытательном сроке, выполнение стратегической задачи, потому что велик риск похоронить результат. Повышение сложности задач должно происходить постепенно и учитывать особенности конкретного сотрудника.
Часто задачи, которые ты будешь ставить могут не нравиться тем, кому непосредственно предстоит их выполнять, потому что для этого нужно расходовать энергию и время, которое можно потратить на просмотр мемов или подкастов на ютубе. Поэтому тебе нужно уметь продать сотруднику идею почему эта задача важнее (см. пункт 1) и научиться правильно ставить задачи.
В постановке задач существует много различных подходов и методологий, но самая известная, конечно же, SMART. Но не всегда получается её использовать, если уж мы говорим о реальной жизни. На мой взгляд, гораздо важнее понимать общие принципы постановки задач своим сотрудникам.
Представлю общую схему постановки задач:
Точка А: постановка задачи (smart)
чек-поинт (раз в неделю)
Точка Б: Проверка результата.
Теперь расшифровка:
При постановке задачи проговорите ожидаемый результат и период чек-поинта. Уточните, нужна ли сотруднику помощь для выполнения этой задачи (очень важно) и если она нужна — обеспечьте его.
Между чек-поинтами не вмешиваемся и молчим.
Если сотрудник приходит между чек-поинтами, задайте ему вопрос »Как сам думаешь?». Не стоит отвечать сотруднику на вопрос, пока он сам не предложит своё видение или способ решения.
Чек-поинт — твоя минута славы: проговариваем все, что накопилось за период, корректируем сотрудника, даем развернутую обратную связь.
Эта схема описывает принцип ЗРС — Законченной работы сотрудника — то есть сотрудник не должен дергать своего руководителя когда ему захочется. Конечно, прежде чем применять этот метод на своих сотрудниках, следует заранее объяснить им, для чего ты это делаешь и каков твой мотив, иначе высок риск поймать дисконнект с сотрудником.
Один вопрос »а как ты сам думаешь?», заданный сотруднику в ответ на его вопрос по поставленной задаче, может резко повлиять на результат в противоположную сторону. Но при корректной обратной связи произойдёт следующее:
Ты поставил задачу сотруднику, обозначил сроки проверки результата и даты чек-поинтов. Спросил нужна ли сотруднику помощь в её достижении.
Сотрудник пошел выполнять задачу. Через 2 дня у него появляется вопрос, который остался без обсуждения. Он пришел к тебе и спрашивает как его решить.
В ответ на свой вопрос получил встречный вопрос «а как ты сам думаешь?»
В этот момент в голове у человека начинается мыслительный процесс.
Если человек говорит «я не знаю», он идет искать решение самостоятельно.
Если предлагает решение и ты с ним соглашаешься, в этот момент мотивация сотрудника и чувство ответственности за принятое им решение будет находиться на максимальном уровне, т.к мотивация человека следовать собственному решению выше.
Нужно понимать, что быть осознанным сотрудником, руководителем, человеком — это определенный труд. А в повседневной жизни мы с вами делаем 90% действий на автомате. Поэтому, когда приходится самостоятельно принимать решения и заставлять мозг работать, он (мозг) часто начинает этот процесс саботировать. И наша задача объяснить это своему сотруднику, помочь ему вырасти и дать варианты решений.Решение принятое сотрудником в 1000 раз сильнее, решения его руководителя.
В первый раз, когда человек придёт к руководителю между чек-поинтами со своим нерешенным вопросом по поставленной тобой задаче, он получит отказ. Возможно, он не поймёт. Придет во второй раз. Снова получит отказ. Подумает, что вы не в себе. На третий раз у него в мозге заработает новая нейронная связь и он поймет причинно-следственную связь, что придя к тебе с нерешенным вопросом, то получит отказ и снова будет чувствовать себя плохо. Поэтому нужно сразу придумать 2–3 варианта решения на свой же вопрос, самостоятельно.
Так ты вырастишь сильного сотрудника и сильную команду.
Дополнительно в вопросе проверки и контроля исполнения задач можно отметить следующие моменты. Часто бывает так, что руководитель смотрит вперед и ставит очень много задач сотрудникам, которые не всегда в состоянии запомнить, особенно если это точечные задачи, не требующие пристального внимания руководителя. Но как руководитель, вы должны вести учет всех задач. Поэтому после каждого собрания, совещания или просто общения со своей командой или сотрудником возьмите за привычку — фиксируйте все задачи и договоренности. Заведите для этого ежедневник. Я например, веду одновременно 3 ежедневника, они даже разных цветов: в одном я веду все рабочие моменты, итоги собраний. В других ежедневниках веду конспекты по веб-разработке и свои управленческие заметки. Одна тема — один ежедневник.
Тайм-менеджмент
Управление собственным временем и вниманием — важный навык и для сотрудника, и для руководителя особенно, когда работаешь на удаленке. Тимлиду не обойтись без четкого планирования расписания, держать фокус на одной или нескольких задачах и их приоритезацию.
Мне помогают:
ведение ежедневника
заметки в телефоне
электронный календарь событий
доска со стикерами, на которых я записываю и зачеркиваю задачи, находящиеся в работе.
Я стараюсь разбивать большие задачи на более мелкие, прописывать сроки и опережающие метрики, по которым я понимаю, успеваем ли мы закончить работу к дедлайну или нет.
Когда планирую день, то самые сложные и энергоемкие задачи делаю с утра, в начале рабочего дня , а после обеда приступаю к мелким и менее важным. Бывает, конечно, и такое, что все задачи супер важные и сверхсрочные. Но, как правило, это следствие допущенных ошибок во время планирования.
Из более прикладных вещей могу отметить использование таймера типа Pomodoro или Flow при выполнении конкретной задачи и переключать свой фокус внимания по его истечению. Это действительно, продлевает вашу работоспособность в течение дня.
Не забывайте планировать собственный обеденный перерыв, в который вы выйдите из дома или офиса и пройдетесь по улице.
Если проводите совещание, начинайте его в назначенное время и не ждите опаздывающих. Уважайте время и внимание тех, кто уже подключился. Заранее проверьте, чтобы звук и трансляция экрана работала корректно.
Я активно практикую проведение предварительных и контрольных репетиций со своими сотрудниками, если предстоит какое-то обучение или вебинар. Да, всё равно бывают различные технические накладки, но тебе самому после таких репетиций проще провести мероприятие и когда всё идет не по плану, ты к этому готов.
Мотивация
Как мы выяснили выше, задача руководителя — растить сотрудников и команду за счет постановки более интересных и сложных задач. При этом чем выше цель, тем выше должна быть и мотивация.
Мотивация исходит у человека изнутри. Помимо выполненных задач руководитель должен интересоваться своими ребятами: стараться видеть, что их зажигает, а что, наоборот, демотивирует — он должен знать, какие у них мотивы для развития.
Поэтому стремитесь узнавать своих сотрудников: общайтесь с ними, будьте открытыми, проводите неформальные встречи, ставьте общие цели на развитие, которые будут интересны сотруднику в первую очередь. Поинтересуйтесь, чем увлекаются ваши сотрудники, какой стек технологий их привлекает. Это поможет вам разобраться в мотивации своей команды в целом и каждого её члена отдельно.
Резюме
Когда ты становишься отцом тимлидом, то на тебя ложится большой груз ответственности. Если раньше ты отвечал только за себя, то теперь приходится учитывать мнения команды и заказчиков, создавать комфортные условия для работы над задачами. Объем работы возрастает многократно, а в сутках до сих пор 24 часа.
Грамотный руководитель, который стремится делать свою работу хорошо, применяет весь набор инструментов. С каждым разом навыки оттачиваются, адаптируешь их применение под себя и особенности своей команды.
Поделитесь своим мнением и опытом. Если мы увидим интерес к этой теме, то в следующий раз разберем уже стратегические инструменты руководителя. Желаю вам удачи и помните, что дисциплина важнее таланта.
