Биометрия для готовой еды: 8 причин провала
Я Саша и я работаю аналитиком домена «Развивающиеся бизнесы» в X5 Tech.
В этой статье на реальном примере я расскажу о проекте, который мы запускали в одном из наших бизнесов — на Фабрике готовой еды (бизнес-единица «X5 Еда»). Запускали, запускали — да не выпустили. Но уроков при этом извлекли массу.
Как всё закрутилось
Домены — это отдельное подразделение в X5 Tech, которое помогает объединить задачи бизнеса и возможности IT. Проще говоря, домены помогают бизнес-заказчикам найти нужного им разработчика в большом и непрозрачном корпоративном мире X5 и, главное, добиться от этого разработчика результата и желательно как можно быстрее. А чаще кейс гораздо сложнее — нужно соединить много систем, которые поддерживают большие команды разработки. И да — сроки бывают «сделайте вчера».
Развивающиеся бизнесы — мой родной домен. Представьте: есть большие и стабильные «Пятёрочка» и «Перекрёсток», а есть растущие стартапы — «Много Лосося», Food.ru, «Чижик» и многие другие. И у «развивашек» совсем другой запрос — часто требуется быстрый запуск для проверки гипотез «здесь и сейчас», что совсем непросто сделать в X5, которая привыкла к стабильным релизам, которые распланированы чуть ли не на год вперёд.
Я работаю в бизнес-анализе уже 12 лет, из них только в Х5 — 5 лет, и часто участвую в крупных или средних запусках проектов и продуктов в роли бизнес-аналитика. Видела всякое, однако с готовностью иду в новые, неочевидные для бизнеса проекты — набиваю шишки, зато интересно.
На этом меня и поймал мой босс, когда с хитрым видом пришёл и сказал:, а давай мы запустим распознавание лиц на Фабрике готовой еды, хочешь попробовать? Вводные были интересные — нужно было перезапустить уже готовое решение вместе с коллегами из Лаборатории инноваций Х5 (кто и писал это самое решение) и заказчиками из блока «X5 Еда».Мне же и предложили стать руководителем этого проекта (РП) — «немного поэрпешить». В проекте оказалось много «изюминок», о них расскажу всё честно ниже.
Инновации и пилот по распознаванию лиц в «Пятёрочке»
Надо сказать, что в Х5 есть масса проектов и инноваций — что-то пилотируется постоянно. Поэтому прежде чем приступать к проекту, стоит хорошенько разобраться –, а не делали ли что-то похожее до тебя? Так и вышло: выяснилось, что в Лаборатории инноваций Х5 активно разрабатывалась система распознавания лиц, которую планировали внедрить для сотрудников магазинов торговой сети «Пятёрочка».
В Инновациях у нас было разработано собственное многофункциональное устройство, которое заменяло один из прайс-чекеров в магазине (это устройство в магазине, к которому можно поднести штрих-код и узнать цену товара). Как и всегда, в Инновациях думали «с запасом»: в это же устройство добавили и технологию распознавания лиц сотрудников. По внешнему виду устройство было похоже на планшет.
А ещё в устройство вшили защиту от спуфинга: использовали трёхмерную камеру и специально разработанную под проект нейросеть. Для тех, кто, как и я, раньше не знал, что такое спуфинг: это проверка того, что перед камерой стоит реальный человек. Чтобы это проверить, ребята распечатали на фотопринтере фотографии разных участников проекта и надевали эти фотографии на 3х литровую банку. Тест прошёл успешно — такие лица не считались. Я очень долго смеялась, узнав про этот тест)
Планшет повесили на стену, и каждое утро и вечер сотрудники магазина подходили к нему и отмечались в начале и конце рабочего дня. А до пилота процесс контроля смен сотрудников был частично автоматизирован — можно было считать скан пальца при входе и выходе.
В считывании пальца был минус — оставался большой процент случаев, когда пальцы не считывались и данные о приходе сотрудника вносили вручную в HR-систему, что увеличивало риск ошибки или махинаций. Чтобы закрыть эти риски и был запущен пилот новой технологии распознавания лиц.
Написанное в инновациях решение было собственной высокотехнологичной разработкой, которое стоило существенно дешевле, так как не нужно было покупать лицензии у стороннего вендора.
Пилот решения прошёл в четырех городах России в 100 магазинах и был признан успешным. Подведение итогов пилота пришлось как раз на ковидное время, поэтому целевую раскатку отложили до лучших времен. Бывает…
То есть после пилота было готово следующее: ИТ-системы и все интеграции были разработаны, бизнес-требования написаны, проведено интеграционное тестирование и даже сами распознаватели лиц собраны, а после демонтированы и «пылились» на складе, как будто ожидая нас.
Что такое готовая еда и зачем ей биометрия?
В X5 есть бизнес-единица «X5 Еда», в которой есть собственная Фабрика по производству готовой еды для «Пятёрочек» и «Перекрёстков». Если в магазинах вы видите салат или борщ с надписью «Шеф», «Рестория»,»5Кафе», «Select», то это приготовили с участием «X5 Еда».
Каждый день «X5 Еда» делает для «Пятёрочек» и «Перекрёстков» более 60 тонн готовой еды. Чтобы лучше понять, сколько это, можете представить 200 000+ порций салата «Оливье» в день. Ну или если на обед вы едите три блюда — борщ, оливье, котлету и пюре, то выйдет, что Фабрика в день кормит более 65 000+ человек. Круто, да?
Фабрика готовой еды — это очень технологичное и продуманное производство. Чтобы пройти на неё, используется та же пропускная система, что и в «Пятёрочке», которая работает по сканированию пальца. Но почему-то система распознавания пальцев на Фабрике выдавала ещё больше ошибок, чем в «Пятёрочке».
Так мы пришли к первому открытию. Как вы думаете, что не так с пальцами у поваров? Часто кожа на пальцах у поваров распарена после смены, и когда они снимают перчатки после рабочего дня, то система не распознаёт повара, и его заносят в HR систему вручную по спискам. Это открытие и стало основой пилота технологии распознавания лиц на Фабрике готовой еды.
А ещё на Фабрике очень чисто — без шапочки и перчаток вас не пустят. Даже есть такое понятие, как «чистая зона» — место, где повара готовят еду. И вот именно на границе с чистой зоной по итогам пилота мы и хотели поставить ещё один сканер лиц сотрудников, чтобы убить разом двух зайцев — решить проблему несканируемых пальцев поваров и замерять время, когда повар находится непосредственно на своём рабочем месте.
История быстрого запуска, который так и не состоялся
Первые разговоры о проекте начались в октябре 2022 года. Тогда казалось, что до высокого сезона ещё много времени (он начинается у нас примерно за месяц до Нового года) и запуск пилота по распознаванию лиц на Фабрике точно пройдёт как по маслу. Так что сроки запуска пилота не были обозначены. И это был провал № 1.
Я пошла знакомиться с главой Лаборатории инноваций Х5. Звучал он вполне адекватно (а это важно в ИТ — пристрелочная оценка человека невероятно важна в нашем деле, без шуток). От него я узнала, что пока у команды несколько параллельных запусков крупных проектов, и они смогут начать в ноябре. Мне показалось, что всё нормально и в сроки укладываемся. И это был провал № 2.
Глава лаборатории рассказал мне, что это был не первый проект по распознаванию лиц и что-то подобное уже пытались запустить в «Пятёрочке». Более того, уже даже были написаны требования, проведено интеграционное тестирование. Правда вот проектная команда уже переключилась на другие активности, и концы найти было сложно — есть только код, а документации нет.
И тут я пошла туда, не знаю куда, искать то, не знаю что… И это был провал № 3. Документация очень важна. А ещё важнее иметь общее хранилище документации с нормальным поиском по ключевым словам, а не ключевым людям. Люди менее надёжны, потому что имеют свойство иногда покидать компанию…
Поиски увенчались успехом — я нашла бизнес-требования и даже бизнес-аналитика, которая смутно помнила детали запуска, происходившего пару лет назад. На словах мы обсудили процесс, всё примерно сходилось.
Дальше мне нужно было найти архитектора проекта.
Архитектура и безопасность
Готового помочь мне корпоративного архитектора я нашла достаточно быстро. Он откуда-то из закромов достал мне старую схему, покрутил её и сказал, что всё будет ок. Но посоветовал зайти к коллегам из информационной безопасности (ИБ) и уточнить, нет ли стопперов для пилота.
Мы нашли коллегу из ИБ и обсудили пилот: это закрытое предприятие Фабрики, вход по пропускам, хотим недолго пилотировать распознавание лиц. Коллега из безопасности сказала нам, что в целом можно пилотировать, но надо зайти к юристам и разработать бумажку о согласии на обработку лица для участников пилота. Всё звучало очень радужно, ничто не предвещало беды.
Провал № 4: разговоры с архитектурой и безопасностью о проведении пилота прошли хорошо, но я не писала документальные протоколы после этих встреч. В целом это нужно, чтобы уменьшить вероятность непонимания друг друга и не забыть, до чего договорились из-за большого количества работы. Отсутствие протоколов не сыграло в этом кейсе значимую роль. Но всё же считаю важным записать это себе в развитие и зафиксировать, что «Штирлиц был близок к провалу».
Разработка и интеграционные тесты
Наступил ноябрь, я снова пошла в Лабораторию инноваций напомнить о себе, нашем запуске и проговорить дальнейшие шаги. Но руководитель Лаборатории уточнил, что сейчас очень много навалилось и ему нужно ещё две недели на завершение текущих активностей. И вот тут я начала беспокоиться всерьёз, потому что приближается высокий сезон и вдруг мы не успеем завершить всё до его начала? Риск в том, что могут понадобиться какие-то неизвестные пока доработки или настройки, которые нельзя вносить в системы в высокий сезон у нас в компании, и тогда все сроки поедут.
Так я поймала Провал № 5 — надо было написать в Инновации письмо за неделю или две до, чтобы я тогда уже понимала нагрузку коллег и могла забронировать ресурсы команды.
Ну ладно, я дождалась середины ноября. На встрече мы с руководителем лаборатории Инноваций и архитектором определили системы, в которые мы будем отправлять данные. Казалось, что доработок они не потребуют. Мы собирались вытаскивать из HR-системы информацию обо всех сотрудниках Фабрики готовой еды, а после обратно отправлять список тех из них, кто будет участвовать в пилоте. Похожий процесс был реализован в «Пятёрочке», и вновь всё выглядело достаточно радужно.
Провал № 6. Хотя я и бизнес-аналитик, но этот процесс я глубоко не копала и требования по нему не писала. Из-за этого произошёл обидный провал, потому что он кажется очевидным! Всегда нужен тот, кто будет делать бизнес-анализ по задаче. Ведь если ты не знаешь детали процесса, то кто-то должен их раскопать.
Это я к чему: выглядело радужно, но процессы хранения данных «Пятёрочки» и Фабрики готовой еды в HR-системах сильно отличались. Поэтому мы несколько раз запускали передачу списков сотрудников туда-обратно, но списки приходили всегда разными по ряду причин: что-то терялось, что-то мы чинили. На это ушло ещё недели две. Быстрый запуск в высокий сезон выглядел всё менее реальным…
Провал № 7. Он про мисс-коммуникацию. Задача по потенциальному внедрению биометрии на Фабрике была запущена буквально налету — то есть сразу же после первой встречи-знакомства, когда коллеги из Инноваций в красках описали нам технологию распознавания лиц, которую сами ранее разработали для «Пятёрочки» и уже даже пропилотировали. После этого глаза у заказчиков загорелись быстро. Все радостно пожали друг другу руки и разошлись.
Но дальше задача была неверно спозиционирована: после встречи мы наивно полагали, что легко оживим старый проект, который уже работал. И это пара часов работы — тот самый БЫСТРЫЙ ЗАПУСК. А в итоге получилось, что это полноценный запуск проекта, с переделкой интеграции + регрессом всего функционала и прочими радостями корпоративного запуска сложного проекта… А на это мы просто не заложили требуемые ресурсы ещё перед стартом (ох уж этот этап планирования, который точно нельзя упускать!), поэтому за каждый час участников команды приходилось сражаться.
Чёрный лебедь
В этой задаче самым печальным в итоге стало то, что нельзя было предсказать никаким образом. И все описанные ранее провалы — это так — заметки на полях, обычный рабочий процесс по сравнению со следующим этапом.
Когда мы пришли к юристам в начале декабря, чтобы спросить про согласие на хранение персональных данных для участников пилота, то выяснилось «прекрасное». А именно: готовился к выпуску новый закон о внедрении единой системы хранения персональных данных (ЕБС — единая биометрическая система). В декабре его только обсуждали, конечного решения не было, могли внести правки. Но уже тогда стало понятно, что если закон будет принят, то в будущем будет так: если вы собираете биометрическую информацию, её нужно будет отправлять в ЕБС и соответствовать критериям хранения (защищённые сервера, обработка и хранение данных и пр.). Для нас подключение к ЕБС означало бы написание новой интеграции ради пилота + закупка нового ПО, особых серверов и т. д. и т. п.
К юристам на старте пилота я не заходила, потому что решение было пропилотировано ранее и вопросов не вызывало. Поэтому ну что же могло пойти не так — думала я тогда…? Это провал № 8.
А теперь сверимся по доходам и расходам
После получения новой информации о необходимости подключения к ЕБС надо было свести дебет и кредит, чтобы понимать, нужно ли нам вообще пилотировать решение и сколько мы готовы вложить в интеграцию с ЕБС (если вообще готовы).
На пилоте мы хотели уменьшить процент неуспешного считывания информации о сотрудниках, убирая ручной процесс. Надо было сравнить, сколько процентов неуспешных считываний было в сканировании пальцев в AS IS и сколько процентов неуспешных считываний по распознаванию лица будет в TO BE.
В целом это было оправданно: из предыдущего пилота в «Пятёрочке» мы знали процент успешного считывания по лицу — 95%. А из текущего процесса мы понимали, что пальцы безошибочно считываются в 70%. И вот весь пилот, по сути, и был борьбой за эти +25% успешных считываний.
Пилотом мы и хотели подтвердить гипотезу роста процента успешных считываний, а уже после посчитать выгоды от реализации целевого решения. И на моменте старта пилота это было невероятно логично: берём существующий процесс, готовые камеры, ничего особо не разрабатываем, лишь везём камеры на Фабрику готовой еды и чуть-чуть трогаем интеграцию. Звучит не очень дорого…
Ведь то, что было нормальным для пилота — борьба за 25% считываний — это не прямой перевод в бизнес-выгоды. Надо было посчитать экономию трудозатрат на ручную поддержку процесса. И вот этих посчитанных затрат пришлось ждать, когда пошёл разговор про сравнение выгод и затрат с учётом новых вводных о затратах на ЕБС.
Это я тоже запишу себе как идею в развитие — без понятных выгод и затрат мы делаем запуск пилота, это нормально. Но на целевом решении без сравнения выгод и затрат уже нельзя — иначе мы будем идти в потёмках. Но напоминаю — это был БЫСТРЫЙ запуск пилота.
Я всё ещё продолжаю размышлять над вопросом: когда стоит останавливаться с запуском проекта и его пилотированием? В человеческой природе есть большое желание завершать недоделанные дела. Тем более, заказчики из Фабрики готовой еды были очень заинтересованы в проверке гипотезы пилота по улучшению процента считываний. Но если говорить реалистично и прозаично, то бизнес всегда про деньги: поэтому затраты на ЕБС не позволили нам в итоге провести пилот. Он был остановлен.
Когда мы ездили на Фабрику, нас угостили очень вкусным тортом «Поделись сказкой» из «Перекрестка». Всем его рекомендую!
Выводы
Мои главные выводы из попытки быстрого запуска я собрала ниже. Мне кажется, они могут помочь любому руководителю проекта при запуске проекта:
Хорошо бы ещё перед стартом посчитать выгоды от реализации проекта, чтобы сравнивать их с затратами, которые тоже надо посчитать. Без выгод и затрат мы будем блуждать в потёмках, выезжая на чистой мотивации, и делать запуск пилота ради запуска пилота.
Надо чётко зафиксировать желаемый срок пилотирования в самом начале.
При известном и сжатом сроке пилота на роль РП надо ставить того, кто хорошо знает процесс, а значит знает и способы его обойти. Всё же я первый раз была руководителем проекта по задаче, по которой я ничего не знала про бизнес-требования, поэтому сделать всё со свистом и БЫСТРО не вышло.
Если бизнес-аналитик стал руководить проектом, то бизнес-аналитик ему всё ещё нужен. И если ты не знаешь детали процесса, то кто-то должен их раскопать.
При оценке рисков пилота надо зайти ко ВСЕМ. Натурально. И к юристам точно! Потому что «ружьё, висящее мирно на стене», к третьему акту почему-то обязательно стреляет.
Если бы я шла по всем пунктам выше по порядку, то я смогла бы сформировать корректный план проекта с учётом всех рисков и пошла бы заранее бронировать все необходимые ресурсы. В будущем я так и сделаю. Но это был БЫСТРЫЙ запуск, так что вышло, как вышло.
Я уверена, что мы ещё вернемся к идее запуска биометрии на нашей Фабрике готовой еды, потому что она классная. И бизнес-заказчик в неё очень верит. А к любым провалам мы теперь готовы.
