Альтернативные подходы к разработке новых ИТ продуктов
Это продолжение статьи: Что делать, если нужно создать инновационный продукт в традиционной компании?
Сегодня я расскажу вам три альтернативных модели поведения предпринимателя, которые чаще всего вижу.
История №1. «Built it and they will come»
Фермер из Айовы Рей Кинселла в недоумении, так начинается фильм «Поле чудес». Последнее время он постоянно слышит голос, который советует ему построить бейсбольное поле на месте его кукурузных угодий. Кому-то, возможно, такое предложение и показалось бы начисто лишенным смысла. Но не Рею. Ведь его покойный отец когда-то был просто помешан на этой игре. Любящий сын решает последовать совету. И вот поле построено, и на нем появляется призрачная команда легендарных игроков. Рей не столько напуган, сколько озадачен. Чтобы понять смысл удивительных событий, он начинает собственное расследование…То, что слышит герой, это фраза «Built it and they will come».
Аналогично Рею иногда предприниматели поверхностно изучают возможности, после чего направляют всю свою энергию на разработку продукта. Такие предприниматели руководствуются своим видением совершенного продукта. Их команда, в которой преобладают разработчики, не покладая рук работает над воплощением концепции в реальность, и работа прекращается только тогда, когда продукт готов к запуску. Масштаб полета фантазии предпринимателя широк, поэтому необходимость тестирования гипотезы бизнес-модели отсутствует. Иногда использование концепции «Built it and they will come» уходит корнями в защиту своего эго. Эго предпринимателя в значительной мере инвестировано в успех его предприятия.
Одним из способов защитить эго является ограждение от обратной связи, которая показывает наличие проблем. Другой крайностью является якобы погружение с головой в разработку продукта как повод для того, чтобы отсидеться в офисе. Предприниматель-интроверт может испытывать чувство сильной робости нападками со стороны посторонних.
Отсутствует обратная связь от клиентов до тех пор, пока продукт не создан и не запущен. Если неопределенность по поводу спроса достаточно большая, то вероятность разработки именно того продукта, который нужен на рынке с использованием такого подхода достаточно мала.
История №2. Водопад в нашей жизни
Так нас учили в университете. Так мы работали с ТЗ. Так мы отчитывались перед заказчиком. Так мы составляли планы в Project. Так мы привыкли контролировать.
Раз привыкли, то такие предприниматели переводят свое видение в план, после чего методично его выполняют. Работы выполняются в несколько последовательных этапов. Усилия на основной стадии предпринимаются только тогда, когда предыдущая стадия завершена и успешно прошла миновала контрольный пункт завершения стадии. Отсюда и название этого подхода иногда звучит как «stage-gate planning».
Обычно он включает в себя следующие стадии:
- Исследование концепции, которое заканчивается разработкой бизнес-плана, который описывает параметры продукта, целевую аудиторию, технические проблемы, конкурентов, финансовые перспективы и т.д.
- Спецификация продукта, изложенная в Требованиях к продукту, где, по крайней мере в теории, в достаточной мере описываются его функциональные возможности, что позволит инженерам начать его разработку.
- Проектирование продукта.
- Разработка продукта.
- Внутреннее тестирование.
- Лабораторный запуск с пилотными клиентами для подтверждения технических характеристик.
Каскадная модель выглядит так:
Команда разработчиков, которая использует каскадную модель, начинает с того, что изучает максимально возможный объем информации и только потом создают самую простую модель продукта. Исследования могут тянуться месяцами или даже годами, а результат их будет диктовать условия команде. Требования будут зафиксированы до начала разработки и пересмотр их возможен не раньше появления версии 2.0 созданного ими продукта. Именно так и работает каскадная модель. Полный план включает в себя стадии, которые необходимо завершить параллельно с другими функциями. Например, маркетологи должны подготовить рекламно-информационные материалы сразу после завершения работы над спецификацией продукта, после чего следует приступить к разработке плана PR-компании и т.д.
При разработке и запуске кардинально новых продуктов неукоснительное следование каскадному планированию может часто означать проблемы.
После стадии исследования концепции, команда разработчиков, использующих каскадное планирование, не получит обратную связь от клиентов в достаточном объеме вплоть до начала лабораторного запуска продукта. Аналогичным образом, когда завершается работа с большими партиями, ошибки, которые появились на более ранних стадиях, могут быть не обнаружены вплоть до момента завершения дополнительных работ, вследствие чего возможен дополнительный объем работ, направленных на их устранение. Кроме того, при стремительном изменении ситуации внутри самой компании, первоначальные предположения оказываются устаревшими к моменту завершения всех этапов.
Таким образом, проблема в том, что каскадная модель в принципе не совместима с гибким подходом. В основе гибкого подхода лежит быстрая итерация. В результате каждые 2–4 недели на свет появляется готовое технологическое решение, а продукт постоянно улучшается вместо внесения кардинальных изменений в его конструкцию раз и навсегда. Эта концепция основывается на гипотезе, проведении эксперимента, быстром изготовлении продукта и проведении различных измерений в режиме реального времени.
История №3. Just do it
Фраза, которую использовала компания Nike в своем знаменитом слогане: «Just Do It».
Некоторые терпеть не могут планирование вообще и утоляют свои страсти к предпринимательским действиям посредством применения импровизационного подхода. Они с головой окунаются в запуск стартапа использую свое воображение и ожидания, но не имея четкого видения продукта или детального плана его разработки. Такие предприниматели сильно полагаются на постоянно налаженную обратную связь и на помощь от людей, которых они знают и встречают.
Они часто адаптируют свои предложения для удовлетворения требований потенциальных поставщиков ресурсов и клиентов и для того, чтобы справиться с сюрпризами, с которыми они неизбежно сталкиваются.
Такой подход к ведению предпринимательской деятельности имеет свои преимущества: он помогает справиться с нехваткой ресурсов посредством корректировки предложения с учетом предпочтений и возможностей поставщиков ресурсов. Однако без четкого видения, детально разработанного плана или гипотезы будет сложно понять, когда вносить коррективы в работу или в каком направлении двигаться.
Правила принятия решения весьма туманны: «если результат улучшается, продолжайте делать то, что и раньше и продумайте выполнение нескольких последующих шагов в этом направлении, если нет, то остановитесь и начинайте двигаться в новом направлении… ээээ так с чего мы там начинали?». Но что это за новое направление? И что за критерий нужно использовать, чтобы знать когда сменить направление, а не ожидать лучшего результата или не увеличить усилия?
Без четкого первоначального понимания направления движения, поиск возможностей посредством нарастающей адаптации может привести к появлению серьезных проблем, когда предприниматель не может предусмотреть серийную зависимость между результатами принятия решений.
Подумайте над нижеприведенными примерами того, как решения о разработке продукта, зависящие от ранней обратной связи могут дать осечку если они не интегрированы в глобальную стратегию:
- После получения положительной обратной связи от первых клиентов, компания может разработать продукт для удовлетворения потребностей этих продвинутых пользователей только лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что вы перемудрили с конструкцией продукта, сделав его слишком дорогим и слишком «навороченным» для тех массовых пользователей, чья поддержка крайне важна для успешного запуска продукта в целом.
- После получения приятной обратной связи от целевой аудитории, можно запустить продукт, который решит серьезную проблему для только небольшого количества клиентов. При этом если часто не держат в голове, что: 1) непосредственный контакт с клиентом будет необходим постоянно 2) можно не получить запланированной выручки
Какие выводы можно сделать?
Первые два подхода имеют одну общую проблему: оба они четко указывают первоначальное направление движения, но обратная связь вряд ли поможет им поменять его. И напротив, третий подход учитывает обратную связь, но отсутствие первоначально заданного направления движения означает то, что некоторые изменения, связанные с обратной связью могут быть ошибочными вследствие серийной зависимости между решениями.
В случае с выдвижением и проверкой гипотез эти ловушки можно избежать. Поэтому в последнее время таким популярным стал метод Customer Development и вообще подход Lean Startup. Подтверждением этому служат результаты исследования, согласно которым стартапы, которым приходилось перестраиваться один или два раза в два раза меньше подвержены неудачному массовому запуску продукта, и при этом стартапы, которым приходилось перестраиваться более двух раз вообще не подвержены этой проблеме. Последовательное тестирование полноценного комплекта гипотез бизнес-модели гарантирует то, что перестройка, т.е. адаптация на базе полученной обратной связи, ведет к создания востребованного продукта.
В комментариях напишите, какие еще типовые шаблоны разработки продуктов вы знаете? Возможно я учла не все. Спасибо!
