Айтишный COO в ритейле: цифровизация бизнес-процессов на производстве
В мире ИТ цифровизация — настройка по умолчанию. Цифровые инструменты вроде Jira, Trello, Kaiten, amoCRM или самописных админок используются повсеместно. «А вот в промышленности точно всё по-другому!» — так я думала, пока однажды меня не пригласили в проект по цифровизации бизнес-процессов на производстве одежды.
Заказчику требовалось построить автоматизированный конвейер задач с «эффектом домино», когда закрытая задача запускает выполнение следующей задачи и так далее, пока не достигнута конечная цель — отшитая продукция на складе. Оказалось, что производство очень похоже на ИТ-проект, и там всё достаточно просто.
Но обо всём по порядку — сначала давайте разберёмся с понятиями, которыми я буду оперировать дальше в статье.
Цифровизация, автоматизация, цифровая трансформация: в чём отличие?
В качестве эпиграфа приведу цитату из HBR Russia «Зачем бизнесу цифровизация»:
«НЛМК давно и активно использует информационные технологии, просто раньше никто не называл автоматизацию производства цифровизацией. Это как с человеком, который не догадывался, что всю жизнь говорил прозой.
Новая волна сбора и использования данных началась относительно недавно — она вызвана внедрением инструментов бережливого производства, которые требуют применения статистических методов. Компания генерирует огромное количество данных, только они связаны не с клиентами, как у банков или ритейла, а с различными физическими и химическими показателями процессов. Эту информацию можно обрабатывать и использовать ее для повышения эффективности производства и повышения качества конечного продукта».
То есть цифровизация в той или иной форме существовала давно, но средства для масштабной оцифровки процессов появились лишь в последние десятилетия. Почему всё-таки цифровизация — это не автоматизация и причём здесь цифровая трансформация? Ниже я постаралась объяснить, как связаны эти понятия и чем они отличаются.
Цифровизация процессов подразумевает использование цифровых технологий для автоматизации и оптимизации конкретных бизнес-процессов. По сути, это перенос бизнес-процесса из аналогового мира в цифровой (компьютерный или онлайн). Цифровизация снижает уровень неопределённости у сотрудников (они знают, что делать дальше), обеспечивает прозрачность для руководителей (они понимают, кто что делает), позволяет производить продукцию нужного качества, вовремя и без перерасхода ресурсов, что повышает прибыль компании.
Также благодаря цифровизации собирается большой объем данных, которые потом можно анализировать.
Автоматизация обычно внедряется на участках конкретного оцифрованного бизнес-процесса. Примером может служить автоматическое закрытие эпика при закрытии всех задач в эпике, автоматическое создание юридических документов при заполнении реквизитов в форме, выставление счета на конкретную сумму при достижении определенного лимита — например, когда у вас заканчиваются деньги на счету у хостинговой компании.
Цифровая трансформация — более широкий стратегический процесс, в отличие от тактической цифровизации процессов. Она предполагает коренные изменения в организации, культуре, бизнес-моделях и способах взаимодействия с клиентами и рынком через использование цифровых технологий. Цифровая трансформация также может включать разработку и внедрение новых цифровых бизнес-моделей, , а также новых технологий (ИИ, IoT и прочее). Основная цель цифровой трансформации — создание нового конкурентного преимущества, адаптация к изменяющимся рыночным условиям и фундаментальное изменение способа ведения бизнеса.
Дальше в статье я буду говорить в основном о цифровизации и автоматизации бизнес-процессов на примере швейного производства, с которым сейчас сотрудничаю.
Какие же процессы в «аналоговом» бизнесе стоит оцифровать? Исходя из моего опыта, ответ звучит так:
Цифровизация (оцифровка) процессов нужна там, где компания уже устала каждый раз «спотыкаться» о повторяющиеся проблемы.
От чего же устал мой заказчик и что пришлось сделать по факту, до автоматизации по принципу «домино»? Расскажу о своём кейсе подробнее.
Как выглядело швейное производство на старте?
Не было централизованного места хранения информации. Все знания о производственном процессе находились в головах людей, полного и детального представления о нём не было ни у кого. Соответственно, не описанный процесс нельзя было и оптимизировать, все работали так, как знали и привыкли. А хотелось бы делать это с минимальными потерями ресурсов, максимизируя прибыль.
Была выбрана EPR-система, ресурсы которой использовались не полностью. В модуле «Проекты» внутри ERP Odoo уже был доработанный под нужды процесса набор полей. При этом задачи внутри проектов ставились по необходимости, а одна и та же задача в разных проектах могла называться по-разному, что мешало руководителю отдела и его сотрудникам находить свои типовые задачи, чтобы планировать нагрузку экспериментального пошивочного цеха.
Не было регламентов хранения знаний. У отдельных людей были чек-листы по выполнению рутинных операций, недоступные другим сотрудникам. Договорённости достигались на словах, и текущие участники процесса просто старались о них помнить.
В итоге нужная информация и задачи могли теряться, а потом приходилось навёрстывать упущенное и отправлять исправленное (а это минус время и деньги на логистику — материалы на пошив партии одежды могли досылаться и в отшивочный цех).
Как же мы решали задачу с такими вводными? Расскажу по этапам…
Этапы настройки процессов в швейном производстве
Изучение процесса. Мне предстояло разобраться, как работает процесс, вытянув разрозненные знания из голов и заметок участников. Нужно было согласовать несостыковки и договориться, какие действия следует выполнить, если наступает случай А или случай Б.
Выбор инструмента цифровизации. В моей ситуации таск-трекер уже был выбран заказчиком (это модуль «Проекты» ERP Odoo), я должна была изучить его возможности и потом «уложить» процесс в имеющуюся функциональность.
Цифровизация бизнес-процесса. В первую очередь для цифровизации был выбран основной процесс как самый длинный, объёмный и наиболее часто повторяемый. У этого этапа было две параллельных фазы:
Описание процесса в виде задач и подготовка к экспорту в трекер. (Обычно в этой фазе я использую Google таблицы; многие таск-трекеры поддерживают экспорт из них, и для согласований они тоже достаточно удобны).
Подготовка таск-трекера к экспорту задач. В трекере необходимо было создать требуемые стадии проекта и добавить нужные для процесса поля. Эта фаза обычно идёт параллельно предыдущей (описание и подготовка задач), поскольку в ходе неё часто выясняется, что нужно «допилить» таск-трекер или придумать workaround (некоторые задачи этого требуют).
Внедрение изменений и их проверка реальностью. В этом проекте мы решили не ждать, пока весь процесс будет описан до конца, а стали выгружать задачи в проекты и тестировать их на момент, когда задач было 2/3 от всего объема.
В команде было принято решение, что с определённой даты все новые проекты основного бизнес-процесса выполняются по-новому, с выгрузкой типовых задач в каждый из проектов трекера. Было определено, кто конкретно отвечает за выгрузку и контроль движения задач в проектах.
Люди сопротивлялись изменениям, поэтому требовалось созваниваться с ними, рассказывая им об обновлениях и отвечая на вопросы, а также выясняя, где можно упростить работу сотрудников без потери качества.
Процесс в таск-трекере не всегда совпадал с процессом в реальности, поскольку сотрудники не всегда выдавали полную информацию на этапе изучения мною процесса. Это нормально, т.к. порой сложно вспомнить всё и предусмотреть все детали. (Как раз на этом этапе мы сейчас находимся, описано 72 задачи, осталось еще 38 + притирки к жизни.)
Стабилизация процесса изменений. По плану, 1–3 месяца производство проработает с внедрённым процессом, чтобы можно было «устаканить» все изменения.
Автоматизация изменений. После стабилизации изменений можно будет переходить к внедрению автоматизации, о которой говорил заказчик. При закрытии задачи 1.2 будет открываться задача 1.3 со сроком, назначенным с учетом того, сколько в среднем занимает его выполнение.
Я не ожидаю полной автоматизации, так как в процессе много ответвлений, и он периодически изменяется. Если шаблон импортированных задач можно быстро поправить, то внесение изменений в код займёт некоторое время. Тем не менее, автоматическое создание типовых задач при создании проекта — это уже отличная оптимизация ручного импорта (на один сезон создается порядка 80 проектов).
Также после автоматизации мы планируем определить ключевые показатели производства и внедрить их регулярный контроль и анализ. Тем не менее, уже сейчас можно выгружать проекты и их задачи и видеть, сколько времени на какой стадии в среднем находятся проекты и где происходит больше всего задержек.
Пара слов про инструменты…
Как уже было сказано выше, на производстве в моём примере уже был выбран таск-трекер. Более эффективное использование уже имеющихся и предоплаченных компанией инструментов часто выгоднее миграции на какую-то другую систему. Но как быть с инструментами тем, кто занимается цифровизацией с нуля?
Во-первых, не нужно думать, что цифровизация — это обязательно дорого. Минимально необходимый инструмент цифровизации проектов — это Eхcel- или Google-таблица. На проект расписываются задачи (каждая в своей строке), в соседних колонках ставятся сроки и ответственные. Важно, чтобы задачи отслеживались и вовремя закрывались. Плюсы этой системы: она бесплатная. Минусы: нет автоматической визуализации, сложно поддерживать актуальность и отслеживать прогресс.
Во-вторых, сегодня можно найти таск-трекер на любой вкус и кошелёк. Многие из них поддерживают импорт из Google- или Excel-таблиц. На швейном производстве мы с командой сперва создаём шаблон для импорта, задаём настройки, а затем «вливаем» задачи в таск-трекер (в нашем случае — модуль «Проекты» ERP Odoo).
Настройки задаются на отдельной вкладке или листе Excel, куда ответственный вносит необходимые данные: конечную дату проекта, название события, имя менеджера и т.п. С листа настроек верные данные подтягиваются в сами задачи. Верные даты для задач рассчитываются по формулам (например, дата окончания проекта минус 4 недели).
В-третьих, есть смысл уточнить, внедрена ли в компании ERP-система (Enterprise Resources Planning System). Обычно это крупная платформа с большим разнообразием функциональных возможностей — возможно, одна из них подойдёт для процесса, с которым вы работаете. У ERP-систем, будь то стороннее ПО (Odoo, 1С, SAP, Oracle и пр.) или самописная админка компании, обычно есть модуль проектов или задач, который используется для цифровизации процессов. При цифровизации в ERP-системе все задачи будут крутиться и реализовываться на уровне всей ERP-системы, а не ее модулей. Например, одна из задач Odoo на пути отшива одежды будет создавать товар в модулей товаров Odoo.
От ERP-систем следует отличать CRM-системы (Customer Relationship Management System), где основной упор делается на переход клиента от одной стадии к другой и, в идеале, к закрытию сделки продажей. Цифровизуется именно путешествие от клиентского запроса до продажи.
У меня есть опыт работы только с amoCRM. Эта система позволяет отлично автоматизировать процесс даже без дополнительных затрат. Там можно ставить задачи-напоминалки, если задача задерживается на каком-то этапе, создает другие задачи при переходе на определенный этап, не позволяет переходить на следующий этап, если не заполнены какие-то поля, и другое.
Какой из перечисленных инструментов подойдёт для вашей компании, её целей и процессов, решать вам. Стоит упомянуть, что миграции обычно дороги и редко проходят без последствий, поэтому стоит серьёзно подойти к выбору иструмента уже на старте. В своих проектах я обычно исхожу из того, как максимизировать пользу от уже выбранных компанией решений, «прикрутив» процессы к ним, и вношу только необходимые изменения.
Стандартные проблемы цифровизации
При цифровизации процессов я столкнулась с рядом проблем, которые могут встретиться практически на любом производстве, не только на швейном, поэтому я перечислю их и приведу примеры из своей практики.
Долгое внедрение, ограниченность времени у команды. Специалисты на производстве не имеют лишнего времени: они не освобождаются от основной деятельности, их KPI не снижаются. Работу с бизнес-аналитиком по цифровизации процессов они изначально видят как дополнительную задачу. Убедить команду в том, что цифровизация облегчит, а не усложнит им жизнь, удаётся не сразу. И даже когда сотрудники сами втягиваются в процесс, время на встречи всё равно лимитировано. Поэтому быстрых перемен ждать не стоит, цифровизация = игра вдолгую.
Сопротивление команды изменениям. Стоит быть готовым к тому, что задачу по цифровизации процесса будут саботировать. Причин может быть несколько: непонимание пользы от изменений; избегание лишней нагрузки; желание работать по-старому; избегание контроля и прозрачности.
Цифровизация и последующий анализ данных действительно могут выявить какие-то злоупотребления на производстве — возможно, противникам изменений действительно есть чего бояться.
С большинством сотрудников всё-таки можно договориться, особенно заручившись поддержкой руководства (или даже его директивными указаниями), а также поддержкой сторонников изменений. Сторонники перемен со временем помогут преодолеть сопротивление противников. Идеальный результат — ситуация, в которой даже вчерашние скептики увидят и признают пользу от цифровизации.
Если вы прямо сейчас внедряете изменения в сопротивляющемся коллективе, вам может понравиться 4-я глава книги Джона Максвелла «Воспитай в себе лидера» под названием «Главный экзамен на лидерство: проведение позитивных изменений».
Конфликт «ожидание и реальность». При первых попытках цифровизации процесса обычно обнаруживается масса неучтённых нюансов. То, что отлично смотрелось «на бумаге», буквально разваливается, когда дело доходит до внедрения. Самые частые случаи из моей практики:
описание подпроцесса отличается от того, как он выполняется в реальности;
при внедрении нового бизнес-процесса какой-то сотрудник становится «узким местом».
Так, однажды мы обнаружили, что помощница руководителя, которая должна распределять и переставлять задачи на исполнителей, не успевает это делать, потому что сильно занята офлайн в швейном цеху. В итоге ей выделили на поддержание актуальности задач специальное время.
Допустим, проблемы решены, и цифровизация успешно завершена. Заканчивается ли на этом работа команды, которая её реализовала?
Что после цифровизации?
Время сказать «ура» и… продолжить работу. У вас появилась постоянная регулярная задача — поддержка и оптимизация бизнес-процесса, который был оцифрован. Кардинальная перестройка тоже может потребоваться в случае глобальных изменений:
перемен на рынке,
реструктуризации компании,
перехода на новые инструменты работы*.
*Да-да, миграция на новую систему почти всегда означает перестройку процесса самым радикальным образом. Не так давно я убедилась в этом лично, помогая заказчику переехать с 1С на Odoo по процессам, связанным с ведением управленческого учета (правда, в другом проекте).
Вернёмся к поддержке процесса, который мы оцифровали. Как её осуществлять? Расскажу о конкретном примере из моего опыта.
Дано: есть шаблон для импорта с задачами, есть задачи, уже выгруженные в проекты.
Допустим, в задачах 3, 15 и 27 нужно изменить описание.
Для этого была создана такая конструкция:
назначен исполнитель на внесение изменений в уже выгруженные проекты;
создана задача в таск-трекере, где исполнитель отмечал затраченное время;
был создан канал в Slack, куда руководители отделов писали, что такая-то задача изменилась и просили обновить её во всех незакрытых выгруженных задачах;
исполнитель раз в неделю выделял 2 часа времени и вносил правки как в шаблон задач, так и в сами задачи.
Итоги цифровизации бизнес-процессов
Итак, цифровизация успешно завершена, оцифрованный процесс поддерживается и время от времени оптимизируется ответственными лицами. Самое время подвести итоги.
Что дала цифровизация швейному производству, куда я была приглашена помочь оцифровать бизнес-процессы?
Улучшение коммуникации и сотрудничества. Теперь вся информация в задачах и проектах, и если один сотрудник обращается к другому с рабочей просьбой, это что-то нестандартное, потому что всё основное оцифровано и хорошо обеспечивает координацию действий среди членов команды.
Оптимизация процессов. Сотрудникам не нужно вспоминать, что им делать дальше — всё есть в таск-трекере, нужные последовательности действий детально описаны. Это должно снизить количество посылок на отшив одной партии (когда не хватило того, о чём забыли), а также решить давнюю проблему с кройкой**.
**Раньше случалось, что из-за нехватки ткани партнер кроил одежду не на планируемое количество единиц каждого размера, а пока хватало ткани, при этом иногда он начинал не с самых популярных размеров, а на популярные просто не оставалось ткани, которую приходилось докупать и снова отправлять в цех.Повышение прозрачности и контроля. Как я уже писала выше, цифровые инструменты позволяют бороться со злоупотреблениями на производстве и выявлять многие проблемы на ранних стадиях.
Улучшение качества данных и принятия решений. Появление реальных данных о том, сколько времени на какой стадии проводит задача, уже сейчас помогает руководству, и мы ожидаем, что внедрение показателей позволит топ-менеджменту принимать более обоснованные и точные решения.
Что ещё произошло в ходе цифровизации бизнес-процессов на швейном производстве?
Делюсь интересными фактами и итогами.
Пару раз, уточняя, как работает бизнес-процесс, слышала от интервьюируемых: «А действительно, как это у нас происходит?»
Было просчитано, за сколько недель минимум категорийные менеджеры должны начинать проект, чтобы готовая продукция была готова к указанному сроку.
Встречи производственного цеха стали проходить более структурно.
Был внедрен глоссарий производственных терминов. Теперь в компании используются единые наименования для образцов, которые шьются на производстве: первый, после корректировки 1, после корректировки 2, контрольный, образец от партнера. До этого каждый называл образцы по-своему.
Производство сделало свою канбан-доску в офлайне: исполнитель берёт образец со своей полки, выполняет свою работу и кладет результат на полку следующего исполнителя. Вспомнила, что канбан был придуман как раз на производстве, а не сразу в онлайне:)
Люди сначала были недовольны переменами, а потом начали требовать друг от друга внесения информации в проекты, так как полная информация на предыдущем этапе ускоряет их работу.
Наконец, команда сама стала инициировать изменения и вносить предложения по оптимизации процессов — это огонь, я считаю!
Планы на будущее
Следующим этапом на нашем производстве будет определение ключевых метрик, их сбор и анализ. Примеры метрик: средний срок в неделях от старта работы до готовой продукции на складе, процент брака от подрядчиков, анализ, сколько в среднем задач проходит в день через одного человека в цеху (сколько лекал он может сделать, сколько образцов отшить), сколько стоит пошив футболки у разных партнеров, и прочее.
Пока идёт эта работа, в следующей статье я расскажу ещё об одном инструменте, помогающем оцифровать процессы — внутренних базах знаний. Правильная база знаний позволяет обеспечить «страховку от автобуса», облегчить онбординг новых сотрудников и не только.
Если вы хотите оцифровать и оптимизировать бизнес-процессы, внедрить изменения в операционный контур компании, настроить сбор и анализ метрик или создать базу знаний, но не знаете, с чего начать, можно записаться ко мне на консультацию. Подробнее о том, что я умею — в презентации.
А как вы цифровизуете процессы, какие инструменты и подходы используете?
Буду рада пообсуждать в комментариях.
