Айсберг системного мышления
Привет, Хабр! Я Денис Теплов, Директор по продукту в Лиге Ставок, в прошлом директор по Трансформации в МТС Финтех. Хочу рассказать вам сегодня об одном инструменте. Он помог мне когда-то понять как устроены сложные организационные системы, как с ними работать, и самое главное, как их менять. Можно сказать, этот инструмент — линза, через призму которой мы можем по-другому посмотреть на окружающий нас мир.
Инструмент называется Айсберг системного мышления, и сегодня поговорим о нем.
Айсберг системного мышления говорит нам о том, что любая сложная система (коей является любая организация) состоит из нескольких уровней.
На самом нижнем уровне — Ментальные модели первого лица компании (CEO, Founder, Владелец компании и тд). Что это такое?
Это те установки и тот накопленный опыт, который ваш СЕО пронес с собой через всю жизнь. Это его набор определений что есть хорошо, а что есть плохо, как поступать правильно, а как нет.
Именно от этих ментальных моделей строится любая компания. От того, во что верит Фаундер, зависит какая структура в организации будет построена, и какие процессы в ней будут сформированы. Любой, абсолютно каждый основатель компании строит ее под себя.
Если в его установках заложено, что людьми нужно управлять жесткой твердой рукой и контролировать их работу на каждом шаге, то структура этой компании будет представлять из себя вертикальную иерархию с очень конкретным набором департаментов, заместителей, вторых заместителей, начальников, директоров, руководителей и тд. Будут регулярные отчетные встречи, отчетные презентации, проверка выполнения, разбор полетов, аудит работы и тд.
Если он верит, что людям нужно давать свободу творчества, поощрять креатив, не ругать за ошибки, то у вас будет подобие плоской структуры организации, с сильными развитыми горизонтальными связи между сотрудниками, с кросс-функциональными командами или с матричной структурой подчинения. У вас будут командные планирования, неформальные 1–1 с вашим лидом и роадмап без жестких дедлайнов.
Если он верит, что проектное управление это хорошо, то у вас будут проектные менеджеры, диаграммы Ганта, оценка в часах и таймшиты. А если верит в продуктовый подход, то у вас будут скрам команды, а/б тесты и продуктовые исследования.
Вы поняли идею.
Далее, структура порождает культуру. И не наоборот. То, в какие организационные рамки мы загнали сотрудников, определяет по каким правилам и форматам они будут друг с другом взаимодействовать. Как они будут принимать решения, распределять ответственность, решать конфликты, формировать новые договоренности.
По сути своей, культура — это набор повторяющихся событий, паттернов поведения. То, что раз за разом воспроизводится людьми в компании, в ожидаемой манере и с ожидаемым результатом. Эти паттерны — это то, с чего мы считываем культуру в компании (да и в любом другом социальном круге), то благодаря чему мы можем эту культуру «прочитать».
Например, вы устраиваетесь на работу в новую компанию, и вы видите, что на каждую отчетную встречу ваши коллеги готовят подробные слайды, с цифрами, с аналитикой, с глубокой проработкой данных. На второй или третий раз, вы поймете «что здесь так принято» (здесь такая культура), и вы станете делать точно также. Вы считаете этот паттерн (культуру) и впишетесь в нее.
Или например, вы обращаете внимание, что на командных созвонах в зуме, люди не перебивают друг друга и всегда «тянут руку» , если хотят что-то спросить или дополнить. Вы очень быстро поймете, что если вы будете идти против этого течения, не поднимать руку и перебивая задавать ваш вопрос — вы очень быстро окажетесь «токсичным», «некомандным», «не вписывающимся в культуру» игроком. И ровно наоборот, если в команде положено свободно общаться и можно перебивать и задавать вопросы на ходу, то с поднятой рукой в зуме вы также будет выпадать из команды, и из этой культуры.
Финальный шаг этой пирамидки — это События (Events). По сути, это любое микро или макро событие в жизни компании и ее участников. Коля пропустил командное планирование, Федя не прошел код ревью, Таня пропустила баг в регрессе и он ушел в продакшн, Виталий не пришел на дейлик, и тд.
На первый взгляд, это просто отдельно взятые события, которые просто происходят и ничего с ними не поделаешь. И как раз здесь главный смысл айсберга системного мышления.
Каждое отдельное событие происходит из паттернов поведения (культуры). Культура формируется структурой. Структуру определяют ментальные модели.
То есть, любой ивент в вашей системе (компании) можно размотать до самого низа и докопаться до истинных причин почему это происходит.
Например, и это мой реальный кейс. В одной из компаний, где я работал, я наблюдал следующую картину. Я назначаю встречу коллеге — он опаздывает на полчаса. Я назначаю другую встречу — он опять опаздывает, я назначаю встречу другому коллеге — тоже самое, третий коллега сам назначает мне встречу — тоже опоздание. И так продолжается постоянно, а я еще новый человек в компании, не понимаю почему так происходит, и считаю персонально всех, кто опоздал — невежами. Но спустя время, я смог раскопать это «событие».
Оказалось, что в ментальных моделях Председателя Правления была установка. Что встречи он проводит не до конца запланированного времени, а до достижения результата. И если надо получасовая встреча растягивалась и на 2 и на 3 часа. От этого, календари всех его Вице-президентов съезжали и они везде опаздывали. Дальше их прямые подчиненные также вынуждены были постоянно подстраиваться и тоже опаздывать, и так дальше по цепочке на всю компанию. В итоге, у всей организации просто отсутствует нормальный календарь встреч.
Какой итог из этого можно вынести. Невозможно системно изменить отдельно взятое событие в системе. Нужно разматывать этот клубок по всей цепочке вниз и искать ответ на более низких уровнях. Чинить ментальные модели СЕО — это, конечно же, не всегда реально, и иногда даже утопично. Но как минимум добраться до уровня структуры и процессов — уже даст вам хороший результат.
