[Перевод] Почему Kodak умерла, а Fujifilm расцвела: история двух производителей фотоплёнки
Время Kodak прошло, а сегодняшняя версия компании Fujifilm процветает, пережив кардинальную реорганизацию. Перед вами — детальный анализ, основанный на информации из первых рук, полученный от менеджеров высшего звена и из реальных финансовых данных, позволяющий понять, как и почему судьбы двух похожих компаний разошлись в противоположных направлениях.
Ситуация до плёночного кризиса: безопасный и доходный рынок
Хотя Kodak и Fujifilm производили фотокамеры, их основным бизнесом была фотоплёнка и продажи услуг постобработки. Согласно Forbes, Kodak «с удовольствием раздавала камеры в обмен на то, чтобы подсадить людей на оплату проявки фотографий — в результате чего доля Kodak на рынке химикатов и бумаги, используемых для проявки и печати фотографий, составляла приятные 80%».
Эта стратегия в самой компании была известна, как «серебряный галоид», и была названа в честь химических составов, использовавшихся в производстве плёнки. Это была фантастическая история успеха. Эта стратегия была похожа на то, чем занимались Gillette или производители принтеров: раздавайте бритвы или принтеры, чтобы зарабатывать на лезвиях и картриджах. Fujifilm, кстати, представила одноразовую 35 мм камеру в 1986 году, за два года до того, как это сделала Kodak. Плёнка была для них всем.
В 2000 году, незадолго до перехода на цифру, продажи плёнки составляли 72% доходов Kodak и 66% от её операционного дохода; у Fujifilm это было 60% и 66% соответственно.
Мировое потребление плёнки и изменение состава доходов
Фотоплёнку делают по тщательно выверенной комбинации различных технологий, требующих аккуратно выстроенного производственного процесса. Если посмотреть на срез цветной плёнки, можно увидеть, что основа плёнки состоит из 20 равномерно покрытых слоёв, каждый из которых чувствителен к трём основным цветам, красному, синему и зелёному. И толщина каждого из слоёв составляет всего 1 микрометр.
Директор Fujifilm, Сигэтака Комори, в своей книжке объясняет, что «кроме формирования плёнки и её покрытия с высокой точностью, требуется ещё формирование зерна, функционального полимера, нанодисперсии, функциональных молекул и контроль окислительно-восстановительных процессов. Все эти процессы идут под жёстким контролем качества».
Вили Ших [Willy Shih], бывший вице-президент Kodak (1997–2003) подтверждает, что «цветная плёнка была очень сложным в производстве продуктом». Плёнку «нужно было покрыть 24 слоями сложных химикатов: фотосенсибилизаторами, краской, связующими составами и другими материалами, размещавшимися на плёнке с большой точностью в то время, как она протягивалась со скоростью 90 м в минуту. Широкую плёнку необходимо было менять и резать в реальном времени; покрытую составами плёнку надо было резать по размеру и упаковывать, и делать всё это в темноте».
Комори вспоминает, что когда-то во всём мире было 30–40 производителей чёрно-белой плёнки, но многие из этих компаний столкнулись с непреодолимыми техническими проблемами перед лицом распространения цветной плёнки. «В плёночный бизнес были высокие входные барьеры. Только у двух производителей, Fujifilm и Agfa-Gevaert, было достаточно технологий и производственных масштабов, чтобы соперничать с Kodak», — сказал Ших.
Этот бизнес был относительно безопасным и доходным. Десятилетия дуэль Fuji-Kodak поддерживала движение на рынке, а Agfa и Konica играли во второй и третьей лиге. У каждой компании была большая доля местного рынка, создававшая постоянный и безопасный денежный поток, несмотря на временные ценовые войны, как та, которую Fuji запустила против Kodak в 80-х и 90-х.
Последствия цифровой революции: «хреновый» и исчезающий бизнес
В 2001 году продажи плёнки во всём мире достигли своего пика, но, как вспоминает президент Fujifilm, «пик всегда скрывает предательскую долину». Сначала рынок начал сжиматься очень медленно, затем скорость начала нарастать, и в итоге он обваливался на 20–30% в год. В 2010 году мировая потребность в фотоплёнке упала более, чем в 10 раз по сравнению с тем, что было 10 лет назад.
Но сначала рынок не исчез, он изменился. После демократизации персональных компьютеров и интернета в 90-х, потребители начали покупать цифровые камеры. К сожалению для производителей плёнки, переход от аналога к цифре представляет собой чрезвычайно серьёзные трудности. Полупроводниковая технологическая платформа никак не пересекается с производством плёнки.
Важнее всего то, что, как объясняет бывший вице-президент Kodak: «Широкая применимость платформы означает, что хороший инженер может купить все строительные блоки и собрать камеру. Эти блоки абстрагируются почти от всех необходимых технологий, и вам уже не требуется большой опыт и особые навыки. Поставщики компонентов предлагали технологию всем, кто заплатит, и в ней было мало входных барьеров».
Иначе говоря, цифровая эра стала полной противоположностью комфортабельной бизнес-модели «серебряного галоида», где несколько игроков делили безопасный рынок с хорошими прибылями. Исчез ключевой бизнес плёнки и постобработки, но коммерциализация цифровых камер не восполнила эту потерю. В 2006 директор Kodak Антонио Перес назвал цифровые камеры «хреновым бизнесом».
Почему? Потому что внезапно Kodak и Fujifilm пришлось оставить свою квази-дуополию и состязаться с десятками компаний в низкомаржинальном бизнесе цифровых камер. В отличие от цветных плёнок, любой мог объединить сенсор и процессор, и вывести продукт на рынок. Именно это и произошло. Как сказал президент Panasonic Юкио Сотоку своей компании-близнецу Kodak, «Модуляризация делает потребительский продукт, наш потребительский продукт, товаром».
Это объясняет, как сёрфер из Калифорнии смог на пустом месте взять рынок потребительских видеозаписей штурмом, и стать директором GoPro до того, как его самого потеснили китайские производители более дешёвой электроники.
Одного взгляда на финансы Kodak достаточно, чтобы прояснить ситуацию. В начале 2000-х Kodak сумела поддерживать уровень продаж, но прибыль группы упала до отрицательных значений. В 90-х продажи Kodak колебались от 13 до 15 млрд, а прибыль от 5 до 10%. В 2000 году компания получила $1,4 млрд прибыли, а в 2002 — $800 млн. После этого финансы компании из Рочестера вошли в фазу долгой агонии, за которой последовало банкротство 2012 года. Особенно резкое падение отмечается после 2006 года.
И проблема была не с продажами камер. Kodak продавала большое количество цифровых фотоаппаратов. В 2005 году Kodak заняла 21,3% рынка США и в сегменте цифровых камер обогнала своих японских конкурентов. В том году продажи американской группы выросли на 15%.
К несчастью, во всём мире с продажами было не так радужно. К 1999 году у Kodak занимала 27% рынка. Но этот показатель к 2003 году упал до 15%, а к 2010 — до 7%, и компания уступила позиции Canon, Nikon и другим.
Главной проблемой было то, что Kodak не зарабатывала денег с цифровых камер. Она разбрасывалась деньгами. Согласно гарвардскому исследованию, с каждой проданной компанией цифровой камеры в 2001 году она теряла по $60.
Эта проблема чётко прослеживается в финансовой отчётности. Kodak в 2000 году достигла $1,4 млрд операционной прибыли, продав 10,2 млрд единиц товара, относящегося к фотографии, но прибыльность после этого очень быстро испарилась.
В 2006 году в официальном ежегодном отчёте компания начала разделять продажи цифрового и плёночного секторов. В таблице видно, что Kodak сначала поддерживала неплохой уровень дохода в секторе фотографий. Она даже сумела заменить падающие продажи плёнки доходом с цифровых продуктов, но эта активность терпела убытки. В итоге компании пришлось подать заявление на банкротство в 2012 году. В предшествующий год продажи плёнки принесли $34 млн операционного дохода, а сектор цифровых фотоаппаратов потерял в десять раз больше денег ($349 млн).
В целом картина для Fujifilm была не сильно лучше, и она переживала те же неприятности, что и её американский конкурент. Президент Fujifilm вспоминает, что «в наших прогнозах мы не могли учесть скорость захвата рынка цифровыми товарами. Рынок плёнки сжимался гораздо быстрее ожидаемого». С 2005 по 2010 года продажи цветной плёнки упали с 156 млрд йен до 33 млрд, а сегмент обработки фотографий сжался с 89 млрд до 33 млрд йен. Но японская компания смогла не только преодолеть кризис, но и преуспеть в этой сложной обстановке. Как?
Как Fujifilm смогла преодолеть кризис и преуспеть?
Критически важным элементом успеха Fujifilm стала диверсификация. В 2010 году рынок плёнки упал до 10% от своего объёма 2000 года. Но Fujifilm, 60% продаж которой занимала плёнка, успешно провела диверсификацию и сумела вырастить прибыль на 57% за десять лет, в то время, как продажи Kodak упали на 48%.
Столкнувшись с резким падением продаж основного продукта, Fujifilm быстро начала действовать, и изменила свой бизнес при помощи инноваций и внешнего роста. Управляемая железной рукой Сигетаки Комори, назначенного президентом в 2000 году, Fujifilm быстро провела массивные реформы. В 2004 году Комори разработал шестилетний план под названием VISION 75, в честь 75-й годовщины группы. Цель была простой, и состояла в «спасении Fujifilm от катастрофы и гарантии её жизнеспособности как лидирующей компании с продажами в 2–3 трлн йен в год».
Сначала руководство реструктурировало бизнес фотоплёнки, урезав производство и закрыв лишние фабрики. Одновременно департаменты исследований и разработок переехали в новое место, чтобы объединить исследовательские попытки и пропагандировать улучшенную культуру коммуникаций и инноваций среди инженеров. Поняв, что бизнес цифровых камер не сможет заменить стратегию серебряного галоида из-за низкой прибыльности сектора, компания провела массивную диверсификацию на основе возможностей и инноваций.
Ещё до запуска плана VISION 75 президент приказал главе департамента исследований и разработок провести инвентаризацию технологий Fujifilm и сравнил их с запросами международных рынков. Через полтора года технологического аудита команда R&D выдала таблицу со всеми существующими в компании технологиями, способными соответствовать запросам будущих рынков.
Президент увидел, что «технологии Fujifilm можно адаптировать для таких нарождающихся рынков, как фармакология, косметика и функциональные материалы». К примеру, компания смогла предсказать бум в области ЖК-экранов и серьёзно вложилась в этот рынок. Используя свои плёночные технологии, инженеры компании создали FUJITAC, ряд качественных плёнок, необходимых для производства ЖК-панелей телевизоров, компьютеров и смартфонов. Сегодня FUJITAC занимает 70% рынка защитных поляризационных плёнок для ЖК-экранов.
Также компания вышла на такие неожиданные рынки, как косметика. В поддержку этого шага говорил 70-летний опыт работы с желатином, ключевым ингредиентом для фотоплёнки, получаемым из коллагена. Человеческая кожа на 70% состоит из коллагена, из-за которого она имеет такой блеск и эластичность. Также у Fujifilm был большой опыт в окислительных процессах, связанных как со старением фотографий, так и увяданием человеческой кожи. Поэтому Fujifilm запустила линию косметики в 2007 году под названием Astalift.
Если у компании не было своих многообещающих технологий, способных конкурировать на нарождающихся рынках, она занималась слияниями и поглощениями. Покупая уже вышедшие на рынок компании, и комбинируя их активы со своим опытом работы, японская фирма смогла легко и быстро выпускать новые продукты на рынок.
Пользуясь синергией технологий, в 2008 году она приобрела Toyoma Chemical, и вышла на рынок лекарств. Погружаясь в этот рынок, она также купила радиофармацевтическую компанию, которая теперь называется Fujifilm RI Pharma. Она также укрепила позицию в уже существовавших совместных предприятиях, например, в Fuji-Xerox, ставшей совместной компанией в 2001 году, после того, как Fujifilm приобрела ещё 25% доли в партнёрстве.
В 2010 году, через девять лет после пика продаж плёнки, Fujifilm превратилась в новую компанию. Если в 2000 году 60% продаж и две трети прибылей шли за счёт экосистемы фотоплёнки, то в 2010 фотографическое подразделение отвечало меньше чем за 16% от общей прибыли. Fujifilm смогла выйти из шторма благодаря массивной реструктуризации и диверсификации.
Почему Kodak провалилась?
Многое уже было сказано о том, почему Kodak не смогла провести реформы. Обычно описывается мумифицированная компания, застрявшая в аналоговой эре, и не способная адаптироваться к цифровому миру. Некоторые объясняют, что Kodak страдала близорукостью, и не смогла разглядеть наступление цифровых камер, а другие говорят, что причиной проблем было самодовольство, когда руководство отказывалось принимать неизбежное, несмотря на то, что было в курсе приближения цифрового цунами.
Определённая правда в этом описании есть, однако оно неполное и упрощённое. Как уже упоминалось, Kodak создала неплохой ассортимент цифровых камер и смогла некоторое время занимать первое место в продажах в США в начале 2000-х. Исторически Kodak изобрела цифровую фотографию, разработав эту технологию в 1975. Компания из Рочестера влила миллиарды долларов в цифровой отдел исследований и разработок, и, как Fujifilm, сильно уменьшила производство, что также обошлось ей в миллиарды.
Согласно Harvard Business Review: «Директор Джордж Фишер (1993–1999) знал, что вторжение цифровой фотографии может произойти, и даже заменить ключевой бизнес Kodak. Вне сомнения, у него и других членов руководства компании было искушение это игнорировать. Но к их чести, они смогли противостоять искушению. Фишер построил войска и агрессивно инвестировал более $2 млрд в разработку и исследования цифровых изображений». Этой же цели придерживался и следующий директор Дэн Карп, поклявшийся инвестировать две третьих части бюджета компании на исследования и разработку в цифровые проекты.
Бывший президент потребительского цифрового бизнеса Kodak добавляет, что «Руководство Kodak критиковали за подрыв цифрового сектора, сделанный в стремлении сохранить плёночный. Но эта критика преувеличена. Реагируя на рекомендации экспертов, с середины 90-х по 2003-й компания создала отдельное подразделение (которым управлял я), задачей которого был цифровой рынок. Новое подразделение, не ограниченное наследием или практиками, смогло создать лидирующую на рынке позицию в части цифровых камер».
На самом деле, Kodak провалилась по тем же причинам, по которым Fujifilm расцвела: диверсификация. Но в случае с Kodak фирме помешало отсутствие диверсификации. В отличие от Fujifilm, распознавшей обречённость бизнеса фотографии, и изучавшей новые рынки с совершенно другим портфолио, Kodak ошиблась с анализом и осталась в сжимающейся индустрии фотографий.
По сути, дело не в том, что Kodak не пыталась измениться — она старалась, но делала это неправильно. Перед лицом радикальной перетряски рынка она отреагировала энергично –, но просто делать что-то и делать что-то правильное, это разные вещи. Как пояснил бывший вице-президент Kodak, «Руководство Kodak не в полной мере осознало, что появление цифровых фотографий будет иметь ужасные последствия для будущего фотопечати». В конце 90-х Kodak в спешке установила 10 000 цифровых киосков в партнёрских магазинах. Проще говоря, Kodak пыталась воспроизвести бизнес-модель серебряного галоида в цифровом мире. Хотя бы его часть, связанную с печатью.
К сожалению, «созданный ими бизнес провалился на традиционном рынке и не смог найти себе новый. Аутсайдеры индустрии — Hewlett-Packard, Canon и Sony — сработали лучше. Они запустили продукты, основанные на домашнем хранении и домашней печати, и в процессе раскрыли новые запросы на удобство, хранение и селективность», — пояснила Harvard Business Review в 2002. Через два года появилась компания Facebook, и вскоре после этого печать фотографий ушла в прошлое. Большая часть потребителей уже не собирались распечатывать фото. Они делились фотографиями в интернете.
Kodak поняла ставки перехода на цифру, вложилась в технологии и предвидела, что фотографиями будут делиться в интернете. К примеру, компания в 2001 году приобрела сайт обмена фотографиями Ofoto. К сожалению, компания решила использовать Ofoto, чтобы заставлять людей распечатывать цифровые фотографии. Они не смогли понять, что процесс обмена фотографиями в интернете был новым бизнесом, а не одним из способов увеличения продаж печати.
Падение печати шло одновременно с рыночными трудностями цифровых камер. Согласно Шиху, главе подразделения потребительских цифровых фотографий, позиции его недавно созданного подразделения «практически сошли на нет после того, как рынок захватили смартфоны со встроенными камерами». Уже в 2003 году продажи телефонов с камерами превысили продажи цифровых камер, а рост продаж смартфонов шёл гораздо быстрее, чем рост спроса на камеры. Как сказал глава Kodak в 2006, это был «хреновый бизнес». Средняя стоимость цифровой камеры в 2000 составляла $393, а к 2012 году эта цифра рухнула до $78.
Как ни старалась Kodak, фотопечать сжалась до крайне малого рынка, а фотоаппараты начального уровня были игрой с малой прибылью, в которой преобладали другие игроки. В такой ситуации выживали производители полупроводников, которые разрабатывали и продавали технологические модули для камер или смартфонов (Sony) или производители цифровых зеркалок типа Canon и Nikon, специализирующиеся на нише дорогих аппаратов с заменяемыми объективами. Kodak не попала ни в одну группу со своими простыми фотоаппаратами.
Что ещё хуже, «Kodak рано отказалась от разработки и производства собственных цифровых камер и начала полагаться на OEM-производителей. Не имея собственных технологий для производства сенсоров и обработки изображений, компания оказалась в невыгодном положении в начале цифровой гонки», — поясняет директор Fujifilm, Комори.
Удивительно, что Kodak продолжала гнаться за этим хреновым бизнесом. Пока Fujifilm активно вкладывалась в сектора фармацевтики и здоровья, чтобы уменьшить зависимость от сложной индустрии фотографий, Kodak продала очень прибыльное отделение фотографий, связанным со здравоохранением, в 2007 году, чтобы влить больше ресурсов в теряющее позиции подразделение цифровых камер. Продажа принесла $2,35 млрд, но аналитики сказали, что было неразумно продавать такой бизнес, когда бэби-бумеры должны были массово выходить на пенсию, и запрос на рентгеновские изображения только вырастет. С точки зрения директора Fujifilm, избавление от доходного подразделения из области здравоохранения стало «роковой ошибкой».
Почему лидеры Kodak допустили такую ошибку? Почему они настаивали на попытках ухватить исчезающий низкодоходный бизнес, когда у других компаний было технологическое преимущество?
«В юриспруденции мы называем эту позицию птицей, которой нравится летать задом наперёд. Ей приятнее смотреть туда, где она была, чем туда, куда она летит», — сказал Дэн Алеф, автор биографии основателя Kodak Джорджа Истмана.
Оглядываясь назад, Ших, бывший вице-президент Kodak, считает, что «компания могла бы попытаться соревноваться при помощи возможностей, а не при помощи рынков, на которых она была представлена», как сделала Fujifilm, но «это означало бы отказ от замечательной франшизы. В бизнес-школах учат не такой логике, и лидерам компании было бы трудно с этим смириться».
Глава Fujifilm согласен с этим, и ставит на первое место причин падения Kodak инерцию. «Эта компания так долго была первой», — сказал он, добавив, что «и это привело к тому, что она медленно приспосабливалась к изменениям. Извне казалось, что в глубине души Kodak просто не хотела меняться».
Fujifilm же наоборот, всегда была кандидатом в тени Kodak, научилась быть смелой и инновационной, чтобы сократить разрыв с историческим лидером. Её корпоративной культуре пришлось быть более отважной и готовой рисковать. К примеру, в 80-х Fujifilm открыла в США фабрики и посмела бросить вызов маркетинговой империи Kodak на её заднем дворе, выиграв права на звание спонсора Лос-Анджелесской Олимпиады 1984 года.
Заключение
Уинстон Черчилль однажды сказал, что «Историю всегда пишут победители». Анализ по мотивам кризиса — упражнение приятное, и многие консультанты и бизнес-преподаватели обожают упоминать Kodak в качестве примера плохой работы руководства. Но история также основывается на непредвиденных обстоятельствах. Kodak в рамках своего плана банкротства продала веб-сайт по обмену фотографиями Ofoto менее чем за $25 млн в апреле 2012 года. В том же месяце Facebook купила Instagram за $1 миллиард. В альтернативной вселенной Ofoto смог бы стать лидирующей интернет-платформой по обмену фотографиями.
Для Apple верно ровно противоположное. Кто сегодня помнит, как эта элитарная фирма недавно была на грани банкротства? В 1997 году, после 12 лет финансовых потерь, к ней на помощь пришли Microsoft и Стив Джобс. Microsoft, волнуясь о том, как бы не стать монополией без соревнования с Apple, инвестировала в неё $150 млн. Стоящая сегодня триллион долларов компания была близка к исчезновению.
Но, несмотря на все попытки, руководители Kodak, Фишер, Карп и Перес, не были Стивами Джобсами, и история оказалась не на их стороне. Находясь в центре событий, когда компания теряла миллиарды долларов, её директора сделали всё, что могли. В своей книге глава Fujifilm рассуждает о лидерстве и говорит, что второй лидер «использует бамбуковый меч, а первый — стальной».
Комори имел в виду, что когда директора сражаются «стальными мечами, проиграть — значит, умереть», поскольку у их решений имеются стратегические последствия, влияющие на будущие компании. Они не могут позволить себе ошибаться. Он вспоминает, как решил организовать серьёзное вложение в бизнес FUJITAC, производящий плёнку для ЖК-экранов, когда никто не был уверен в том, что плазменная технология, не требовавшая плёнки, не выиграет гонку у ЖК. Не будучи уверенным в исходе, он решил запустить четыре производственных линии плёнки для ЖК, в то время как его менеджеры хотели начать с одной.
Комори вспоминает множество своих «бессонных ночей», но диверсификация требовала храбрости и решительных действий. История была на его стороне, и этот смелый шаг, типичный для философии Fujifilm, оправдал себя. Сегодня FUJITAC контролирует 70% мирового рынка.
Некоторые говорят, что Kodak сделала ошибку, которой Джордж Истман, её основатель, избегал дважды, когда оставил доходный бизнес производства фотопластинок, переходя на плёнки, и когда инвестировал в цифровую плёнку, когда она явно проигрывала по качеству чёрно-белой (на рынке которой доминировала Kodak). Однако с продвижением цифровой эры вопрос стоял не в том, чтобы эволюционировать в той же промышленности, а в том, чтобы совершить революцию: бросить хреновое производство цифровых фотографий и использовать свои наработки для диверсификации на других рынках.
В отличие от Fujifilm, Kodak не смогла совершить этой жизненно важной революции. Когда Джордж Истман покончил с собой в 1932 году в возрасте 77 лет, он оставил записку, где говорилось «Моя работа закончена». Но в этот раз работа в Kodak закончена не была.
