[Перевод] Как цифровые бродяги превратились из экзотики в обычное явление
Компании затягивают пояса и расширяют область найма — в этом году, да и в последующих
Когда в 2008 году GitHub запустил своё хранилище кода для программистов, небольшой коллектив этого проекта общался в основном через систему мгновенных сообщений. У них не было офиса. «Чат и был нашим офисом», сказал основатель GitHub и его бывший гендир, Том Престон-Вернер в интервью 2013 года.
Сначала команда GitHub состояла из удалённых сотрудников из соображений экономии. Со временем Престон-Вернер начал воспринимать это состояние как тактическое преимущество. Повсеместный найм позволял GitHub набирать людей за пределами узкой группы, собравшейся в Кремниевой Долине — географически разнообразной группы мирового масштаба. «Это накладывало отпечаток распределённости на наш образ мышления», — говорил он в том же интервью.
Через три года GitHub стал лидером в области распределённой работы. Хотя у компании есть штаб в Сан-Франциско, примерно 600 её сотрудников разбросаны по планете: 44% живут в области залива Сан-Франциско, 35% разбросаны по США, 20% живут в других странах. Но, распределены они или нет, недавно GitHub избавились от 5% сотрудников, чтобы сконцентрироваться на корпоративных продажах. Работники GitHub получили возможность работать гибко, как из США, так и со всего мира, что подтолкнуло движение к распределённой работе.
С увеличением глобализации экономики США можно ожидать, что технические стартапы и большие компании будут всё быстрее нанимать людей на удалённую работу. Уже есть целая группа технокомпаний с распределённой рабочей силой — кроме GitHub, это Wordpress, Basecamp и Genuitec. Этот тренд, по мнению директоров компаний и других экспертов, в ближайшее время будет развиваться — особенно с развитием технологий, позволяющих сотрудникам без проблем общаться с штаб-квартирой.
Смелое предсказание, но подтверждений ему много. Инвесторы затягивают пояса, и стартапы уже чувствуют, что их поджимает. Как отметил Wall Street Journal в том году, многие считают, что ситуация будет ухудшаться. Поэтому для создания бизнеса основателям стартапов приходится крутиться. Снизить расходы и нанять больше талантливых людей, просто позволяя им работать откуда угодно? Это просто разумное распоряжение деньгами.
Данные подтверждают такие выводы. Количество работников с дистанционным доступом выросло на 5,6% с 2013 по 2014 года, с 3,4 млн до 3,6 млн, согласно Global Workplace Analytics. При этом в 2005 году таких людей было всего 1,8 млн — то есть, меньше чем за 10 лет их количество удвоилось. При этом аналитики утверждают, что типичный удалёнщик — это не 20-летний программер: средний сотрудник на удалёнке окончил колледж, ему 49 лет, и он зарабатывает $58 000 в год. ¾ всех удалёнщиков зарабатывают больше $65 000 в год, и по доходу входят в 80% всех сотрудников США, включая офисных работников.
Это не всегда было так. Ещё несколько лет назад лидеры бизнеса с сомнением относились к удалённым работникам, считая, что разбросанные повсюду сотрудники ухудшают корпоративный климат. Марисса Мейер, глава Yahoo и один из самых высокопоставленных критиков удалённой работы. В 2013 она запретила сотрудникам работать из дома. Её осудили за это, и ей пришлось защищать своё решение в интервью Fortune: «Удалённая работа сейчас для Yahoo не подходит», рассказала она журналу.
Но всё поменялось, особенно в 201 году. «Думаю, что появилось новое отношение к распределённым командам, как к хитрому приёму, и что у стартапов таким образом есть преимущество найма талантливых сотрудников за небольшие деньги», — говорит Меган Куин, генеральный партнёр венчурной фирмы Spark Capital. Она на постоянной основе сотрудничает с компаниями, не находящими нужных им людей в конкурентной борьбе за таланты в Калифорнии. Они «подключаются к потоку талантов в Канаде, у них есть прекрасная команда поддержки в Аризоне, и продажники в Остине, — продолжает она. — Теперь это ресурс компании».
Энн Маккарти, программист в компании веб-разработки Automattic, поддерживающей платформу блогов Wordpress. Закончив университет Северной Каролины в Чапел-Хилл в 2014, Маккарти начала работать сотрудником в распределённой команде Automattic. Компания так рассказывает о своих сотрудниках: «Мы распределённая компания, 514 наших сотрудников работают в 52 странах и говорят на 70 разных языках».
Использование такой структуры позволяет удовлетворять страсть Маккарти к путешествиям. Она предпочитает коворкингам съём квартир через Airbnb, хотя иногда там бывают проблемы с wi-fi. Её международная команда рассказала её о жизни в Греции и в Буэнос-Айресе. Маккарти считает, что её удалённый статус идёт компании на пользу. Живущие в разных местах сотрудники могут узнавать о нуждах определённых сообществ. Это приводит к естественному разнообразию, в отличие от офисных работников, живущих и работающих в одном месте.
Хулио Авалос, директор по бизнесу GitHub, соглашается с этим, поясняя, что нанимая людей из одной местности, часто оказываешься ограничен сходными взглядами сотрудников. «С точки зрения талантов и разнообразия, вы ограничены, и значит, ограничен ваш продукт, — говорит он. — Чтобы удовлетворять нужды клиентов разных наций, компаниям нужны и работники из разных мест».
Никто не заявляет, что такой бизнес легко создать и поддерживать. Во время бесед с компаниями с распределёнными сотрудниками, GitHub, Mozilla и Automattic, менеджеры перечисляли набор трудностей — это проблемы с коммуникациями, изолированные сотрудники, неэффективность. Преодоление расстояний требует отдельной инфраструктуры для борьбы с географическим разнообразием.
Для GitHub это означает необходимость полагаться на чат и e-mail, чтобы работники, не посещающие штаб-квартиру, чувствовали единство с командой. Также необходимо строить свою платформу для упрощения доступа к базе знаний. К примеру, GitHub поддерживает виртуальную карту, на которой отмечено, где и когда сотрудники компании работают глобально — цифровая версия офисной карты. Куин говорит, что развитие технологий помогает улучшать удалённое общение, хотя там ещё много чего можно улучшить. «У нас нет идеальной системы для видеоконференций», — описывает Куин сегодняшний набор инструментов для работы с распределёнными сотрудниками. Она выступает за смелое предсказание по поводу того, что может стать новой технологией для упрощения жизни таких команд. «Это может быть виртуальная реальность».
Если технологии неправильно разрабатываются с самого начала, команды могут страдать от этого, поскольку коммуникации и продуктивность падают. Об этом говорит Дэвид Слейтер, вице-президент Mozilla. Распределённая схема работы Mozilla естественным образом возникла из бизнес-модели, основанной на добровольцах. В компании работает 1100 человек из 24 стран мира, при этом 43% платных сотрудников работает удалённо. Это не говоря уже о «десятках тысяч» добровольцев со всего мира. Это означает, что добровольцы работают вместе с сотрудниками, предоставляя свои способности, от программирования до проведения общественных мероприятий.
Компания тратит ресурсы на то, чтобы иностранные работники чувствовали себя как дома в культурном смысле. К примеру, Mozilla выделяет деньги на путешествия с целью лично познакомиться с другими сотрудниками. Слейтер говорит, что такой опыт критически важен для поддержания корпоративной культуры. Существуют также общие встречи, на которые собираются все сотрудники и значительная часть добровольцев, помогающих стимулировать взаимоотношения работников компании. «Очень важно всё записывать», — говорит Слейтер. Это могут быть онлайн-постинги, сделанные с целью поделиться знаниями. «Наша внутренняя википедия становится чем-то вроде кулера для воды, у которого можно пообщаться», — говорит он.
Но, хотя у надомной работы есть свои преимущества, как обезопасить работу, если она становится долговременной? Как мы писали в марте прошлого года, это не так уж и просто. К примеру, в компании Lyft рабочие места по поддержке клиентов перевели в менее дорогие части страны, включая Нэшвил. У работников всё меньше возможностей продвинуться по службе или получить акции компании. В общем, их сочли расходным материалом.
Остаётся надеяться, что по-настоящему распределённые компании, в которых управленцы и опытные работники трудятся вместе с новичками и поддерживают тех, кто работает из комфортабельных интернет-кафе в США и за границей, могут обеспечить рост и в других странах. Тогда мы сможем стать свидетелями технического бума, не ютящегося в границах залива Сан-Франциско.
