[Перевод] Эффективный Kanban: Мифы и реальность
Обычно введение в метод канбан начинают с описания канбан-доски с карточками и затем объясняют ее основные методы. Если повезет, вам удастся услышать и об основополагающих принципах канбана.
Здесь я попытаюсь представить другой подход: такой, при котором одинаково важны и принципы (которые, как мне кажется, должны быть на первом месте — ведь они не просто так называются «основополагающими»), и основные методы идентификации по ценностям, которые лежат в их основе. При этом мы охватим большую часть главных элементов метода — возможно, сойдет за базовое введение в канбан!
Несмотря на всеобъемлющий характер ценностей, они соответствуют основной цели канбана (управление эволюционными организационными изменениями), а также помогают разъяснить три заблуждения:
- что канбан — это какой-то процесс разработки программного обеспечения;
- что метод канбан не содержит каких-то особых ценностей, которые интересно внедрить, чтобы это стало настоящим вызовом для команды, и в то же время использовать в качестве поддержки для проведения организационных изменений;
- что канбан годится только для зануд, помешанных на подсчете показателей, работающих в организациях, где все подчинено жесткому контролю (я немного утрировал последнее заблуждение).
Более того, я также надеюсь показать, что ценностно-ориентированное описание метода канбан полезно и по другим, более конструктивным причинам.
Моя отправная точка
Из основополагающих принципов канбан в той последовательности, в которой их обычно перечисляют, я выделяю четыре ценности: понимание, соглашение, уважение и лидерство. Первая из них требует некоторого пояснения, а остальные можно воспринимать буквально.
Ценности, кроющиеся за шестью основными практиками канбана, немного сложнее, не потому, что практики не основаны на ценностях, а потому, что между практиками и ценностями нет буквального соответствия. Я выбрал еще четыре ценности (теперь их уже восемь): прозрачность, баланс, организация потока и сотрудничество. Тем не менее, мне показалось, что будет полезно отойти от представленной очевидной последовательности, и я был вынужден добавить еще одну дополнительную ценность — ориентированность на клиента. Итого получилось девять ценностей.
Как только я подробно расскажу о каждой из них, мы раскроем еще несколько кандидатов на включение в список ценностей: я выделю жирным шрифтом все, что можно будет назвать ценностью (в основном это абстрактные существительные). Они менее важные (по сравнению с уже названными), менее обязательны к выполнению, и имеют скорее вспомогательный характер.
Девять основных ценностей системы канбан
1. Понимание
Понимание является одной из наименее очевидных ценностей канбана. Я вкладываю особый смысл в первый основополагающий принцип: «Начните с того, что вы делаете сейчас». Поймите, что вы меняете, будь то мельчайшие детали процесса, выполнение процесса в стрессовых условиях, или что-то абстрактное, вроде общего подхода вашей организации к изменениям.
Настаивайте на понимании, потому что потенциально «работоспособный» процесс, суть и назначение которого никто не может объяснить, и есть признак того, что вы забыли, чего вы добиваетесь.
Миф о процессах, блог Rands in Repose
В нашем тренинге по методологии канбан мы учим системному мышлению, которое ставит понимание очень высоко в списке приоритетов. Вопросы на понимание поднимаются в первых абзацах введения в метод, они лежат в основе самого первого упражнения. Откуда берется работа? Что характеризует различные виды работ? Какие подходы к проблемам изменения и улучшения, как правило, приводят к успеху, а какие — к неудаче: в целом и в вашей организации особенно? Почему это может произойти?
По определению, отсутствие понимания — это то, что характеризует карго-культовые реализации. Даже с хорошими намерениями есть вероятность потерять смысл, когда изменение навязывается начальством сверху, слабо обосновывается (например, начальство слишком полагается на привлекательность лучшей практики). И это изменение, оставаясь необоснованным, спускается вниз по иерархическим ступеням организации. Совсем не удивительно, что проекты изменений имеют тенденцию разочаровывать. К сожалению, для ленивых или неквалифицированных менеджеров понимание и смежные с ним ценности — обучение и выравнивание требуют усилий.
2. Соглашение
Соглашение упоминается во втором основополагающем принципе: «Предварительно договоритесь о проведении важных изменений». Мне нравится говорить по-другому: ожидаете ли вы успеха в реализации изменения без этого [предварительного соглашения]? Может ли получиться, что именно из-за отсутствия соглашения ваш прогресс столкнется с ограничениями? Или, возможно, есть некая договоренность, но недостаточно подробная: то есть, вы согласны, что проблема существует, но не видите ее причин или воздействия (то есть, отсутствует понимание)?
Кажется, этот принцип предполагает и другую ценность — инкрементализм. Однако я бы уклонился от описания его как основной ценности, так как мы продвигаем пошаговые, эволюционные изменения, потому что у них высоки шансы на успех, а не потому что альтернативные варианты — радикализм или консерватизм ничем не лучше. И если прагматизм — это ценность, то уж очень сомнительная.
3. Уважение
«Уважение к людям» — это стержень методологии Lean. Канбан применяет его к проблеме организационных изменений в третьем принципе: «Уважайте существующий порядок, роли и обязанности».
Как и в жизни, хорошо руководить осуществлением изменений с уважением. Увеличатся ли ваши шансы на успех, если вы начнете намекать, что люди плохо выполняют работу или не играют никакой важной роли? Скорее всего, нет. Полезно ли подозревать их в неблагонадежности? Опять же, нет. Но разве уважать — значит просто «быть хорошим»? И снова нет:
Проявление уважения к людям не означает, что они обязаны вам нравиться, что вы должны соглашаться с их взглядами и не оспаривать непродуманные размышления.
Стивен Пэрри
Такое уважение требует мужества, и это ведет нас к следующей ценности.4. Лидерство
Лидерство упоминается во многих историях успеха, но только в 2012 году его добавили в основополагающие принципы в виде: «Поощрять инициативу на всех уровнях в организации — от каждого работника до высшего руководителя».
Многое уже написано о лидерстве, и я не буду писать еще больше, только сделаю несколько быстрых наблюдений:
- Вы можете мечтать о руководителе-диктаторе, возможно, о Стиве Джобсе (или Стиве Балмере), –, но на каждом уровне типы лидерства отличаются.
- Ценить нужно не только лидерство, управление тоже не надо презирать (помните уважение?).
- Кроме того, ни лидерство, ни управление не мешает самоорганизации, где отдельные лица, группы и системы способны адаптироваться без указания вышестоящих в должности. Скорее, грамотное лидерство и хорошее управление создают условия, в которых самоорганизация процветает.
- Хорошее руководство включает в себя критику (мы уже говорили об этом выше). Как инициаторы перемен, мы должны быть готовы и оспаривать чужое мнение и принимать критику в свой адрес.
5. Поток
Обращаясь к практикам, мы начинаем с третьей: «Управление потоком».
В этой практике слово «управление» говорит о тактической организации и принятии решений, направленных на работу, ориентированную на оптимальный результат (речь об эффективности). Хоть и с переменным успехом, в какой-то степени это — универсальная стратегия.
Поток («flow») же добавляет словосочетанию более специфическое значение — ощущение плавности и предсказуемости. С учетом этих ощущений систематическое решение вопросов, связанных с задерживающими факторами, становится инструментом для улучшений, который приводится в пример в методологии Lean.
Мы также ценим поток, как писал Михай Чиксентмихайи, в качестве положительного состояния полного погружения в то, что мы делаем. Этот вид потока трудно «поймать», когда над рабочей средой доминируют отвлекающие внимание вещи, временные остановки и постоянно меняющиеся приоритеты.
6. Ориентированность на клиента
Мы пока не закончили с «Управлением потоком»! Расширенная версия этой практики может выглядеть как-то так: На протяжении всего срока работы стремитесь к тому, чтобы вовремя завершать задачи и плавно наращивать ценность вашей работы для клиента.
Слово »ценность» понимается как в значении цели (почему это нужно потребителю) так и в значении денежном (главное — не путать полезность со стоимостью). Если мы подходим к феномену завершения работы, ставя во главу угла потребителя, то мы должны выйти за рамки процессного («Задача полностью выполнена») или продуктового («Продукт потенциально готов к поставке») подходов. Исходя из моего опыта, это удивительно сложное понятие, влияние которого может быть впечатляющим.
Сделанная работа, еще не приносящая пользу клиенту, называется невозместимыми издержками. Мы вернемся к этому вопросу и рассмотрим часть фразы «на протяжении всего срока работы», когда дойдем до ценности равновесие.
7. Прозрачность
Прозрачность лежит в основе сразу трех основных практик канбана: первого «Визуализировать работу», четвертого «Сделать политики понятными всем», и пятого (еще одно нововведение 2012 года) «Реализовать обратную связь».
Канбан провозглашает прозрачность на нескольких уровнях:
- Делая работу видимой;
- Делая видимыми рабочие потоки, через которые проходят отдельные задачи, и состояния, в которых находятся отдельные задачи, в любой момент времени;
- Делая видимыми параметры, политики и ограничения, которые руководят процессом принятия решений и, в конечном счете, определяют общую производительность системы;
- Делая видимым влияние всего вышеперечисленного на клиент-ориентированные показатели эффективности.
Первые два типа прозрачности, естественно, произошли от систем канбан, в честь которых был назван сам метод. Первые три вместе создают точки сдвига — точки в наших системах, в которых можно осуществить значительное изменение с относительно небольшими затратами и усилиями. Четвертый тип (петля обратной связи) сообщает нам, что изменение ведет нас в правильном направлении.
Канбан, таким образом — это способ развить системы, которые учатся и адаптируются, это стратегия организаций, помогающая найти возможность приспособиться к внешним условиям лучше конкурентов.
8. Баланс (равновесие)
Вторая основная практика — «Ограничение числа задач в работе (WIP)». Есть несколько преимуществ в этом ограничении:
- Благодаря закону Литтла, время реализации [Lead Time], а значит и цикл обратной связи сокращается; клиент получает желаемое раньше и обучение [системы] ускоряется.
- Работа запускается только тогда, когда есть возможность ее выполнить. С точки зрения отдельной работы, это создает поток, а с точки зрения команды или работника (помним про уважение!) сохраняет спрос и предложение в равновесии.
- С помощью одной лишь маленькой детали мы можем легко найти баланс между различными видами оперативной работы, а также между оперативной работой и работой по улучшению системы.
Этот пункт предполагает еще один принцип: «Примите разнообразие». Про системы, которые хорошо работают в различных направлениях, говорят, что они устойчивы, что хорошо и для клиента, и для организации, и для работника — еще один пример баланса. В рамках развития устойчивости системы метод канбан может добавить предсказуемости в различные типы отдельных работ на протяжении всего срока работы (сроки могут варьироваться от нескольких часов или дней до нескольких месяцев или более), и это — действительно мощнейшее улучшение.
Более подробную информацию о значении баланса в методе канбан можно найти в выступлении Дэвида Андерсона «Когда канбан вам не подходит» [видео], [слайды]. Мое выступление «Когда канбан — это не просто» [видео], [слайды] включает в себя объяснение понятий разнообразия и устойчивости.
9. Сотрудничество
Сотрудничество фигурирует в шестой (и последней) основной практике «Улучшить сотрудничество, развиваться экспериментально [с использованием моделей и научного подхода]».
С учетом соглашения, уважения и ориентированности на клиента, сотрудничество формирует ожидание того, что границы внутри нашей собственной команды будут стерты на время решения вопросов, связанных с задерживающими поток факторами.
Полная формулировка этой практики включает упоминание о систематической работе, направленной на улучшение понимания через наблюдения, построение моделей, эксперименты и замеры (эмпиризм).
«Использование моделей» имеет и второе значение, предполагающее наличие таких ценностей как любопытство и даже щедрость. Канбан активно призывает своих последователей искать решения, еще не отраженные в методологии, чтобы расширить существующую базу знаний.
Канбан признает основы методологии Lean, теорию ограничений и Agile, принципы теории массового обслуживания и комплексные науки и оказывает [на развитие компаний] такое же разнообразное влияние, как понятие Lean Startup. Отдельные последователи канбана имеют свои собственные любимые модели — я, например, опираюсь на А3, GROW, и Influencer.
Почему достаточно девяти ценностей?
Меня беспокоило, что ценность »ориентирование на клиента» методологии Lean нельзя логически вывести из стандартных формулировок, основных принципов и методов канбана, — вы могли бы сказать, что я, должно быть, вас обманул! Но я думаю, что она полностью заслуживает свое место.
А вот и другие ценности, которые я определил:
- Обучение и выравнивание сильно ассоциируются с пониманием. Я полностью признаю, что можно придумать такую ситуацию, когда обе эти ценности будут иметь важное значение, но я думаю, что моя ситуация лучше всего отражает суть основ канбана в системном мышлении. В статье, на которую я чаще всего ссылаюсь, подчеркивается важность обучения, так что мне было трудно [не писать об обучении]!
- Вызов (а также видение) и мужество подразумеваются в рамках лидерства, так что я не считаю эти две ценности основными. Вот пост на эту тему.
- Самоорганизация была бы необходима при проектировании организационной структуры, но уважение кажется более адекватным ориентиром для инициатора перемен. При прочих равных условиях уважение предполагает принятие решений, разрешающих или развивающих самоорганизацию.
- Я часто думаю об устойчивости как ценности, но она больше описывает результат, нежели сам подход. С плавностью и предсказуемостью выходит то же самое.
Как заставить ценности работать
Давайте посмотрим на наши девять ценностей:
Понимание, Соглашение, Уважение,
Лидерство, Поток, Ориентирование на клиента,
Прозрачность, Баланс, Сотрудничество.
Это довольно-таки длинный список. Длиннее, чем первоначальный из трех-четырех ценностей, которые я некоторое время цитировал при каждом удобном случае, но и не такой длинный, чтобы мы не могли их все обсудить, вспомнить и сослаться на них.
Находят ли одни ценности у вас больший отклик, чем другие? О чем это говорит вам? Я мог бы пояснить это на примере лидерства — различия между практикующими метод последователями могут быть очень показательными!
Вам кажется, что в вашей текущей [рабочей] среде чего-то не хватает? Опять же, о чем это говорит вам? Помогает ли это определить вещи, которые действительно необходимо правильно организовать?
Например, я вспоминаю времена, когда отсутствие правильного типа соглашения приводило либо к замедлению темпа изменений или к изменениям, из которых слишком легко можно было вернуться в исходное состояние. Исходя из того, что я читал, я считаю, что не одинок в своем мнении.
P.S. Майк Барроуз (автор оригинала) является одним из докладчиков тематической конференции Lean Kanban Russia, которая пройдет в Москве со 2 по 3 октября 2015 года. Регистрация уже открыта — приглашаем к активному участию!
© Megamozg
