[Перевод] Аплодисменты и одобрительные возгласы: тщательно управляемая драма в магазинах Apple
Эти чрезмерно разрекламированные «гении» в гладком и прилизанном магазине Apple получают меньше, чем положено, и играют роль персонажей в хорошо продуманной сказке
Обновлённый магазин Apple в Лондоне обзавёлся деревцами в «роще гениев», и ставит своей целью стать местом, где люди просто проводят время.
Стив Джобс хотел, чтобы клиент мог понять магазин Apple «с первого взгляда», будто он стоит на горе Олимп. И магазины, вроде бы, действительно говорят сами за себя. Яркие, просторные, со стеклянной отделкой — большего контраста с гигантскими магазинами-лабиринтами, которые они должны были заменить, и желать нельзя.
Как и больших прибылей. С момента их запуска в 2001 году узнаваемые с первого взгляда магазины загребли больше денег — как в сумме, так и в пересчёте на квадратный метр — чем любой розничный продавец на планете, превратив Apple в самую богатую компанию мира. Однако эта прозрачность магазина Apple одновременно скрывает то, как делаются эти прибыли.
Думая о технологиях, мы редко задумываемся о розничных магазинах, а думая о «работниках сферы технологий», мы редко вспоминаем «гениев» с маленькой зарплатой, работающих в этих магазинах. Большая часть рассказов СМИ о технокомпаниях заставляет нас забыть, что большинство работников этих компаний — это не программисты из Кремниевой долины. Это самоубийственные сборщики телефонов, работники колл-центров, курьеры и улыбчивые продавцы, составляющие большую часть рабочей силы Apple.
Директор Apple Тим Кук приветствует покупателей в Пало-Альто, Калифорния, в то время, как продавцы встречают аплодисментами первых покупателей iPhone X
Магазин Apple специально был разработан как посольство бренда, а не как источник технических знаний. Как рассказал газете Harvard Business Review Рон Джонсон, бывший директор Target, разработавший эту концепцию, «Люди идут в магазин Apple за ощущениями — и готовы платить за это по высшему разряду. Apple — это бизнес взаимоотношений в такой же степени, в какой и технический бизнес».
Джонсон и Джобс хотели получить послов, чьей показной ролью было не продавать товар — уникальность схемы их работы в том, что они не получают комиссии с продаж –, а создавать положительный настрой у клиентов и возвращать веру в бренд, если та покачнулась. Это было бы сложно сделать, если бы персонал магазина был впихнут вместе с другими продавцами в огромный магазин электроники, и работал под надзором сторонних менеджеров, не имеющих ни интереса, ни знаний в области продаваемого продукта.
Целью было взять полный контроль над имиджем бренда и очеловечить его. Проблема заключалась в том, что людьми сложно управлять.
К счастью для Apple, кое-кто работал над исправлением этого бага. В 1984 году несколько профессоров из Гарвардской бизнес-школы опубликовали книгу «Управление человеческим ресурсом», нацеленную на обновление организации рабочего места, подходящее для новой эры. Книга основывалась на первом за целое поколение новом обязательном курсе, который начали читать в школе в 1981-м. Рон Джонсон начал обучаться по классу MBA в Гарварде в следующем году, и выпустился в год выхода книги.
В книге утверждалось, что ранее дисциплины от работников можно было добиться простым способом давления сверху вниз, но теперь для этого требуется другой подход. «Ограничения иерархии заставили отправиться на поиски иных механизмов социального контроля», — сказали авторы. Механизмы, предложенные ими, состояли в том, чтобы относиться к работникам, как к номинальным пайщикам бизнес-успеха компании, но в узких пределах, которые должны увеличивать, а не угрожать доходу акционеров.
Джонсон применил многие из этих идей на практике. Он основал первую когорту работников магазинов Apple, лично общаясь с каждым менеджером, и предлагая работу людям, трудившимся на конкурентов. Он провёл первую пятёрку менеджеров через тренировочную программу Ритц-Карлтон, чтобы те получили навыки консьержей. Затем он разработал тренировочную программу для самостоятельного воспитания «гениев». (Говорят, что Джобс сначала возненавидел этот термин, считая его смехотворным. Однако на следующий день поручил юристам подать заявку на торговую марку).
Как создать увлечённую, счастливую, знающую рабочую силу, способную сойти за целый батальон гениев во многих городах страны? И, что важнее, как это сделать, не прибегая к кнуту авторитарного босса или прянику привлекательного процента с продаж?
Apple решила выращивать чувство вовлечённости в достижение высшей цели, при этом льстя сотрудникам, говоря, что они находятся среди избранных, достойных её представлять. Повышая планку приёма на работу, проводя многочисленные интервью, с целью отсеивать мизантропов и простых наёмников, Джонсон вскоре сумел привлечь больше кандидатов, чем было возможно принять. Те, кто смог пробраться через все тяготы найма, по определению лучше «подходили» для представления религиозного характера бренда, и лучше поддавались той сказке, по которой они занимались не продажей вещей, а, как часто повторяют, «обогащением людских жизней», будто бы они занимались благотворительностью.
Сотрудники Apple аплодисментами встречают покупателей в новом магазине в Париже
«Когда людей нанимают, — пояснил Джонсон, — они считают за честь попасть в эту команду, а команда сразу уважает их за то, что прошли «сквозь строй». Это совсем не то, что искать работника подешевле, который может поработать в субботу с 8 до 12».
И хотя зарплаты этих работников не самые низкие, они достаточно низки — по сравнению со средними зарплатами в индустрии, с теми деньгами, что они делают для компании, и с $400 млн, заработанными самим Джонсоном за семь лет работы в Apple.
У зарплат ниже среднего есть и другой, менее очевидный эффект. Как объяснили управляющие магазином газете New York Times, отсутствие комиссии за продажу означает, что дохода с работы недостаточно, чтобы поддерживать на плаву людей с финансовыми проблемами. Более старые работники исключаются автоматически, без необходимости прописывать этот в правилах — и без риска получить широкий спектр исков в связи с дискриминацией. Психология, а не попытки максимизировать экономическую рациональность, позволила компании превратить найм и зарплату в административные инструменты.
Ощущение призвания свыше и лесть, конечно, не заканчиваются после найма. Когда вы проходите через этот процесс, работники магазина приветствуют вас аплодисментами: они выдают вам стоячую овацию, будто бы вы выиграли какой-то приз. Аплодисменты, как говорят сотрудники, продолжаются, пока новички, возможно, после какой-то неловкой заминки, не начнут хлопать и сами, превращаясь из стороннего наблюдателя в часть происходящего — становясь частью команды. Если вы покидаете компанию, вас тоже проводят аплодисментами.
Аплодисментами также встречают продукты, посетителей, ждавших всю ночь в очереди, процесс покупки, и сами аплодисменты. Хлоп, хлоп, хлоп. «У меня руки ныли от всех этих аплодисментов», — сказал один из менеджеров. Хлопки, одобрительные возгласы, изображение восторженной вовлечённости должны обеспечить готовый социальный клей, соединяющий команды, заново подтверждая дух бренда и культовую преданность ему сотрудников компании.
Можно было бы ожидать, что работники магазина Apple, как подразумевает их название, окажутся гуру в области технологий, и обладателями невероятного интеллекта. Но истинная их роль заключается в использовании эмоциональных хитростей с целью продажи продукта.
«Учебное пособие для будущих гениев» — немного комичное название инструкции, по которой работники магазинов Apple обучаются своему искусству. Будущих гениев учат использовать эмпатическое общение для управления восприятием клиента и для снятия напряжения, с тем, чтобы сделать его счастливым и расслабить шнурок его кошелька.
«Гений» в магазине Apple, расположенном во Всемирном торговом центре, помогает клиенту
Одна из техник, которой учит книга, называется «три F»: feel, felt, found [чувствовать, чувствовал, обнаружил]. Один из примеров книги, которые практиканты разучивают по ролям:
Клиент: этот Mac просто слишком дорогой.
Гений: Я понимаю, почему вы могли так чувствовать. Я тоже чувствовал, что цена немного высоковата, но я обнаружил, что он имеет реальную ценность благодаря всем возможностям как его самого, так и предустановленных программ.
Когда у клиентов случается проблема с продуктом, гениев поощряют проявлять симпатию, но лишь извиняясь за неприятные чувства клиентов, чтобы не акцентировать внимание на том, что причиной проблем является продукция Apple. И в процессе этой реализации «беспроблемной» философии бренда многие слова сотрудникам употреблять запрещено.
Работников просят не использовать слова типа отказ, зависание, баг, проблема. Вместо этого их просят говорить «не отвечает», «перестал реагировать», «состояние», «вопрос» или «ситуация». Не говорите «несовместимый» — говорите «он с ним не работает».
Сотрудники рассказывают об абсурдных диалогах, которые могут возникать в результате подобных требований. К примеру, им нельзя сообщать клиентам, что они не в силах помочь им, даже в наиболее безнадёжных случаях, из-за чего клиенты втягиваются в разговоры, идущие по кругу, в которых работники не могут ни помочь человеку, ни отказаться это делать.
Гении Apple выступают на сцене, которой управляют так же тщательно, как и ими самими. Джобс и Джонсон хотели контролировать каждый аспект магазинов Apple, вплоть до цвета табличек на дверях туалета. Почти все детали зарегистрированы в качестве торговых марок, от лестниц до витрин и стеллажей. Даже якобы «интуитивный» план магазина, настолько очевидный, что его могут понять все, считается достаточно уникальным, чтобы попадать под закон о защите интеллектуальной собственности.
Новый магазин Apple на Елисейских полях станет крупнейшим в Париже и должен стать флагманским магазином компании во Франции
В частности, чтобы преодолеть падение продаж на насыщенном рынке, последние два года Apple тщательно реконструировала свои магазины, чтобы заставить те работать ещё сильнее. Были расставлены деревья в горшках, чтобы добавить капельку зелёного к фирменному серому, и, согласно новой идее, настолько смехотворной, что она наверняка станет хитом, «Бар гениев» переименовали в «Рощу гениев». Окна открыты, чтобы продемонстрировать отличие внешнего мира и внутреннего убранства, а сами магазины рекламируются, как псевдо-общественные места.
«Мы даже не называем их больше магазинами», — недавно рассказала глава розничного подразделения Apple, бывший директор Burberry, Эджела Арендтс (зарплата за 2017 год: $24 216 072). «Мы называем их городскими площадями».
Городская площадь. Почти привлекательный своей старомодностью символ общественной гражданской жизни — так далеко он отстоит от крупных магазинов, характеризовавших имидж розницы в конце XX века и даже от цифровой изоляции века XXI. Целью Apple было создать пространство для людей, где они могут просто проводить время, расширяя применение изначальной идеи о том, что концентрация на всём, кроме денег, парадоксальным образом поможет привлекать их ещё больше.
По идее Арендтс, «магазин объединяется с сообществом». Однако основные надежды, судя по всему, возлагаются на нечто противоположное — на то, что сообщество объединится с маагзином.
После того, как Apple недавно выиграла в гонке, преодолев капитализацию в $1 триллион, Тим Кук разослал персоналу письмо, объясняя, что «финансовые успехи — это просто результат инновации Apple, приоритета клиента и продукта, и верности компании своим ценностям».
Но, сколь ни соблазнительна эта история, она, как и сами магазины Apple, является всего лишь управляемой сказкой.
Схема работы компании основана не на гении, а на захвате и контроле. Полупроводники, микропроцессоры, жёсткие диски, сенсорные экраны, интернет и его протоколы, GPS: все эти ингредиенты невероятной доходности Apple были оплачены народными деньгами, которые вливались в исследования через такой кейнсовский институт, как армия США. Они и служат основой продукции Apple, как показала экономист Мариана Маццукато.
Невероятное богатство компании — это не просто награда за инновацию, или наследие «инноваторов» типа Стива Джобса. Оно проистекает из приватизации исследований, финансировавшихся на государственные деньги, смешанной с возможностью управлять низкооплачиваемым трудом китайских коллег, и работой эмпатических продавцов, которым запрещено говорить «отказ». Прибыли с этой деятельности хранятся в оффшорах, не облагаются налогом, и возвращаются только для обогащения людей, у которых достаточно денег для инвестиций.
Однако, когда общественный колодец, из которого черпались предыдущие инновации, пересыхает, способность компании повторить успех iPhone, испаряется. Государственное финансирование научных проектов находится в глубоком упадке, и Apple вряд ли сможет заполнить этот разрыв.
Чтобы поддерживать доходность, Apple переходит ко всё более люксовым ценам за всё менее серьёзные улучшения (типа iPhone XS Max) и расширяет возможности по получению дохода из творчества других людей (через Apple Music или App Store, из которых нельзя выйти, не попав в ад всплывающих окон). И всё это время посольства этого бренда с улыбкой продают новую сказку.
