[Из песочницы] Опыт управления распределенной командой, инструменты коммуникации и контроля ее работы
Здравствуйте! Решила поделиться опытом управления командой стартапа. Команда — пять маркетинг-менеджеров и пара разработчиков. Я пришла в команду как консультант по маркетингу, и потом собственники предложили заняться руководством проекта. Хотела бы поделиться опытом и инструментами управления. Возможно, такой опыт будет интересен начинающим управляющим или тем, кто собирается сформировать команду. Была бы очень рада, если бы в комментариях вы поделились своим опытом как управления, так и работы в команде.
1. Формирование распределенной команды.
Способ организации коммуникации в распределенной команде является следствием качества, профессионализма самой команды и стоящих перед ней задач. Универсальные инструменты управления предполагают определение цели, постановку задач, сроков их выполнения и, при необходимости, их корректировку. Но фундаментом всех этих процессов являются люди, собранные в команде, их профессионализм и мотивация. При формировании распределенной команды должны предъявляться повышенные требования к подбору сотрудников.
К процессу найма нужно отнестись значительно более ответственно. Удаленная работа может катастрофически усилить отрицательные черты характера сотрудника. Многие сотрудники просто не могут продуктивно работать без постоянного контроля и без физического присутствия начальника. К сожалению, к моменту моего прихода, команда была уже сформирована, работала уже больше года, люди уже «вросли» в процессы, и так просто уволить неэффективных сотрудников было уже нельзя. Сейчас приходится аккуратно и медленно менять ситуацию, постепенно нагружать людей правильными задачами, выводить их из анабиоза собственным примером.
Если начать формировать систему инструментов коммуникации, отчетности для команды из безответственных и слабо мотивированных людей, то результаты будут значительно хуже, чем если бы все эти люди находились под контролем в офисе. Систему удаленного контроля и отчетности придется строить значительно более жесткую, авторитарную, и она вступит в сильную реакцию с расслабленным состоянием, в котором находятся удаленные сотрудники. Это приведет к необходимости более частых увольнений, поиску новых сотрудников, потере темпов развития, потери опыта и знаний (если они не собираются и не формализуются в компании в виде wiki для важной информации и внутренней документации), вызовет увеличение затрат времени и средств на обучение и введение в курс дела нового сотрудника.
При отборе удаленных сотрудников потребуется больше внимания уделить психологическим особенностям соискателя. Если будет необходимо регулярное общение, а человек окажется интровертом, не способным оперативно отвечать на сообщения в Скайпе или по электронной почте, то с таким человеком придется расстаться или выбирать для него специфические задачи.
Плюсом при формировании распределенной команды является то, что вы не ограничены географией в поиске наилучшей кандидатуры. Перед вами открыт весь мир, и вы действительно можете собрать лучших. Это даст качественно другой результат как в управлении, так и в результатах работы команды.
Перед тем как набирать команду, нужно ответить на ряд вопросов. Например, в команде будет больше фрилансеров или постоянных сотрудников? Прежде чем нанять фрилансера, нужно хорошенько подумать, какого качества результат вы хотите получить. Каждый новый человек — это дополнительный риск того, что он или не выйдет на связь, сорвет сроки или выполнит работу некачественно. Кроме этого, если требуется глубокое погружение в проект, понимание тонкостей определенного рынка, то работа с фрилансером может привести к неудовлетворительным результатам. Если у вас нестандартные задачи, решения которых нужно придумывать, для которых требуется высокая концентрация, то фрилансеры, выполняющие одновременно несколько проектов, вам не подойдут.
Необходимо продумать, как будет организован процесс выполнения задач и проектов. Например, нужно понимать, что если поручить одному исполнителю два проекта параллельно, то продуктивность и затраты времени не будут делиться 50\50. Скорость может снизиться втрое. Возникнут затраты времени и сил на переключение между проектами.
Нужно ответить на вопрос, каким будет оптимальный размер команды. Оптимальный размер команды может быть 2–4 человека. Команда в 5–7 человек уже требует организации формальных процедур постановки задач, контроля, дополнительных встреч и т.д. Чем меньше команда, тем меньше шансов, что информация потеряется или исказится. В команде программистов, состоящей из двух человек, труднее сказать: «я не писал этот код» или «этого мне не говорили». Разрастание команды ведет к бюрократизации рабочих процессов, затруднению общения. Но это не значит, что команда из 2 человек может работать, договариваясь «на словах», кто, что и когда будет делать и каких результатов добился. Даже в таком случае нужно вести записи, пусть и в самой простотой форме. Нужен список задач, установка сроков и запись результатов выполнения. Например, менеджер ведет список звонков клиентам с записью результатов переговоров. Должна вестись запись выполнения ежедневных обязанностей.
2. Инструменты коммуникации и контроля работы распределенной команды.
Выбор инструментов управления напрямую зависит от задач менеджмента. Подбор инструментов осуществляется под специфичные требования проекта. Размер команды, её «качество», способы мотивации, общий стиль управления в компании, стоящие перед командой задачи, степень агрессивности конкурентной среды — все это повлияет на выбор инструментов.
Можно выделить два важных аспекта коммуникации: технический и аспект менеджмента. Технически задача коммуникации в распределенной команде решается сегодня достаточно легко: голосовая и видео связь, мессенджеры (в том числе и с возможностью групповых чатов, аудио и видеоконференций), передача любых видов данных, совместная работа с документами, таск и тайм-трекеры.
Важно установить регламент и заставить всех следовать правилам. Например, договориться, что если сотрудник находится за компьютером, то он должен читать, что пишут в Скайпе. И отвечать хотя бы «OK», если нет времени или необходимости отвечать развернуто. Или договориться, что сотрудник должен быть готовым ежедневно выйти на связь в общем чате в определенные часы. Не обязательно делать митинги два раза в день. Скорее, такие обязательные ежедневные мероприятия, на которых будут обсуждаться результаты и ставиться задачи на следующий день, будут говорить о нездоровье проекта. Скорее всего, люди не понимают стратегических целей и задач, не понимают, что и как делать. Но возможность быть на связи ежедневно в определенное время должна быть.
Полезно также установить определенные часы проверки электронной почты. Так как постоянно приходящие сообщения электронной почты очень сильно отвлекают, то можно, например, установить интервал проверки почты раз в два часа. Если не хватает информации в виде текста, голоса, то можно установить программу, предоставляющую удаленный доступ к вашему рабочему столу.
Проблемы разницы во времени и отсутствие личного контакта решаются в первом случае четким планированием времени, когда необходимо выходить на связь, а во втором — или периодическими встречами в офлайне или правильным с точки зрения психологии подбором сотрудников, которые не устают от работы в одиночестве и не скучают по общению.
Важно подчеркнуть, что если не контролировать, кто и сколько делает, кто работает более эффективно, то производительность команды упадет в разы за один месяц. При увеличении команды, когда она становится больше 2–3 человек, ведение записей в календарях, экселе, ворде или google docs может уже стать недостаточным. Может потребоваться, например, введение ежедневных отчетов о потраченном времени по часам, с записью, например, не менее 3 задач в день. Учет времени по задачам можно вести с помощью time tracking software, например, Time Tracking primaERP или Toggl. Необходимо установить крайнее время отправки отчета руководителю (например, 12 часов ночи). Необходимо установить лимиты на опоздания с отчетом, после превышения которых с сотрудником придется расстаться. Или, как более гуманный вариант, не оплачивать рабочие часы за этот день. Тайм-трекер в какой-то степени организует сотрудников, не дает им расслабиться.
Вести записи времени должны все сотрудники, и те, кто работает в офисе и те, кто работает удаленно. Контроль должен быть для всех одинаковым. Если сотрудник страдает прокрастинацией, он будет это делать и в офисе.
Для контроля и планирования нагрузки на следующие месяцы можно использовать разнообразные таск-менеджеры: Trello, Basecamp и т.д. Trello — достаточно неплохое приложение с итерационным подходом к реализации проекта. На каждую итерацию можно выделить, например, неделю и написать фиксированный список задач. Если задачи успевают за это время переместиться с левой стороны в правую, значит, неделя прошла успешно. Можно использовать простую таблицу, в которой будут расписаны краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели и задачи. Если не фиксировать цели и задачи в письменном виде, то цели и приоритеты начинают «плыть». Компания начинает двигаться в направлении удобном для сотрудников, а не в том направлении, куда это необходимо для бизнеса.
© Megamozg
