#Ускорение4X. Кастомизация целей команды
Генеральные цели перехода на #Ускорение4X мы обсудили. Теперь нужно сделать еще более важную штуку — учесть цели каждого участника команды. Мы же ускоряемся сами для себя, а не для начальника.
Кстати, спасибо, что заминусовали публикацию про генеральные цели. Минусы освобождают от необходимости пытаться вам понравиться, т.е. от зла. Остается чистое намерение дать информацию. Чем и займусь.
Итак, зачем кастомизировать цели? Вроде нормально они звучат — ускориться, научиться работать на форсаже, научиться переводить на форсаж.
Неприятность в том, что цели звучат слишком нормально. Банально звучат, пошло и неискренне. И в них не слышно ничего вашего. Вам как будто опять ставят чужую цель, и говорят, что вы должны хотеть ее достичь.
Такое сплошь и рядом есть во всех компаниях, от всех собственников и менеджеров. Что они там обычно говорят? Давайте увеличим продажи вдвое! Наша цель — войти в список Forbes! Мы хотим через 5 лет выйти на IPO! Наша цель — 5 новых продуктов через год! Ну и т.д. Еще там непонятные миссии добавляются, ценности сейчас модно стало писать, и подобную ересь.
Что с ними не так, вы уже понимаете — там нет вас. Ни про вас, ни для вас, ни про ваше будущее. Вы как были винтиком, шпунтиком или целой шестеренкой, а может быть редуктором/мультипликатором, так и останетесь, пока не выкинут, или сами не уйдете. Никому нет до вас никакого дела. Все корпоративные культуры — искусственная хрень, все похлопывания шефа по плечу — прием из книги по менеджменту (вроде этой), чтобы вы себя лучше почувствовали, квартальная или годовая премия — кусочек колбасы для собаки, чтобы с еще большей радостью делала апорт. Всем на вас насрать. И вам на свои цели давно насрать, потому что вы привыкли к чужим идти. Доходить, постоять, как пел Высоцкий, хмельным на вершине, и ползти на следующую гору, нужную кому-то, кроме вас. Ладно, вы и так это все знаете.
О своих целях можете позаботиться только вы. Если у вас своих в профессиональной деятельности нет, или вы над их достижением не работаете, то ничего не изменится. Можно сидеть годами, до пенсии, и ждать, что придет кто-то и спросит —, а чего ты, золотко, от жизни-то хочешь? Иногда приходят — опять же, потому что менеджерская книжка так порекомендовала. Расскажете такому парню свои цели — он вами манипулировать начнет. Так что, никто не придет, не спросит, не поможет и с места не сдвинет. Только вы сами.
Мы с вами не работаем в одной команде, поэтому ваша судьба мне тоже безразлична. Мне не безразлична судьба тех, с кем я работаю. Как у нас это отражалось на целях — сейчас расскажу.
Общие и частные цели
Генеральная цель — ускориться в 4 раза — является общей, как стержень, или основной вектор. В принципе, вы можете пользоваться кастомизацией целей не только применительно к #Ускорению4X — тема-то универсальная, подходит для любых команд, с любыми целями.
Для простоты представим, что генеральные цели у нас из #Ускорения4X.
Теперь надо определить, чего хочет каждый участник команды для себя, для своей карьеры, квалификации и жизни. Это совсем несложно — надо лишь поговорить, хотя бы два раза. Одного не хватит, потому что если 99% людей спросить «чего ты хочешь?», он не сможет ответить — его же никто не спрашивал об этом никогда, начиная лет с 6. Поэтому на первой встрече надо вопрос задать, а ко второй может и ответ появится.
Мы люди адекватные, поэтому понимаем, что работая разработчиком в захолустной web-компании небольшого районного центра, феррари не купишь. Команда, в которой вы работаете, не даст вам реализации всех жизненных целей — больших, глобальных. Но промежуточных целей, из которых потом сложатся большие и глобальные, достичь вполне можно. Лучше начать вообще с небольших, достижимых, не растянутых на годы, профессиональных целей.
Важно помнить одно простое правило, оно же вопрос, оно же активатор внимания: зачем я сюда пришел сегодня?
Специально выделил слова разными маркерами — это не от дурного стиля. Просто важно каждое слово. «Зачем» — это цель. «я» — моя цель. «сюда пришел» — цель, связанная с работой. «сегодня» — напоминалка о динамике, что-то связанное с целью лучше делать каждый день.
Если сегодня ничего для своих целей не сделал — все, день зря прошел. Зарплату свою вы получаете и в том, и в другом случае — это константа. А вот прироста функции вашей жизни не произошло, скорее наоборот. Помните, как в известном произведении — » Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее».
Цель каждого участника, если это возможно, должна найти отражение в работе вашей команды — в цели или процессе.
Я бы с радостью написал вам универсальный алгоритм кастомизации целей, типа «две монеты брось в огонь, и перо три раза тронь», но я такого алгоритма не знаю. Да он вроде и не нужен, потому что совмещать разные цели не так сложно. Я вам расскажу несколько примеров, как мы это делали, и вы сами в этом убедитесь. Реальных персонажей заменю литературными.
Незнайка
Незнайка работал программистом, но не знал, его это или не его. Получалось нормально — ну как, нормально — средне, как у всех. Не хуже, не лучше.
Главное, что отличало Незнайку — энтузиазм. Но не идейный, т.е. новыми темами он не фонтанировал. У него был исполнительский энтузиазм, или, как мы это называли, Незнайке нравилось раскуривать. Курить то, что уже раскурено, Незнайке было не интересно.
Был даже момент, когда Незнайка чуть не сбежал из программистов в хрен пойми кого — то ли в менеджеры, то ли в инженеры, которые электронику паяют. Потому что он не знал, чего хочет.
Ради Незнайки мы внесли изменение в процесс — ему стали доставаться все задачи, где надо было что-то раскурить. Новую технологию, новый фреймворк, новые методические области бизнеса, новые люди, и т.д. Любые задачи, в которых Незнайка мог попробовать себя в новой ипостаси.
Незнайка раскуривал, а остальные ребята курили — те, которым было неинтересно стены лбом прошибать, а нужна была инструкция и пример реализации.
А когда появилась возможность поучаствовать в проекте стратегических изменений всего бизнеса, то Незнайка стал первым кандидатом, потому что там все было совершенно новое. В итоге мы засунули Незнайку в руководство одной из agile-команд, которая была почти не про программирование — там меняли закупки, в соответствии с теорией ограничений Голдратта. И Незнайка был счастлив. Он и программировал, и людей жизни учил, и общался вволю, и реальных результатов достигал. А всем остальным это шло на пользу.
Знайка
Знайка знал, чего хочет. Он был программистом, и хотел быть программистом. Но у него в карьере был небольшой провал, в несколько лет, когда он сидел на заводе и работал на старых технологиях, а реальность ускакала вперед.
Поэтому Знайка, не мудрствуя лукаво, сказал — я хочу прокачать в своем профиле вот этот набор компетенций. Все, просто и понятно.
Все задачи по этому стеку, какие только возможно, доставались Знайке. Понятно, что если их было слишком много, то приходилось делить. Но первым из списка выбирал себе Знайка — то, что, по его мнению, для него будет максимально полезно.
Правда, пришлось и Знайку немного подвинуть. Мы же #Ускорением4X занимались, а работа только по новым для себя задачам — это всегда провал в скорости, т.к. идет обучение на рабочем месте за счет работодателя. Нужно было соблюсти баланс — личных и командных целей. Поэтому мы договорились со Знайкой, что на прокачку своих компетенций он будет тратить процентов 30 времени. Знайка, разумеется, согласился. Его ж первый раз в жизни спросили, чего он хочет.
Ослик Иа
Ослик всегда был грустный, и в нашей команде тоже. Он был самый неопытный, застенчивый и не уверенный в себе. Понять цели Иа было не так просто, потому что ничего конкретного он назвать не мог.
За Иа пришлось понаблюдать, чтобы понять, чего ему на самом деле в жизни не хватает. Ответ пришел не сразу, но оказался очень прост — Иа не хватало уверенности в себе.
Уверенность в себе у Иа, как и у большинства людей, была не вещью в себе — она определялась отношением окружающих. В команде к Иа относились хорошо, а вот внешнее окружение его недолюбливало — за его медлительность, некомпетентность и все ту же неуверенность в себе, которая мешала быстро принимать решения. Получался замкнутый круг неуверенности.
Решение — простое до безобразия. Надо давать Иа те задачи, которые поднимут его внешний и внутренний авторитет. Сначала внешний, потом внутренний. А когда внутренний появится, то и внешний перестанет влиять.
Выбрать такие задачи несложно. Они обычно отличаются коротким циклом разработки, невысокой сложностью, но объективной полезностью для пользователей. С нашей, программистской точки зрения, такие задачи — глупость, а пользователям нравятся. За такие задачи они начинают уважать программистов.
Такие задачи Иа и стал решать, а мы на первых порах помогали. И результат пришел очень быстро — пользователи, один за одним, падали под натиском Иа. Потому что один успех базировался на другом, и с каждой решенной задачей уверенность Иа в себе возрастала. Даже настал такой момент, когда уверенность переросла в самоуверенность, и нам пришлось немного перекрыть краник «ЗадачДающихУважениеПользователей», и сбалансировать нагрузку Иа нормальными задачами. Но в целом все получилось.
Кролик
Кролик точно знал, что не собирается всю жизнь быть программистом. Какое-то время он думал, что хочет стать начальником программистов, даже был такой опыт, но он убедился, что это — не его.
Он нашел себе цель в жизни, вообще не связанную с программированием. Саму цель сказать не могу, ибо она не моя, а рассказал он ее только мне. Но эта цель предполагала несколько промежуточных шагов. Нужно было накопить определенную сумму денег — достаточно большую, не для текущего дохода. Поэтому было понятно, что Кролику нужно будет поменять работу на более доходную, но и более нервную. Кролик понимал, что это — не навсегда, и готов был несколько лет потерпеть.
Промежуточная цель стала ясна — Кролику через некоторое время надо менять работу на более доходную. Покурили вакансии и тенденции, определили, что сейчас в цене среди наших фреймворков, выбрали несколько функциональных областей. Все, решили — Кролику нужен воспроизводимый опыт решения задач по этим областям.
Ну и дальше понятно, по алгоритму Знайки. По возможности отдавали Кролику задачи из этих областей. Когда была возможность, еще и на обучение отправляли. На какое-то он сам ходил, за свой счет. Молодец он, Кролик, целеустремленный.
Винни Пух
Главной целью Винни Пуха было понять, как устроен мир. Что в мире работает, а что не работает, как и почему что-то происходит, а чего-то не происходит, а главное — зачем это все нужно?
Явных предпочтений по задачам не было — любил все понемногу. И простые задачи порешать, и с Незнайкой что-нибудь раскурить, и как Иа что-нибудь быстрое для пользователей сделать, и с Кроликом поизучать востребованные технологии. Но больше всего Винни хотел разобраться с устройством мира. Зачем — никто не знает, а он не говорит.
Поэтому Винни досталась работа скрам-мастера — она как раз для тех, кто об устройстве мира беспокоится, хотя бы в масштабах небольшой команды, этакого мини-мира.
Остальным ребятам было не так интересно разбираться в премудростях скрама, непрерывного совершенствования, менеджмента, командообразования и т.д., а Винни — самое оно. И получилась полная синергия.
Резюме
Когда у человека есть цель, и ты ее знаешь, и он знает твою, работать становится намного интереснее. Вам не нужно выдавливать из себя какие-то корпоративные лозунги, обсуждать новости компании, новую феррари собственника, дур из бухгалтерии, дебилов-продавцов и общую бессмысленность происходящего.
Вы знаете, зачем сегодня сюда пришли. Как в фитнес-клуб — пришел, чтобы трапецию забить. Забил трапецию, ушел довольный. У друга спросили — ты как там, посушиться же хотел на этой неделе? Посушился? Да, говорит, минус 2 кг.
Так и на работе — каждый день делает вклад лично в вас. Это не та история, которую в «Операции Ы» рассказывали — вы никого не обманываете. Посмотрите сами на примеры — мы просто перераспределили роли, процессы и цели. Входящий поток работы остался прежним — и по интенсивности, и по структуре.
Мы лишь учли интересы каждого, и каждый получил в общей цели место для себя. А когда достигал промежуточной цели, ставил новую, по тому же алгоритму.
Такой подход давал невероятную по качеству атмосферу в команде — хотелось жить, творить, развиваться и, блин, даже захотелось помочь компании достичь успеха.
Потому что компания не может и не думает о целях людей. Это невозможно сделать сверху. А снизу — вполне, если в общем направлении движения найти что-то для себя.
Впоследствии входной и выходной потоки задач выросли в 4 раза, разумеется — мы ведь придумывали и внедряли #Ускорение4X.
