Инкубатор специалистов внутри компании как способ построения квалифицированной команды08.05.2024 11:15

Привет, Хабр. Меня зовут Антон Холло, руководитель отдела проектов в команде ROBIN. В моем отделе 18 сотрудников (15 бизнес‑аналитиков и 3 специалиста технической поддержки), 16 из которых мы вырастили самостоятельно за последние 2,5 года. Еще 4 человека (будущие коллеги‑аналитики) сейчас в процессе обучения, кроме того, мы открыли 6 вакансий — кандидаты также пройдут подготовку.

В этом материале я расскажу, почему мы запустили собственный инкубатор специалистов, какие у него есть плюсы и подводные камни. Статья будет полезна как тем, кто задумался о запуске в своей компании аналогичного инкубатора или уже внедрил подобную практику, так и тем, кто присматривается к карьере бизнес‑аналитика, но не имеет опыта работы.

Почему мы решили, что проще обучить с нуля, чем нанять готового специалиста

При отборе бизнес‑аналитиков в нашу команду мы опираемся на — сейчас будет внезапно))) — скиллы кандидатов и бюджет. Но дьявол в деталях, в каждой компании за этими словами кроется что‑то свое. Расскажу, что у нас.

Первая предпосылка: сложно найти готовых специалистов с нужными скиллами

Бренд ROBIN относительно молодой — существует с 2019 года, при этом быстрорастущий. Мы — вендоры российской RPAi‑платформы собственной разработки. Структура моей команды только начала формироваться в том виде, в котором это можно называть полноценной структурой. Функции бизнес‑аналитиков регулярно дополняются в связи с растущими планами и потребностями нашего бизнеса — диапазон задач увеличивается как в объемах, так и по направлениям профессиональной деятельности. Следовательно, растут и требования к навыкам и квалификации наших бизнес‑аналитиков.

Чем сейчас занимаются специалисты:

1. Анализ бизнес‑процессов заказчика: детализация процессов по шагам, определение влияющих факторов на каждом шаге и появляющиеся из‑за них ответвления, способы проверки достижения каждого нового статуса выполнения процесса и т. п.

2. Оценка эффективности и трудоемкости (соответственно, стоимости) роботизации на основе анализа из п.1.

3. Построение схем бизнес‑процессов (программных роботов) в студии на платформе ROBIN. Тут стоит отметить, что ROBIN Studio 2.0 хоть и ориентирована на специалистов без навыков программирования и работает в режиме No‑Code, но для выполнения серьезных задач требуются базовые знания различий архитектур информационных систем, умение написания регулярных выражений и освоение азов языков/протоколов HTML, SSL, RDP и пр.

4. Отладка программных роботов на ресурсах предприятий‑заказчиков и их ввод в постоянную эксплуатацию.

5. Авторское сопровождение программных роботов при необходимости, в т.ч. мониторинг их работы, доработки при изменении влияющих факторов (например в системах, участвующих в роботизированном процессе), локализация причин сбоев их работы и прочее.

6. Поддержка продавцов ROBIN путем демонстрации возможностей продуктов. И мы шире, чем просто RPA — в продуктах есть искусственный интеллект (AI, ML/Neural network, NER), инструменты BPM и многое другое.

7. Разработка технической и проектной документации (технические задания, описание решений, программы и методики испытаний, эксплуатационная документация, презентации и пр.).

8. Взаимодействие с заказчиками, планирование, контроль исполнения сроков, отчетность по проектам — практически все функции руководителя проекта.

9. Консультации пользователей со стороны заказчиков, партнеров и иных заинтересованных специалистов.

10. Проектирование и реализация интеграционных решений, в которых кроме функциональных возможностей продуктов платформы ROBIN применяются и другие технологические решения наших партнеров на базе технологий BI, EPM, СЭД и др.

Этот список не исчерпывает все решаемые нашими бизнес‑аналитиками задачи. Как видите, он настолько многогранен и широк по диапазону, что вспоминаешь старую русскую поговорку «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Поэтому возникает вопрос: «А где такого найти?».

Вторая предпосылка: стоимость и риски найма готовых специалистов

Тут все просто: бюджет компании (как и положено правильному бюджету) четко ограничен плановыми рамками, которые требуют максимально эффективный отбор кандидатов в соотношении скиллы/зарплата, а также минимизацию рисков по возможным ошибкам в этом отборе.

Если мы нанимаем готового специалиста, подходящего нам по скиллам, мы получаем только одно преимущество — нет значительных затрат на обучение, сотрудник довольно быстро включается в работу. Но есть и ряд нюансов.

1. Мы понимаем, что ожидаемый список компетенций не сказать, что уникальный, но все‑таки специфичный в рамках одного специалиста. Поэтому навыки «готового» сотрудника могут не полностью покрывать наши требования, зато, вероятно, у него присутствуют другие скиллы, возможно, востребованные на рынке труда, но абсолютно не используемые в нашей производственной деятельности. И то, и другое способно негативно влиять на творческую удовлетворенность специалиста, что не лучшим образом скажется на его мотивации, следовательно, и на качестве работы и лояльности к команде и компании в целом.

2. Новый сотрудник обязательно (и без злого умысла) будет внедрять рамки и правила, приобретенные за предыдущий рабочий опыт, в текущие процессы подразделения. Для налаженного производства это может иметь очень тяжелые последствия. Все руководители знают, насколько сложно бороться с такими лозунгами, как: «Там, где я работал раньше (а это была компания покруче вашей), всегда делали так (или не делали так), и это было правильно, что доказано на практике!». Зачастую трудно донести до такого «суперопытного» сотрудника, что у нашей компании есть свои особенности и специфика, которые после долгих проб и ошибок предопределили существующие правила и порядок в организационных и/или технологических аспектах. Порой, когда такой конфликт возникает, после протяженных «боев на нервах» и споров, он приводит к тому, что руководителю необходимо принять решение о расставании с таким специалистом, несмотря на неоспоримую ценность его реального опыта и навыков.

3. Наша платформа хоть и занимает лидирующую позицию в России, но не настолько широко распространена на рынке, что ее должен знать каждый RPA‑разработчик и/или аналитик. Поэтому, как ни крути, даже опытному специалисту, хорошо знающему RPA‑технологии и методики анализа бизнес‑процессов, понадобится некоторое время (не менее 2-х месяцев), чтобы досконально освоить весь инструментарий ROBIN и отработанные у нас методики. Так что даже при найме готового специалиста нужно время на обучение и интеграцию.

4. Про экономическую неэффективность найма, думаю всем понятно. Специалист, владеющий в совокупности всеми требуемыми скиллами, однозначно стоит дорого.

Кого берем и как устроен инкубатор

Далеко не каждый человек подходит для инкубатора, поэтому при наборе стажеров мы тщательно проверяем кандидатов. Перечислю этапы отбора в порядке их очередности:

1. Проверка кандидата на адекватность и соответствие требованиям. Поскольку психологическая оценка кандидатов — это целая наука, первичный отбор выполняет наша HR‑служба.

2. Тестовое задание — по его результатам я могу понять текущий уровень соискателя и принять решение, стоит ли проводить дальнейшее интервью. Наличие высшего образования, хотя бы неполного (только не остановленного), значительно повышает шансы на успех. Как бы сейчас не ругали текущее состояние образования, но практика показывает, что обучение в вузе как минимум дает навыки освоения новых знаний (иногда через усилия), чувство ответственности (как ни гуляй, но к сессии будь готов!) и базовые знания в областях ИТ, математики и логики, нотациях диаграмм/алгоритмов процессов и пр. Разумеется, речь идет о вузах соответствующей специализации.

3. Интервьюирование. После успешного прохождения тестового задания я и руководители основных продуктовых направлений проводим дальнейшую проверку кандидата: созваниваемся, обязательное условие — включенная у кандидата видеокамера. Мы оцениваем ответы и поведение в ходе беседы.

4. Заключительный этап отбора: прохождение базового обучения работе с платформой перед решением о приеме в штат.

   Срок обучения — одна неделя. Цель — убедиться, что стажер имеет достаточный уровень самоорганизации и может работать без постоянного контроля и наблюдения: это важно, так как наша команда трудится удаленно. Курс по содержанию плотный, содержит контрольные задания и отлично демонстрирует способность освоить знания без пуширования. При этом, мы не бросаем кандидата в период обучения — при появлении вопросов кандидат в online‑режиме может задать вопросы в специальном чате, в который включены все наши аналитики.

   По результатам прохождения курса мы проверяем контрольные задания (сборку простых программных роботов). Смотрим, как кандидат применил имеющиеся инструменты платформы для разработки и как мыслил при выполнении задачи.

Hidden text

Затем соискатель вступает в должность младшего аналитика и начинается его погружение в профессию и специфику нашего производственного процесса. Дальнейшие успехи и скорость продвижения по грейдам зависят от него самого.

Риски инкубатора и как их минимизировать

Превращение наставничества в медвежью услугу

У наставничества есть две стороны медали. С одной стороны, когда к стажеру прикреплен старший товарищ, это помогает быстрее освоиться и оперативно получать ответы на возникающие вопросы. Но также лишает его самостоятельности на старте, уменьшает потребность коммуникаций со всеми коллегами из команды в ходе выполнения задач.

Поэтому важно соблюдать золотую середину — ни в коем случае не следовать принципу «жить захочет — научится плавать», но и не особо поощрять стойкие пары «наставник — стажер». Они, конечно, порой формируются сами собой, но не должны ограничивать взаимодействие стажера со всеми членами команды, независимо от личных привязанностей. Для этого мы даем стажеру много самостоятельных задач по созданию пилотных роботов и/или процессов (на начальных этапах аналитики‑стажеры не работают на «живых» контрактных проектах). Некоторые работы стажеров мы описывали вот в этой статье. Тогда он общается с внутренними заказчиками (руководителями продуктовых направлений) и обращается к коллегам‑аналитикам с разными вопросами. Тут важна дружеская атмосфера в команде, готовность каждого помочь своему коллеге, независимо от его уровня и позиции.

Вырастили сотрудника и он уволился

Этот риск существует всегда и везде, его невозможно исключить, но можно минимизировать.

Во-первых, помогает вышеуказанная комфортная атмосфера в коллективе. Во-вторых, рост количества и диапазона функциональных задач наших аналитиков. Кто-то из вас может сказать, что это скорее отрицательный фактор, но…. Те, кто считает высокую загрузку обузой, действительно уйдет, и их меньшинство. Остальные понимают, что в краткие сроки достигли высокой квалификации, имеют дальнейшие перспективы профессионального роста и ценят эту возможность.

NB: Под высокой загрузкой я имею ввиду не беспощадную эксплуатацию молодежи количественным ростом задач, а их разнообразие. Я как руководитель внимательно контролирую, чтобы объем работы, порученной сотруднику, не приводил к его выгоранию.

Скорость квалификационного роста сотрудника выше, чем скорость роста его мотивации

Придя к нам с практически нулевым бэкграундом, стажер уже через полгода вырастает в специалиста с набором востребованных скиллов. Еще через год он — профессионал в роли бизнес‑аналитика. Поэтому одна из моих задач — постоянный и внимательный мониторинг квалификационного роста и потенциала каждого из аналитиков, результатом которого должны быть предиктивные решения по росту зарплаты и повышения грейдов. Они должны быть инициированы именно с моей стороны и однозначно раньше, чем я услышу подобные пожелания от самих сотрудников хотя бы потому, что только моего решения недостаточно, его еще нужно обосновать и утвердить перед несколькими уровнями руководства, на что уйдет некоторое время.

Честно скажу, что последнее реализовать непросто: есть как ограничения бюджета, так и аргументы, действующие против. Например, сотрудник, привыкший к постоянной и высокой динамике роста своей зарплаты, однажды упрется в потолок, выше которого компания предложить не сможет. Но это уже совсем другая история, выходящая за рамки статьи про инкубатор.

Преимущества инкубатора

Первый плюс — после успешного прохождения подготовки специалист обладает навыками и умениями, специально заточенными под наши производственные процессы и их потребности. Бонусом он максимально лоялен к правилам компании и своего подразделения, так как попросту других не знает. Извините за такой, казалось бы, эгоистический прагматизм, но практика показывает, что это положительно влияет как на производство, так и на сотрудника, который чувствует себя в такой ситуации вполне комфортно.

Второй — цена (и я не только про деньги, хотя и про них тоже). В отличие от обычного найма, сотрудник после инкубатора — не кот в мешке: почти все руководители прошли через ситуации, когда разница между впечатлением от человека на собеседовании и последующей работой была колоссальна. Таким образом минимизируется риск нарушения атмосферы в команде. И да, вы платите специалисту ровно столько, сколько он сто́ит именно сейчас, на текущий момент, возможно, с учетом его дальнейших перспектив роста. Для стажера же такой тщательный отбор помогает познакомиться с будущей командой, понять, хочет ли он в ней остаться, и зачастую является первым «боевым» опытом, который пригодится в последующей работе.

Спасибо всем, кто дочитал пост. Буд рад узнать о практиках обучения, существующих в ваших компаниях.

Если среди вас есть те, кто захотел попробовать свои силы в бизнес‑аналитике, — у нас сейчас открыт набор стажеров в команду ROBIN.

Habrahabr.ru прочитано 3744 раза