[Перевод] Уроки для основателей стартапа на ранних стадиях
N-ое число дней назад писал пост в тг о самых ценных книге, видео и статье из моего хранилища Obsidian. В общем — это та самая статья :) В ней один из основателей Segment делится точечными советами для развития стартапа в самом начале пути
Содержание
Ставьте цели
Делитесь новостями с инвесторами
Запускайтесь как можно чаще
Работайте публично
Знайте, когда нанимать
Оптимизируйте процесс обучения
Выбирайте партнера, а не фирму
Держите фокус
На заре становления Segment мы, как команда основателей, столкнулись с бесчисленными проблемами. В то время я считал, что эти проблемы характерны только для нашего пути развития компании. Я списывал это на то, что мы были новоиспеченными выпускниками и начинающими основателями.
Но по мере того как я работал со все большим количеством стартапов, я понял, насколько я ошибался.
За последние пять лет я сделал около 25 различных инвестиций на Seed стадии. Это позволило мне многое узнать о распространенных ошибках, которые совершают основатели стартапов. Даже в разных отраслях и с разным уровнем опыта я вижу, что основатели сталкиваются с точно такими же проблемами, с которыми мы столкнулись на заре становления Segment!
В этом посте я расскажу о нескольких главных уроках, которые пригодятся сегодняшним основателям стартапов ранних стадий. Это список вещей, которые я хотел бы узнать раньше в Segment!
1. Ставьте цели
Это звучит невероятно скучно…, но ошибка № 1, которую я вижу у стартапов, заключается в том, что они не ставят цели. Если вы вынесете из этого поста что-то одно, то это то, что вы должны ставить перед собой цели, к которым вы хотите прийти.
Дольше всего в Segment у нас не было целей. Мы двигались вперед в разных (часто случайных) направлениях, последовательно запускали функции…, но мы никогда не ставили перед собой целей.
По мере роста компании мы начали терять темп. Команды тратили время на кучу вещей, которые, откровенно говоря, не имели никакого значения для развития проекта.
Только после того, как мы наняли вице-президента Тидо, мы наконец-то начали ставить перед собой целенаправленные и смелые цели в отношении продукта. Просто озвучив, куда мы хотим двигаться, а затем оценив результаты, наша скорость возросла на порядок.
Мне неважно, как вы их называете — OKR, спринты или что-то еще. Просто установите крайний срок, когда вы хотите что-то сделать, и метрику, которую вы хотите сдвинуть, или какой-то другой конкретный результат.
Когда основатели на ранней стадии пытаются поставить цели, я часто вижу, как они мучаются над тем, какие именно цели выбрать. На практике «неплохая цель» гораздо лучше, чем «полное отсутствие целей». Идеальное — враг хорошего.
Если у вас еще нет соответствия продукта рынку (PMF), вашей целью, должно стать привлечение первых 3–5 клиентов. Если вы достигли уровня, когда у вас уже десятки пользователей, ваша цель должна вырасти на порядок. Лучше взять за привычку ставить цели и двигаться к ним, чем слишком беспокоиться об их точной семантике. В худшем случае вы просто выберете более подходящую цель позже.
Отличный набор целей отвечает на вопрос:»Что должно быть правдой, чтобы в конце месяца мы были довольны своим прогрессом? » [2]
Если каждый член команды сможет самостоятельно ответить на вопрос «каковы наши цели на месяц?» таким же образом, вы поймете, что добились успеха. Если вы ищете предшествующий уровень техники, прочтите «Measure What Matters».
Если вы строго сфокусируетесь на том, чтобы все сделать к определенной дате, вы обязательно добьетесь хотя бы некоторого прогресса в достижении конечного результата.
В конце концов, каждый стартап с миллиардным оборотом — это всего лишь сумма множества мелких достижений.
2. Делитесь новостями с инвесторами
Давайте проясним одну вещь: ваши инвесторы не будут знать всего. Но инвесторы не будут знать ничего, если вы не будете держать их в курсе того, как идут дела.
Долгое время мы боялись наших инвесторов до такой степени, что не утруждали себя отправкой им писем, если они не спрашивали о нас. Сейчас я могу с уверенностью сказать, что это был на 100% неправильный подход.
Мы боялись, что инвесторы подумают, что мы облажались (это правда) и потерпели неудачу (тоже правда!). И хотя это может быть так, инвестор, дружественный основателю, так думать не будет. Инвесторы, особенно ранних стадий, вкладывают деньги, потому что верят в вас. Если бы я не думал, что команда куда-то пойдет, я бы не стал вкладывать деньги.
С каждым инвестором указывайте цели, над которыми вы работаете, а также запросы на их достижение. Я думаю, что на начальном этапе для этого подходит ежемесячная рассылка, а после серий А/В, когда вы начнете сотрудничать с несколькими членами совета директоров, переходите на ежеквартальную.
Простое написание обновлений должно значительно прояснить ваши собственные мысли. Если у вас уходит более 1–2 часов на составление обновленной информации о наиболее важных событиях, происходящих в компании, это, скорее всего, признак того, что вам следует больше думать над общей картиной.
Когда мы просим о помощи, то со временем список вещей, в которых нам могли помочь наши инвесторы, сильно изменился. Но вот хорошее правило, о чем следует просить:
Seed/Pre-seed: пользовательское тестирование, знакомство с бета-пользователями, прием на работу
Series А: найм персонала, первые клиенты, выход на рынок
Series B/C+: сопоставимые показатели других компаний, найм старших/исполнительных сотрудников, специфическая экспертиза в таких областях, как управление, инфраструктура, системы и т. д.
Не все инвесторы смогут помочь во всем. Но, по крайней мере, отправка им информации поможет вам быть в центре внимания. Я уже не помню, сколько раз случайная встреча со старым другом приводила к значимому разговору для компании, в которую я инвестировал.
В качестве дополнительного бонуса самые сильные стартапы рассылают эти обновления всем членам своей команды. Удивительно, насколько письменное изложение целей помогает всем оставаться на одной волне в понимании того, что является наиболее важным.
И еще одно замечание: делайте фотографии. Сейчас я мечтаю о том, чтобы у нас было гораздо больше фотографий Сегмента на каждом этапе развития компании. Они помогают превратить обновления для инвесторов в заветные воспоминания.
3. Запускайтесь как можно чаще
Этот урок взят прямо из учебника YC. И все же я вижу, что очень многие основатели (включая основателей YC) не смогли запустить свой продукт.
Если никто не заметил ваш запуск… просто проигнорируйте его, а затем запустите снова. Если вы все делаете правильно, у вас никогда не закончится материал для запуска! [3]
Почему запуск так важен? Позвольте мне поделиться личной историей…
Мы потратили около 1,5 лет на создание различных итераций аналитических инструментов. Для каждой итерации у нас был список ожидания, в который пользователи могли записаться. Мы лично связывались с пользователями, которые, по нашему мнению, лучше всего подходили, и пытались договориться о времени использования продукта.
Результат? Никому не было дела. У нас не было пользователей. Мы так и не запустились.
Когда мы наконец запустили Segment в его нынешнем воплощении, мы полностью отказались от этого подхода. Мы создали автоматизированную воронку и позволили всем желающим подписаться через неё.
И тогда произошло нечто странное… мы привлекли совершенно новый круг разработчиков, которые просто выползали из леса и с радостью использовали новый продукт, который мы создали. Они приходили из компаний далеко за пределами Кремниевой долины, о которых мы никогда не слышали.
Это меня поразило.
Извлеченный урок: люди, с которыми вы сейчас разговариваете, скорее всего, не являются теми, у кого есть самая большая проблема в вашем пространстве. Сделайте все возможное, чтобы добраться до людей с самой большой проблемой, а затем уменьшите любые барьеры, с которыми они могут столкнуться.
Я ожидаю, что многие из вас, читающих этот пост, проигнорируют этот совет, как и мы в первые дни. Требуется определенная уверенность, чтобы запустить что-то, что вы создали, и выставить это на всеобщее обозрение. Однако в конечном итоге вознаграждение того стоит. Вы увидите, как пользователи приходят из сообществ, о которых вы даже не слышали.
4. Работайте публично
Позвольте рассказать вам историю о двух стартапах.
Стартап A постоянно публикует интересный контент в своем блоге. Его основатели делятся информацией о запуске продуктов, инженерных разработках и творчески обсуждают, что нужно для решения проблем на их рынке.
Стартап B работает в режиме «стелс». О них мало что можно найти в Интернете, но один из основателей вышел на связь с ними, написав приятное письмо, в котором упомянул о финансировании со стороны высококлассного венчурного фонда.
Предположим, вы ищете работу… Выберете ли вы стартап А или стартап Б? По моему опыту, А почти всегда выигрывает. Моментум — это усиливающаяся сила.
Если вы не работаете в сфере, которая сильно зависит от прав на интеллектуальную собственность, вам, вероятно, следует публиковать больше контента о том, чем вы занимаетесь. Это может быть открытый исходный код, еженедельная рассылка, журнал изменений. [4]
Что бы это ни было, оно поможет вам и нанимать, и привлекать клиентов. В интернете так много всего, что вы просто потребляете, поэтому, выкладывая свои идеи, вы получите преимущество перед конкурентами.
На заре существования Segment мы привлекали пользователей с помощью проектов с открытым исходным кодом и записей в блогах. Но я видел, как основатели добивались успеха с помощью Twitter, Substacks, подкастов и множества других каналов.
Если вы ищете вдохновения, то журналы изменений Railway и Linear являются эпическими примерами. Такие компании, как Baremetrics и Buffer, отличились тем, что были открыты и честны. Блоги Stripe и Figma рассказывают не только о том, что они создают, но и о том, как они это делают.
5. Знайте, когда нанимать
Есть три важных составляющих, которые необходимы всем стартапам для дальнейшего роста
качественный продукт
клиенты и пользователи
найм сотрудников
Я расположил их примерно в том порядке, в котором с ними сталкивается большинство команд.
Стартапы начинают с небольшого продукта, который имеет небольшую полезность. Он начинает органично привлекать клиентов. И по мере того как все больше и больше клиентов начинают пользоваться продуктом, основатели понимают, что им нужна дополнительная помощь, чтобы успевать удовлетворять все эти запросы.
Помните, что настоящая цель здесь — №2. Дело не в размере вашей команды, а в ценности, которую вы можете предоставить миру». [5]
Я считаю, что нанимать большую команду до того, как у вас есть соответствие продукта рынку, — это тревожный сигнал. Если у компании еще нет определенного направления, то с 10 людьми будет сложнее совершить поворот идеи, чем с тремя.
Но я работал и со стартапами, у которых есть хорошие метрики роста и запас времени/денег… и которые, похоже, просто крутят колеса под нагрузкой существующих клиентов.
Я понимаю. Нанимать сотрудников — не самое веселое занятие, особенно для интроверта. Приходится проводить много собеседований и чувствовать себя так, будто тебе отказывают. Отказывать людям — отстой. Терять кандидатов — отстой. На многих должностях в Segment нам приходилось общаться с 50–100 разными людьми, чтобы в итоге нанять одного.
Если у вас есть 24 месяца runaway (время, пока не закончатся деньги) и четкий список дел, которые вы бы сделали, будь у вас больше копий себя: скорее всего, вы не тратите время на найм нужных людей.
В Segment эту роль выполнял мой сооснователь Илья. Это было в 2014 году, в то время нас было 12 человек, мы собрали 10 млн$ Series A. При этом выручка была 1 млн$.
Все было хорошо… если не считать того, что мы были перегружены количеством поступающих к нам тикетов в службу поддержки.
На одном из наших еженедельных ужинов с основателями я помню, как Илья доказывал, что мы действительно находимся в переломном моменте.»Если мы не начнем нанимать людей сейчас, мы так и будем вечно ковылять в компании из 10–15 человек. Мы должны что-то менять».
Илья был прав. Он начал шестимесячный фокус на рекрутинге. Он создал нашу первоначальную команду инженеров, команду продаж и команду CSM. Его работа позволила нам достичь выручки в 2,5 млн в течение следующего года.
Есть еще несколько основателей, с которыми я общаюсь и которые находятся в такой же ситуации. Они собрали деньги, у них есть большой запас хода, но они перегружены. Таким основателям я говорю: будьте тем самым Ильей. Если найм сотрудников — это проблема, упорно ее решайте.
6. Оптимизируйте процесс обучения
Большинство стартапов я представляю себе как непрерывное путешествие в мир открытий. Это одна из тех вещей, которые делают создание компании по-настоящему интересным: проблемы часто бывают новыми и захватывающими.
Стартапы, которые быстрее всего совершенствуются, — это те, кто способен воспринимать внешнюю информацию и внедрять ее в свой продукт, свою стратегию и свое мировоззрение. Именно поэтому, помимо роста доходов и числа пользователей, вы всегда должны оптимизировать один показатель: обучение.
В любой момент времени у вашего стартапа должно быть от 1 до 3 экзистенциальных рисков. Большие вопросы, которые вас беспокоят, и на которые вы очень хотите получить ответы. Ваша задача — получить ответы на эти вопросы.
Для этого я видел несколько тактик, которые действительно работают. Первая — это проведение упражнения pre-mortem. Представьте себя через 18 месяцев, у вас закончились деньги, и пришло время закрывать компанию. Что заставило вас потерпеть неудачу?
Как только у вас появятся предположения об ответе, решайте эти проблемы в первую очередь.
Второй очень полезный инструмент: попросите каждого человека записать отдельно, каковы самые большие риски, а затем поделитесь ими. Я снова и снова убеждаюсь, что каждый человек привносит в проект свой взгляд. То, что не видит один человек, подчеркнет другой. Это систематически устраняло «слепые зоны» в многочисленных командах, в которых я работал.
7. Выбирайте партнера, а не фирму
Когда вы будете готовы к привлечению серии А (или даже pre-seed), оцените индивидуальность партнера, с которым вы будете работать. Он важен гораздо больше, чем репутацию всей фирмы.
Конечно, было полезно, что мы привлекли нашу серию А от Accel, у которой была отличная репутация и большой портфель, в который мы могли перекрестно продавать. Но что я бы ни на что не променял, так это качество советов, которые мы получили от каждого из наших инвесторов, вошедших в совет директоров: Васа, Уилла, Майлза, Али и Роба.
На каждом этапе сбора средств мы ориентировались на партнера, с которым будем работать, гораздо больше, чем на то, насколько известна фирма. Если вы создаете стартап на долгую перспективу, имейте в виду, что это действительно путь длиной более 10 лет.
Люди, с которыми вы встречаетесь на заседаниях совета директоров, имеют гораздо большее значение, чем используемый ими домен электронной почты.
8. Держите фокус
Я вижу, как многие компании пытаются сделать слишком много. Они часто пытаются выполнить сразу и A, и B, и C… не задаваясь вопросом «Что важнее: A, B или C?».
Для стартапа способность сосредоточиться — ваше лучшее преимущество перед крупным конкурентом. У любого из ваших крупных конкурентов будет гораздо больше ресурсов (как денег, так и людей), чем у вас. Ваше конкурентное преимущество — это способность работать на более узком рынке или с более узкой сферой применения и развивать свой бизнес из этого узкого клина.
Для большинства стартапов лучше делать несколько вещей хорошо, чем пытаться делать слишком много вещей плохо.
В случае с Segment мы в конце концов нашли фокус, просто запустив файл javascript на сотню строк. Сфера использования была настолько узкой, что казалась почти игрушкой. Но сосредоточение на одной точке сбора данных дало нам импульс к постоянному расширению других областей сбора.
Нам не всегда это удавалось. Временами наши фокусы расходились, и мы оказывались немного перегруженными теми вариантами использования, которые могли поддерживать. У нас не было четкого понимания того, что именно мы делаем для клиентов и на каких сценариях использования нам следует сосредоточиться.
Но когда мы фокусировались как компания на какой-то одной цели, будь то доход, снижение оттока клиентов или запуск большого продукта, цель обычно достигалась.
Стартапы, которые делают это лучше всего, применяют почти маниакальную сосредоточенность, чтобы невероятно хорошо решить узкую проблему. Те, кто доминирует, всегда могут ответить на вопрос:»Что важнее всего? ».
Вид с другой стороны
На прощание я хотел бы поделиться с вами последним откровением, которое я получил как инвестор ранних стадий.
Создавая компанию, я неправильно понимал цели и мотивы большинства наших первых инвесторов. Я думал, что речь идет исключительно о финансах.
Теперь, когда я нахожусь по другую сторону, я понимаю, что самое лучшее в статусе ангельского инвестора — это то, что вы можете оказать значительное влияние на траекторию развития стартапа. Конечно, это не сравнится с тем влиянием, которое окажут основатели…, но обмен опытом и советами может сыграть решающую роль в переломные моменты.
Мы не использовали этот опыт в достаточной степени в первые дни существования Segment…, но когда мы его использовали, советы, которыми делилась команда YC (PG, Sama, Harj) и наши инвесторы-ангелы, были бесценны.
Оглядываясь назад, я думаю, что самое ценное, что сделали наши первые инвесторы, — это дали нам возможность взглянуть на проблемы, которые были достаточно далеко от тех, с которыми мы сталкивались в данный момент.
Мы рассказывали нашим инвесторам обо всех наших проблемах…, а они говорили:»Почему бы вам просто не сделать Х? ». И мы понимали:»О да… почему бы нам не сделать Х?! ». Они помогали нам перестать размышлять и начать двигаться по очевидному пути.
Я хочу отплатить за это учредителям, с которыми работаю, став для них «интуицией» и взглядом со стороны. Я не хочу диктовать, как вам вести свой бизнес (это ваша работа). Я не хочу просить вернуть мои деньги. Я хочу помочь.
Большинство ангелов, с которыми я общаюсь, особенно бывшие основатели и операторы, похоже, чувствуют то же самое. Мы рады помочь следующему поколению основателей продвигать инновации шаг за шагом.
[1]: За последнее десятилетие сообщество стартаперов накопило множество замечательных уроков. Для дальнейшего чтения см: Самые трудные уроки для стартапов и Как начать стартап.
[2]: В качестве примечания, я довольно предвзято отношусь к Segment, но я считаю, что для большинства стартапов на ранней стадии Segment — лучший способ отслеживать свои цели и использование ресурсов. Кроме того, можно создать электронную таблицу, которую вы будете обновлять 1 раз в неделю, или SQL-панель с PopSQL/Mode/Metabase — все это тоже хорошо работает.
[3]: Если вы занимаетесь производством аппаратного обеспечения, запуск на ранней стадии становится сложнее, но мудрость остается прежней: запустите первую (небольшую) итерацию, затем запустите большую итерацию, затем еще большую итерацию.
[4]: Если вы ищете один из этих предварительно сгенерированных журналов изменений, один из моих друзей создал _makelog.io (В 2023 проект был закрыт)
[5]: Это не обязательно должно быть целью, некоторые стартапы — это больше искусство или проект страсти, чем что-то еще. Но, как мне кажется, для большинства стартапов это примерно то, что является конечной целью.
Раз вы дочитали до конца, буд рад видеть вас в своём тг канале. Сейчас активно пишу выжимки по эссе Пола Грэма. Ежедневно по 1–2. Записи по этой теме находятся по тегу #пг. Силой никого не тяну :)
Habrahabr.ru прочитано 8273 раза
