«В 2016 году бюджет совсем другой, но повадки остались старые» — Как российские компании экономят в кризис08.02.2016 13:22

Оптимизацию стоит начинать с чёткой структуризации расходов и анализа затрат за предыдущий период. Инструмент, проверенный временем и нами, — 1С. Можно использовать «Бухгалтерию», но я бы рекомендовал учитывать расходы в «Управленческом учете» или же создать свою конфигурацию. В 1С есть оборотно-сальдовая ведомость, в ней выбираем 26 счет (общехозяйственные расходы), период — месяц, либо квартал или год.

Дальше дело техники и усидчивости — нужно записать все расходы именно по тем статьям, к которым они по смыслу принадлежат. Если есть много невыясненных расходов, стоит учесть их на одной статье, а после подробнее разобрать. Вроде бы прописные истины. ОК, статьи затрат готовы, что же мы увидели? Массу возможностей для оптимизации!

Обычная замена «Комуса» на Metro дала возможность экономии более чем в два раза. Сотовые операторы умеют давать значительные скидки и подбирать условия под компанию. Главное понять, что необходимо от связи — количество минут, интернет-трафик и так далее. И вот уже можно сократить расходы на 50% в месяц.

Корпоративные тарифы на интернет — это ящик Пандоры, по какому принципу они формируются — загадка века. Во многих офисных зданиях свои провайдеры, в большинстве случаев не самого лучшего качества и цены. Но и тут есть простор для оптимизации. В нашем случае мы приобрели тарелку-приёмник и подключились к «Билайну». Связь подешевела на 30–40%.

Наличие в штате программиста сайта, интернет-маркетолога, это, конечно, приятно, но по факту перенос этой части работы на фриланс принёс значительную экономию. Главное — не бояться влезть в эти процессы, понять основные показатели и уметь пользоваться сайтом fl.ru.

Есть и не совсем удачные примеры оптимизации. Например, бухгалтерия на аутсорсе. На этом экономить нельзя. Если ежедневные дела по разносу банка и оформления платежных поручений ещё можно передавать, то учёт первички, отпуска, работа с кадрами, работа с управленкой — это рутинный и очень важный процесс организации, который аутсорс не может заменить в полной мере. Экономия на обслуживании — это отложенный спрос на время руководителя, которое будет потрачено на выявление и исправление недочётов.

Технологии капиталоёмки в валюте: затраты на софт, компьютеры, зарплаты в эквивалентах долларовых цен. Нас тоже не минуют разные секвестры и урезания. PriceRemont откажется от западного хостинга по $300 в месяц и от закупок оборудования. Везде, где есть рублёвые поставщики нужных нам услуг и сервисов, найдём, оценим, проанализируем.

С Рождественки мы съехали за Павелецкий вокзал — к бывшему офису ЮКОСа на Дубининской — БЦ «Брент Сити». Место намоленное, чтобы создавать бизнес-империи — заняли помещение «Клаустрофобии». Понты козырного локейшена в кризис котируются всё меньше.

Программисты хотят зарплату в долларах — уволились. Аутсорсинг со стороны СТО теперь требует более высокой квалификации, усидчивости и внимательности. Моноблок Apple дизайнеру и боссу тоже не будем пока покупать. Бухгалтеру уполовинили зарплату. Ещё немного и сами фаундеры вооружились бы оборотно-сальдовой ведомостью.

Кризис сплачивает коллектив, чувство локтя проявляется и в мелочах и, например, когда у кого-то трудности с оплатой арендованных квартир — мы всем офисом устраиваем мозговые штурмы: как съехать с дорогой квартиры в более дешёвую, при этом забрать депозит и грамотно разойтись с текущим лендлордом.

В офисе в обеденный перерыв распространяется запах борща — народ берёт перекусить из дома. Кулер с кипятком анлимитед. Заварка? А купите сами. Кофе-машина для гостей и переговоров, но пользование сотрудникам не ограничиваем.

Первое, о чем задумывается руководитель в таких случаях, — сокращение самой большой статьи затрат, а это зарплата. Но такой шаг обязательно повлияет на отношение сотрудников к работе и вызовет негатив, и тогда вся экономия потеряется за счет снижения производительности. Мы пошли по другому пути — берём на работу только опытных сотрудников и платим им нормальную для рынка зарплату. Кроме того, практически весь доход сотрудников привязан к прибыли от их работы. Это окупается.

Офис не меняли, потому что кроме удачного расположения, в него вложено много материальных и нематериальных ресурсов. Переезд заставит проходить весь этот путь заново и, по нашим прикидкам, на отрезке в один-два года баланс не будет положительным. Получилось немного снизить издержки при закупке техники. Вместо топовых конфигураций мы стали покупать покупать средние — с текущими задачами такие машины справляются, неудобств нет.

С изменением курса валют лицензионное программное обеспечение стало ощутимо дороже, поэтому, где можно — переходим на бесплатные продукты со схожей функциональностью. Тестируем заменители офисных пакетов — OpenOffice и подобные. Печально, что нет подобных продуктов на замену линейке Adobe.

Оптимизация издержек — удел уже больших компаний. Если вы проанализировали свои отчёты о прибылях и убытках и поняли, что затраты можно сократить, будучи стартапом — это хороший повод задуматься о своём подходе к управлению издержками. Лучше, чтобы они были предельно низкими с самого начала.

Самый дорогой ресурс в стартапе — время, причём каждого из команды. Поэтому мы работаем над тем, чтобы постоянно сокращать время, которое нужно для реализации каждой задачи. В случае с новыми задачами можно придумать, кто из ваших контрагентов и в каком виде готов взять их на себя, обладая лучшим набором компетенций.

Если нужно настроить онлайн-оплату, возможно, вместо загрузки собственной разработки, стоит связаться со службой поддержки внешнего сервиса, на котором у вас размещена часть лэндингов. Нужно посмотреть, какие есть инструменты для автоматизации процесса — они могут спасти очень много рабочих часов.

Если мы возьмем наш маркетинг, сразу вспоминается Zapier, который без всякого программирования связывает между собой не дружащие на первый взгляд программы, или простые Google Docs, в которых частенько работают по новым продуктам наши клиентские менеджеры.

Мой второй принцип — не дай юнит-экономике ухудшиться. Продукт Elementaree напрямую связан с реальным сектором, поэтому наша юнит-экономика зависит от ситуации в стране. Мы знаем, какая юнит-экономика для нас приемлема, и наша задача — сделать так, чтобы она не ухудшалась.

Самый яркий пример года — это затраты на ингредиенты. За 2015 год цены выросли на 10%-50%, а некоторые позиции выросли просто в разы или стали недоступны. За это время мы ни разу не подняли цены. Чтобы этого достичь, и команда разработки продукта, и команда закупок, и связь между ними должны были работать очень слаженно.

Команда разработки выстраивала меню так, чтобы активнее использовать менее подорожавшие ингредиенты, внедрять новые, более локальные, при этом сохраняя вкус. Команда закупки систематически переключалась на разных поставщиков, страны происхождения.

Два с половиной года назад мы были классическим стартапом в e-commerce. Начали с набора персонала в офис в центре Москвы. Это можно считать ошибкой, которая в итоге через год чуть не привела нас к банкротству. В тот момент компания стояла перед выбором — закрывать проект, либо сокращать расходы в разы. Мы решили бороться.

Основными статьями затрат у нас были аренда и зарплата, поэтому пришлось оптимизировать штат, но функциональность не уменьшилась. Мы начали нанимать людей, но уже на удаленную работу и получили несколько очевидных плюсов. Во-первых, фрилансер, живущий в большинстве регионов России, стоит раза в два с половиной дешевле, чем в Москве.

Во-вторых, такая схема позволяет нам привлекать на работу молодых мам, находящихся в декретном отпуске и желающих подработать, что существенно расширило нам выбор. В-третьих, люди из регионов, как правило, не меняют место работы каждый год и трудятся более ответственно.

Таким образом, у нас сложился целый коллектив, работающий вне офиса и коммуницирующий друг с другом в Skype. Мы переехали в офис поменьше за пределами третьего транспортного кольца, что тоже сэкономило нам приличные деньги.

Оба кризиса (2008-го и 2014-го) мы почувствовали на своих продажах на полгода-год раньше, чем в телевизоре. В конце 2014-го месячный бюджет пришлось срезать до 2,8 млн в месяц. Для московской ИТ-компании под 30 человек это очень жёстко. Тем более, мы были и остаемся полностью белой компанией. ФОТ составляет больше 70% всех трат, а на зарплатах программистов вообще не сэкономишь, это основа бизнеса. Но есть аренда, обслуживание, плюс мы получили льготу Минкомсвязи по налогам.

Первым делом съехали из мажорного офиса на Даниловской мануфактуре в убитую высотку старого института рядом с ЗИЛ. Это уже вдвое дешевле, а спустя где-то полгода торгов выбили себе скидку еще в 10%. Интернет и так был дешёвым, всего 20 тысяч рублей в месяц. Когда в здании появился второй провайдер, мы долго и совершенно безжалостно шантажировали обоих, пока не получили цену в 10 тысяч за ещё большую скорость (и теперь у нас питерские IP).

Бюджет на офис — печеньки, кофе, бумагу, картриджи и прочее, — ужали до 5 тысяч. Сменили оператора доставки, выбив мегаскидку под обещание потом вырасти. Отменили все корпоративы и дни рождения. Запретили покупать новое оборудование.

В 2016 году бюджет совсем другой, но повадки остались старые. Мы смогли занять ещё большую рыночную долю, выпустили уникальный продукт, вышли на новые показатели продаж, наняли ещё больше дорогущих московских программистов, но по-прежнему жёстко экономим.

Lingualeo начала оптимизацию расходов весной 2015-го — мы сфокусировались на приоритетных направлениях развития, а остальные проекты закрыли или заморозили. Сократили число продуктовых проектов. Заморозили и весь маркетинг на новых рынках, хоть и продолжаем локализовать сервис и предоставляем техническую поддержку. Расстались с некоторыми сотрудниками, работающими на этих проектах.

Сократили немного маркетинг и в России. Ужесточили критерии окупаемости рекламных кампаний. Оптимизировали расходы по email-маркетингу — перешли на нового провайдера. Оптимизировали инфраструктуру сервиса — теперь мы гораздо эффективнее используем ресурсы хостинга Amazon Web Services.

Думаем о переходе на долгосрочную предоплату. Такая модель взаимоотношений с поставщиками услуг дает нам возможность экономить. Например, Amazon Web Services может предоставить скидки до 70%. Счета выставляются в долларах и евро, и такой подход позволит сократить расходы.

За последний год наш стартап в несколько раз вырос по количеству сотрудников. Быстрый рост — это очень круто, но не всегда удается найти достаточно средств, чтобы удовлетворить все возникающие потребности. В общем, наша оптимизация коснулась трех направлений: производственные процессы, workplace и производственные ресурсы.

Чтобы добиться быстрых результатов за оптимальную стоимость, мы воспользовались услугами аутсорс-специалистов. С их помощью мы сделали MVP и очень довольны результатом. Мы подготовили детальное ТЗ и за два месяца и весьма скромные деньги получили рабочий продукт с минимальным набором необходимых функций. В него вошли: скрипт подмены номеров, запись звонков, журнал и статистика звонков.

Хотя продукт требовал серьёзной доработки, с таким прототипом мы уже получали клиентов. Преимущество подхода заключалось в значительной экономии времени на поиск программистов и низкую стоимость разработки — своими силами мы бы потратили на это четыре месяца (и вдвое больший бюджет).

Ещё один пример оптимизации ресурсов — наш временный офис. Мы делили его с тремя другими стартапами — не коворкинг, а именно полноценный офис с кухней, туалетами и переговоркой. У каждой компании было своё выделенное пространство. Мы выбрали такой вариант, так как для нас постоянная удалённая работа не эффективна, а коворкинг на 22 человека (столько в нашей команде сейчас) обходится дороже в полтора раза. Также отслеживали распродажи техники и купили крутой сервер за смешные деньги.

Во время кризиса 2008 года, когда в агентстве PR Partner работало всего 8 человек, мы на некоторое время переехали в квартиру, в которой сделали офис, однако это решение было неудачным, атмосфера стала совсем не той, добираться было неудобно. В итоге пришлось всё же сокращать двух сотрудников, которые остались без нагрузки, и искать офис подешевле, но в бизнес-центре. На время был заморожен образовательный бюджет, то есть инвестиции в обучение персонала.

Во время этого кризиса, который ещё только разворачивается, мы не стали ничего сокращать. Однако мы сейчас не нанимаем и не удерживаем персонал. Обычно мы предлагаем повышения, если сотрудник в PR Partner давно, но сейчас не тот период. В этом году мы не индексировали зарплату, это также можно считать сокращением расходов, ведь планово на это было заложено 10%.