«Успехи и неудачи должны становиться частью коллективной памяти» — Как обратить ошибки сотрудников на пользу компании19.02.2016 09:24

Крупные корпорации в случае скандала, такого как «Дизельгейт» Volkswagen, или обвинения Citigroup в махинациях со ставками на валютном рынке, признавая свою вину, зачастую, перекладывают её на плечи конкретных сотрудников. Их публично объявляют ответственными за ошибки.

Дэйв Цвибек — технический директор компании Next Big Sound, которая занимается аналитикой в области потокового воспроизведения музыки, написал книгу «Преодоление вины: обучение методом проб и ошибок». Цвибек убежден, что возлагать вину на отдельных сотрудников — неконструктивно. В интервью Fist Round Review Цвибек рассказал, как молодым и растущим компаниям сделать шаг в сторону от этой практики и научиться извлекать из ошибок уроки.

«Порицание и навешивание ярлыков позволяют составить удобную картину любой неприятной ситуации, и в эту картину легко поверить, — рассуждает Цвибек. — Поверив, мы говорим себе, что эта теория объясняет всё, и перестаём учиться. Это даёт короткую передышку в борьбе со сложным устройством систем и организаций, но в долгосрочной перспективе приносит вред, потому что мы перестаём замечать уязвимые места». Он считает, что единственный способ осмыслить какое-либо происшествие, — это отказаться от возложения вины и назначения наказания.

«Допустим, произошёл какой-то конфуз. Через пять минут мы понимаем, что случилось, и кто ответственен: это Бобби и Сьюзен облажались. Это приятная мысль, потому что она даёт однозначное объяснение произошедшему, указывает на так называемый корень проблемы. Мы нашли виноватых и можем их наказать, чтобы такое больше никогда не повторилось. Можем даже начать лучше думать о нашей корпоративной культуре и о коллегах, если виновники прокола признают ошибки и покаются», — говорит Цвибек.

Но в таком случае, с его точки зрения, от внимания ускользают важнейший урок, который можно было извлечь из произошедшего инцидента: «Мы точно уверены, что такого не произошло бы, если бы не Бобби и Сьюзен? Ответ: нет. Условия, которые сделали происшествие возможным, никуда не делись. А те двое, лучше других понимающие хрупкость системы, в которой это случилось, помочь уже не смогут. Другие сотрудники, которые тоже примерно понимают причины произошедшего, будут молчать, потому что не захотят, чтобы их осуждали. Вот в чём проблема с виной и наказанием».

В пример он приводит «Дизельгейт». Тогда глава американского подразделения автоконцерна заявил, что вся ответственность лежит на двух программистах, которые «зачем-то» внесли в программное обеспечение правки, приведшие к занижению результатов тестов на выбросы.

«Вы увольняете этих инженеров, чтобы продемонстрировать, как серьезно относитесь к этому инциденту. Но вы не выясняете, как и что они на самом деле сделали, и не можете гарантировать, что такое не повторится. Чем эти программисты руководствовались? На них давило начальство, или дедлайны? Какие более глубокие проблемы внутри компании могли привести к этому? Без ответов на эти вопросы вы не научитесь ничему и вряд ли станете лучше», — уверен Цвибек.

Он полагает, что владение полной информацией — важнее, чем наказание: «Посмотрим на систему исполнения наказаний. Иногда люди получают иммунитет в суде в обмен на информацию. А такие люди, в отличие от наших коллег, бывают виноваты и в убийствах. Почему так? Потому что эти люди могут предоставить информацию, которая гораздо важнее, чем любой эффект, достижимый посредством наказания».

Цвибек разработал программу действий, которые следует выполнить, чтобы обратить всесторонние знания о причинах проблемы на пользу компании.

Установить контекст

Во многих компаниях «разбор полётов» проводят только по окончании проекта — чтобы обозначить и попытаться проанализировать факторы, которые привели к провалу. Цвибек считает, что глубокий анализ мог бы помочь осмыслить и оценить события, но, как правило, всё сводится к разговорам, от которых никакой пользы.

Разбираться в происходящем, по его словам, стоит на каждой стадии работы над проектом — это облегчит усвоение полезной информации и об успехах, и о неудачах. Самое важное, считает Цвибек, это напоминать команде, что все вы — учитесь: людей следует побуждать извлекать опыт по ходу дела, а не только из итогового результата.

Такой опыт позволит улучшать системы: никого не будут порицать, стыдить, понижать в должности или увольнять за предоставление всесторонней информации о происшествии.

Восстановить график событий

График должен базироваться на показаниях тех людей, которые имели отношение к происшествию, и тех, на кого оно повлияло. «Если произошёл действительно серьезный провал, или наоборот успех, постройте временной график, и добавьте туда как можно больше замечаний с различных точек зрения — от маркетологов, PR, HR, программистов и так далее», — рассуждает Цвибек.

Это позволит «переместить назад во времени» всех вовлечённых в процесс. «График не должен строиться с позиций текущего момента, когда в общих чертах уже известно, что случилось. Нужно восстанавливать картину произошедших событий, чтобы понять, о чем думали люди», — говорит он.

Цвибек советует спросить у каждого, что ему было известно, когда ему стало это известно и как. Для лучшего эффекта стоит попросить описать, что произошло, но не объяснять это, и уточнить, как человек воспринимал происходившее в каждый момент времени. У Цвибека есть список вопросов, которые стоит задавать сотрудникам в таких ситуациях:

• «Мы знали об этом, или узнали только постфактум?»
• «Когда нам стало об этом известно?»
• «Недавно мы сталкивались с похожей проблемой. А эта чем отличается?»
• «Что мы сделали правильно?»
• «Откуда мы это знаем?»

Он считает, что надо спрашивать «как?», а не «почему?» — это позволяет добраться до истинных причин. Попытки выяснить «почему» ведут к предвзятым ответам.

Закрыть вопрос

Первым делом нужно определиться, как устранять последствия инцидента и составить программу план. Можно обсуждать эти вопросы на совещаниях и на индивидуальных встречах с отдельными сотрудниками или целыми командами. Руководитель должен как можно шире распространить информацию о сделанных выводах. «Успехи и неудачи должны становиться частью коллективной памяти в любой организации, которая хочет учиться. Я рекомендую делать общую рассылку или выступать на общих собраниях», — говорит Цвибек.