«Стартапы в неволе не размножаются» — Мнение Аркадия Морейниса10.01.2017 17:23

По контуру организационной структуры компании проходит граница между свободным рынком и плановым хозяйством.

1. Внутри компании — командное управление, бюджетирование, штаты и зарплаты, централизованное распределение ресурсов. Снаружи — закон спроса и предложения, рыночное ценообразование, биржа труда, конкуренция за покупателей и за доступ к ресурсам.
2. Плановое хозяйство позволяет компаниям расти и функционировать с упорством бульдозера. Однако новые продукты, как правило, появляются в хаотичной среде свободного рынка.
3. Еще недавно эта проблема не стояла настолько остро. Сейчас динамика изменений технологий и рынков стала настолько быстрой, что появление новых продуктов — это единственный способ для компаний не столько расти, сколько выживать.

Выращивание новых продуктов внутри планового хозяйства компании — это источник внутренних конфликтов. Эти конфликты — не результат самодурства или недостатка управленческих способностей руководства. Появление таких конфликтов неизбежно и обусловлено идеологическим несоответствием между внутренним устройством компаний и рыночными механизмами.

1. Конкуренция за ресурсы.

• Зарождающийся продукт не способен честным образом конкурировать за ресурсы компании с центрами прибыли.
• «Искусственное вскармливание» не приносящего деньги продукта вызывает конфликт с сотрудниками центров прибыли.

2. Цены и ценности.

• Инициаторы продуктов не берут на себя риски. Зато, в случае успеха, они получают бонусы. Ценности акционерв компании и инициаторов не выровнены, это источник конфликта.
• Инициаторы либо не ценят стоимость ресурсов компании, либо компания выкатывает им неподъемную стоимость ресурсов, рассчитанную на центры прибыли. Различные методы расчета стоимости ресурсов — источник конфликта.

3. Цели.

• Инициатор продукта не понимает, как он сможет заработать кучу денег в рамках иерархической структуры компании. Бонусы и премии — это не то, ради чего настоящие джедаи захотят выкладываться по полной программе.
• Залог роста нового продукта на рынке — это конкуренция со старыми продуктами и решениями. Старые продукты — это центры прибыли компании. Компания не может пригреть на груди змею, разрушающую их текущий бизнес.

4. Риски и неудачи.

• Основа функционирования компании — стремление к 99% успешности всех своих проектов. Новый продукт — это 99% вероятности неудачи. Нельзя одних хвалить за отсутствие неудач, а других поощрять на неудачи — это источник конфликта.
• Существующие в компании бизнес-процессы и процедуры направлены на максимальное снижение рисков. Новые и, по определению, рискованные продукты не смогут честным образом пройти фильтры существующих процессов и процедур. Общее изменение процессов повысят риски компании в целом, изменение этих процессов лишь для некоторых участников — источник конфликта.

Как следствие:

1. Корпоративные «университеты инноваций», тренинги и прочие программы сами по себе не могут решить проблему выявления талантов и появления новых продуктов. Это невозможно без экономических и организационных изменений внутри компании, позволяющих рождаться «корпоративным Цукербергам», как по деньгам, так и по статусу.
2. Создание «островков инноваций», внутренних инкубаторов локализует источник конфликта и позволяет держать его на первых порах под контролем, отговариваясь тем, что это внутренняя «свободная экономическая зона». После первой же неудачи, которая произойдет с вероятностью 99%, все равно рванет.
3. Покупка стартапов — это не панацея. Держать их снаружи — не в полной мере использовать потенциальный синергетический эффект. Погружать их внутрь — трудности интеграции, сопровождающиеся по сути теми же внутренними конфликтами. Слишком много купленных стартапов умирает де-юре или де-факто внутри купивших их компаний.