«Собеседования бесполезны — по крайней мере, в традиционной форме»
Нобелевский лауреат в области поведенческой экономики Ричард Талер — о том, как справляться с предрасудками в жизни и бизнесе.
Перевод подготовлен изданием «Идеономика».
Для профессора Ричарда Талера не имеет значения, выступает ли он перед лекционным залом в Чикагском университете или снимается в Голливуде с Селеной Гомес. Дело его жизни — понять и объяснить предубеждения, которые мешают принимать правильные решения.
В 2017 году он был награжден Нобелевской премией за четыре десятилетия исследований, которые объединяют психологию человека и социальную науку в экономическом анализе. В своих лекциях, статьях и даже яркой эпизодической роли в художественном фильме «Игра на понижение» Талер преподносит экономистам, политикам, бизнес-лидерам и потребителям такие фразы, как «ментальный учет» и «подталкивание» — концепции, которые объясняют, почему люди и организации иногда действуют против своих собственных интересов, как можно справиться с некоторыми предубеждениями и изменить поведение.
В этом интервью Биллу Явецки и Тиму Коллеру для McKinsey Талер высказывает мысль, что бизнес-лидеры могут применять принципы поведенческой экономики и поведенческого финансирования при распределении ресурсов, для генерации прогнозов, а также сталкиваясь с трудным выбором в сомнительных деловых ситуациях.
Записывайте все
Одна из крупных проблем, с которыми сталкиваются компании — это ретроспективные предрассудки, когда пережив что-то, люди думают, что они все об этом знают. Поэтому, если сейчас спросить людей, думали ли они когда-либо, что это возможно, чтобы у нас был президент-афроамериканец перед женщиной-президентом, они ответят: «Да, это может произойти».
Все, что было нужно, — чтобы появился соответствующий кандидат. Очевидно, однажды так и случилось. Но, конечно, десять лет назад никто не думал, что это возможно. Так что все мы — гении постфактум, задним числом.
Хуже, что руководители усугубляют эту проблему. Потому что у них существует ретроспективная предвзятость. Когда принимается какое-то решение, которое в перспективе выглядит правильным, генеральный директор скажет: «Да, отлично. Давайте рискнем. Выглядит хорошо».
Два года спустя или пять лет спустя, когда выясняется, что у конкурента появилась лучшая версия того же продукта, который, как мы думали, был отличной идеей, генеральный директор припомнит, мол, «мне никогда не нравилась эта идея».
Один способ, который я предлагаю своим студентам — я предлагаю его в отношении многих вещей, поэтому в этом разговоре он может появиться не один раз, — это «записывать все». У меня есть коллега, который говорит: «Если вы что-то не записали, этого никогда не было».
Что дает запись? Я призываю своих студентов, когда они обсуждают с начальством, будь то генеральный директор или кто-то еще, некое серьезное решение — не то, покупать ли тот компьютер или этот, а судьбоносные карьерные решения, — прежде всего определить цели, которых мы хотим достичь, объяснить, почему мы собираемся попробовать эту рискованную авантюру, рискованные инвестиции. Нужно запомнить тот факт, что генеральный директор и другие люди, которые одобряют решение, считают, что у конкурента нет аналогичного продукта в стадии разработки, что не ожидается серьезного финансового кризиса.
Сейчас легко понять, что различные хорошие решения, принятые в 2005 году, пять лет спустя казались глупыми. Они не были глупыми. Просто не повезло. Поэтому у любой компании, которая может научиться различать плохие решения и плохие результаты, есть фора.
Прогнозирование глупостей
Это интервью проходит в центре Нью-Йорка, и это напоминает мне одну старую историю. Амос Тверски, Дэнни Канеман и я были здесь с визитом к руководителю большой инвестиционной компании. У нас было предложение для них. Их прогнозы прибыли всегда формулировались так: «В следующем году эта компания заработает $2,76». Мы сказали: «Почему бы вам не задавать пределы достоверности: прибыль будет от $2,50 до $3,00 в 80% случаев?»
Они отбросили эту идею очень быстро. Мы сказали: «Послушайте, мы понимаем, почему вы не хотите делать это публично. Но почему бы вам не делать это внутри компании?»
Университет Дюка проводит опрос среди финансовых директоров, кажется, ежеквартально. Один из вопросов, который они задают им, — это прогноз дохода по индексу S&P 500 в течение следующих 12 месяцев. Они спрашивают про доверительный интервал 80%. Результат должен лежать между самой высокой и самой низкой оценкой в 80% случаев. Но за десятилетие, что они этим занимаются, результат оказался в обозначенных пределах только в трети случаев, а не в 80%.
Причина в том, что их доверительные интервалы слишком узкие. Был целый период, предшествовавший финансовому кризису, где медианная низкая оценка, наихудший сценарий, был на уровне нуля. Это безнадежно оптимистично. Мы спросили авторов: «Если бы вы ничего больше не знали, как бы выглядел рациональный прогноз на основе исторических данных?»
В этом случае прогноз был бы от -10% до +30%. Если вы это сделаете, вы будете правы в 80% случаев — 80% результатов будут попадать в ваш диапазон. Но подумайте о том, какими идиотами вы можете выглядеть. В самом деле? Это ваш прогноз? Где-то между +30 и -10? Из-за этого вы будете выглядеть идиотами.
В этом случае кажется, что вы не способны прогнозировать движение рынка. Но вы и в самом деле этого не можете, да и никто не может. Поэтому если вы опубликуете прогноз, из-за которого вы выглядите идиотами, это будет достоверно.
И записывайте. У любого, кто делает повторные прогнозы, должна быть запись. Если у вас есть запись, можно в любой момент вернуться к ней. Это требует немного терпения. Но отслеживание поможет вернуть людей на землю.
Политика побуждения
Организационный принцип побуждения — это то, что мы называем архитектурой выбора. Архитектура выбора может применяться в любой компании. Как мы создаем варианты для людей? Как это влияет на выбор, который они делают? Допустим, речь идет об оздоровлении сотрудников.
Одна из приятных вещей, которую сделал архитектор в нашем новом здании бизнес-школы Booth — это что преподаватели сидят на трех этажах: третьем, четвертом и пятом.
Их соединяют открытые лестничные пролеты. Это полезно по двум причинам. Во-первых, люди немного больше двигаются, потому что эти лестницы выглядят симпатично по сравнению с лестницами, которые служат в качестве пожарных выходов.
И это дает людям возможность чувствовать себя более связанными. Вы можете слышать людей. Я сижу на четвертом этаже, так что нахожусь посередине. Идя по коридору, я могу случайно встретиться с людьми не только со своего этажа, но даже с соседних. Потому что я могу услышать чей-то голос и захотеть поговорить с этим человеком.
Есть много способов проектировать здания, которые сделают людей более здоровыми и заставят их ходить больше. Я написал в New York Times небольшую колонку о том, как подталкивать людей к чему-то, сделав это веселым и забавным. Один парень из Лос-Анджелеса написал мне и рассказал, что они восприняли это всерьез.
У них не было открытой лестницы в их здании, но они поработали над имеющейся лестницей, и там стало приятнее находиться. Они стали ставить в коридорах музыку и дали каждому выбрать по две песни. Они установили доски, куда люди могли прицеплять украшения и забавные заметки. Я недавно что-то читал о другом здании, которое переняло эту идею.
Поскольку сотрудники должны использовать карты для входа и выхода, можно отслеживать, кто приходит и уходит, а потом рассылать им на телефон или Fitbit отчеты о том, сколько шагов они сделали по лестницам. Такие подходы можно применять в любых решениях, которые принимает фирма.
О разнообразии
Сейчас часто говорят о разнообразии. Мы чаще всего думаем об этом с точки зрения таких вещей, как расовое, гендерное или этническое разнообразие. Все это важно. Но также важно разнообразие в том, как люди думают.
Когда я приехал в Чикаго в 1995 году, меня попросили помочь создать лабораторию поведенческой экономики. В то время у нас было всего два опытных профессора, включая меня. Лаборатория балансировала на грани исчезновения. Сейчас нас почти 20. Пока мы росли, я подталкивал своих коллег.
Иногда мы видим кандидата и говорим: «Этот парень не похож на нас». Это не значит, что лично не похож. Это значит, что его исследование отличается от исследований, которые мы проводим. Конечно, есть предел. Мы не хотим нанимать кого-то, кто изучает астрофизику в отделе поведенческой науки. Хотя нам бы пригодился прирост IQ.
Но я продолжаю говорить: «Нет, нам нужно нанимать людей, которые думают иначе, чем мы, особенно молодых исследователей. Потому что мы хотим рисковать». Это место, где можно рисковать. Этот человек делает вещи, которые немного отличаются от того, что делаем мы.
Либо этот кандидат убедит нас, что нам стоит обратить внимание на его или ее исследование, либо, может быть, станет работать в более похожем на нас ключе, или ничего из вышеперечисленного, и он или она уйдут и отправятся куда-нибудь еще. Ни один из этих результатов не выглядит ужасным. Но во многих компаниях все выглядят одинаково, и все они учились в одних и тех же школах. Они все думают одинаково. И это не позволяет учиться друг у друга.
Была такая фраза у Альфреда П. Слоуна. Основатель General Motors, заканчивая какую-то встречу, сказал что-то вроде: «Кажется, все мы со всем согласны здесь, поэтому я предлагаю отложить работу и возобновить ее через неделю, когда люди успеют подумать о других идеях и о том, что в этом подходе может быть неправильным».
Я думаю, что сильные лидеры, уверенные в себе и защищенные, которые чувствуют себя на своем месте, будут приветствовать альтернативные точки зрения. Те, кто не защищен, не будут, и это рецепт катастрофы. Вам нужна организация, где кто-то подскажет боссу, прежде чем он сделает какую-нибудь глупость.
Найдите способы дать людям обратную связь, запишите ее и не позволяйте боссу думать, что он или она все это знает. Найдите способ избавить начальника от предрассудков. Это работа каждого. Вы бы хотели, чтобы эту работу начальник делал сам, но некоторые из них не очень хороши в этом.
Принятие оптимальных решений с помощью технологий
В плане возможностей технологий мы пока находимся в самом начале пути. Некоторые приложения в секторе здравоохранения, я думаю, полностью изменятся. Возьмите диабет, например — серьезная болезнь и источник огромных расходов. [Для диабета 2 типа] большая часть проблемы заключается в том, что люди не принимают необходимое лекарство.
Если бы они улучшили свое питание и принимали лекарство, большая часть их проблем исчезла бы. У нас уже есть технология, позволяющая вставить кое-что в ваше тело, что будет постоянно измерять уровень сахара в крови и впрыскивать соответствующую дозу лекарства. Раз, и у нас больше нет проблемы, по крайней мере, с точки зрения лекарств.
Существует множество опасений по поводу искусственного интеллекта. Я склонен к оптимизму. Нам не нужно заглядывать в будущее, чтобы понять, как технологии могут помочь нам принимать более правильные решения. Если задуматься о том, как банки решают, кому предоставить кредитную карту и какой кредит дать, то это делается с использованием простой модели, которой по меньшей мере 30 лет.
Я вижу, что так называемая Moneyball-революция в спорте — которая постепенно проникает во все виды спорта, — приносит меньше результатов в области управления персоналом, чем могла бы. Я думаю, что именно в этой сфере мы можем увидеть самые большие изменения в течение следующего десятилетия.
Собеседования, грубо говоря, бесполезны — по крайней мере, в традиционной форме, когда вас спрашивают: «Кем вы видите себя через десять лет? Какой ваш самый большой недостаток?» «О, я слишком честен. Я слишком много работаю. Это два моих самых больших недостатка».
Так называемые структурированные интервью могут быть лучше, но мы хотим превратить разговор в тестирование, хоть в какой-то степени. Мы же не будем нанимать гонщика на основании собеседования. Мы посадим его в машину или еще лучше, потому что это было бы дешевле, за видеоигру, чтобы посмотреть, как он ездит.
Труднее понять, как люди принимают решения. Но есть одна трейдерская компания, которую я хорошо знал. Они нанимают самых умных людей, которых только можно найти сразу по окончании школы. Им все равно, знают ли эти ребята что-нибудь об опционах.
Но они дают им возможность сделать ставки и такое количество денег, которое достаточно для ребят, чтобы они задумались об этом. Итак, сегодня вечером состоится спортивное мероприятие, и все они будут делать ставки. Чего они хотели добиться? Они пытались научить их, каково это — оценивать ставку, проигрывать или побеждать. Это было частью подготовки и оценки.
Это была работа, которую они учились делать, как быть трейдерами. Теперь этой работы, вероятно, больше не существует, но есть другая. Найдите способ имитировать реальную работу во время собеседования и проверьте человека, а не тратьте время на ненужную болтовню. Потому что она даст вам лишь понимание того, понравился ли вам человек — что может быть важно, если вы собираетесь работать с ним днем и ночью.
Если врач нанимает медсестру, которая будет работать с ним в небольшом офисе, важно, чтобы они ладили. Но если вы нанимаете кого-то, кто придет на работу в крупную глобальную компанию, вероятность того, что человек, проводивший собеседование с кандидатом, будет с ним работать, бесконечно мала. Поэтому нам все равно, что интервьюер думает о собеседнике. Нам важно, что собеседник может дать организации.
Статьи по теме:
- Как роботы выбирают правильных работников.
- Пять человеческих заблуждений, которые может использовать любой предприниматель.
- Как избегать глупостей при принятии решений.
© vc.ru
